Совершенствование аттестации и оценки персонала гостиничного комплекса "Парк-отель Европа"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Введение

аттестация персонал гостиничный

Актуальность темы работы определяется важностью проведение аттестации руководителей и специалистов сферы СКС и туризма, от квалифицированной работы которых в конечном итоге зависит эффективность работы самой организации.

Умение руководителей высшего и среднего звена организации грамотно общаться со своим персоналом (неважно уже работающим или вновь поступающим), принимать взвешенные и обоснованные решения — залог успеха деятельности организации, с которой, естественно, связано получение прибыли.

Объект — гостиничный комплекс «Парк-отель Европа».

Предмет — оценка и аттестация персонала для гостиницы «Парк-отель Европа».

Цель исследования — проект мероприятий по совершенствованию аттестации и оценки персонала гостиничного комплекса «Парк-отель Европа».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

— изучение зарубежной и отечественной литературы, пособия, нормативно-правовая база законодательства, журналы, а также ресурсы Интернета по вопросам аттестации руководителей и специалистов в сфере СКС и туризма.

— изучение особенностей проведения оценки и аттестации персонала гостиничного предприятия «Парк-отель Европа».

— разработка предложение по совершенствованию методов аттестации руководителей и специалистов в гостинице «Парк-отель Европа».

Методологическую базу работы составляют как общенаучные, так и специальные экономические методы. В частности, широко использованы такие общелогические методы, как анализ, синтез, сравнение, абстрагирование, аналогия, моделирование. Кроме того, в работе применялись конкретно-исторический, формально-логический, структурно-функциональные методы исследования.

Достижением данных целей обусловлена структурой работы, которая состоит из введения, трех глав (первая глава включает в себя два параграфа, вторая глава — два параграфа и третья глава- один параграф), заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы аттестации руководителей и специалистов предприятий СКСиТ

1.1 Определение сущности процесса аттестации

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличие официальных распорядительных документов Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — М.: Эксмо, 2009. — 288 с.

В определении аттестации имеются ключевые элементы:

1) Систематичность. Аттестация не проводится от случая к случаю. Если решили проводить аттестацию, то следует установить периодичность — 1 раз в квартал или полугодие или, но не реже раза в год.

2) Формализованность, то есть письменное закрепление информации на носителе. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Таким образом, должны быть заранее заданы продуманные и соответствующие должностным обязанностям критерии, определено, что мы оцениваем.

Должны быть установлены стандарты работы, иначе придется оперировать словами «плохой-хороший», а оцениваемый, вправе не согласиться.

Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения по поводу определения оценки или аттестации не существует. То же самое происходит и с используемыми в англоязычной литературе терминами — Performance aappraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review, Appraisal instrument, Performance update, Performance survey, Performance summary.

Но вот, что важно: какое бы название не было выбрано, важнее определиться с целью и содержанием, иначе можно разработать дорогостоящую процедуру, результаты которой будут пылиться в архиве, и о которой с содроганием будут вспоминать все участники.

Не существует хороших или плохих методов оценки. Они могут быть подходящими или не подходящими для данной компании в данный момент времени. Если организация решила провести оценку (аттестацию), то ей следует применять именно тот метод, который действительно требуется в служившейся ситуации.

Не секрет, что многие руководители (и не только российские) воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру. И чем больше менеджер тратит времени и сил на не привычную для него работу по обработке анкет и вводу данных в компьютер, тем больше его не довольства. Кроме того, не всех устраивает тот факт, что оценке подвергается не только рядовой персонал, но и топ-менеджмент.

Первые лица компаний тоже часто бывают уверены, что оценка персонала — это пустая трата времени, и они сами отлично все знают о своих подчиненных. Сотрудники, в свою очередь не спешат идти на встречу начальству и не предлагают провести оценку собственной работы, считая, что инициатива наказуема.

Тем не менее, при правильном проведении оценка-это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса. Обратная связь помогает пресечь недовольство сотрудников на самых первых этапах посредством открытого и честного диалога. Как есть преимущества для персонала, так есть они для компании. Отметим преимущества:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.

Оценка помогает выяснить готовность сотрудников к решению стратегических задач в будущем. Во-первых, она позволяет получить точные результаты деятельности персонала (в количественном и качественном выражении). Во-вторых, она дает возможность увидеть профессионально-деловой потенциал сотрудников.

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.

Если в компании грамотно оцениваются сотрудники, проводится ротация и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять управленческие позиции (и не только их) сотрудниками компании. Во многих организациях топ — менеджеры, считают, что легче набрать людей со стороны. В действительности же продвижение собственных работников на руководящие должности ощутимо уменьшают затраты на поиск новых сотрудников и их адаптацию в компании, а также на выплату комиссионного вознаграждения кадровым агентствам. Только что пришедшие сотрудники, как правило адаптируются в новой для них организации в течение 3−9 месяцев и все это время не могут работать в полную силу. Плюс к этому, обучением новичка занимается наставник — опытный сотрудник компании, который отвлекается от своих прямых обязанностей, что тоже приводит косвенным финансовым потерям для компании. Еще одно достоинство продвижения собственных сотрудников на руководящие позиции — их лояльность по отношению организации.

3. Создание целенаправленной программы развития персонала.

Всех хорошо известно, что для успешности бизнеса необходима программа развития персонала (Personnel Development, Human Resource Development), причем она должна быть целенаправленной. Почти в каждой крупной организации есть подразделение или же сотрудник, который отвечает за данное направление деятельности. Оценка персонала позволяет определить текущую потребность в тренингах, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных сотрудников. Здесь реализуется точечный подход к различным группам персонала. Компания может, исходя из своей стратегии и данных, полученных в ходе оценки, вкладывать большую часть средств в работу с какой-то одной частью сотрудников, например специалистов по продажам. Таким образом, происходит расстановка приоритетов в структуре расходов на обучение.

4. Мотивация персонала

Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников — появляются формализованные данные для пересмотра зарплаты, бонусов и т. д. Являясь основой для создания программы развития кадрового резерва и предоставления обратной связи, она мотивирует персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает опасность ухода лучших специалистов. Также оценка подталкивает работников к профессиональному совершенствованию и карьерному росту.

5. Построение корпоративной культуры

Очень важную роль оценка играет в укреплении корпоративной культуры и формировании корпоративной идентичности. Именно система оценки доводит до персонала понимание стратегии организации, ее миссии и видения через предъявляемые требования. Желаемые нормы поведения сотрудников в компании получают в оценке поощрения.

6. Организационное развитие

Построение системы оценки, хотя и косвенно, помогает совершенствовать организационные взаимоотношения. Перед ее внедрением надо четко представлять, как работают линейное и матричное подчинение и система делегирования полномочий, иметь для всех позиций должностные инструкции (Job Description) и так далее.

«Аттестация кадров» — это элемент кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда Дятлов Т. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: РИОР, 2009. — 361 с.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в три года. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценку результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.

Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Общие цели аттестации можно определить следующим образом:

— улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;

— повышение ответственности и исполнительной дисциплины. Основными целями аттестации выступают:

— оценка результатов труда сотрудника;

— определение соответствия их занимаемой должности;

— выявление недостатков в уровне подготовки;

— составление плана развития работника Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008. — 192 с.

Дополнительные цели:

— проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации, работодателю и руководству);

— проверка мотивации к труду, к работе в данной -определение перспектив развития карьеры работника. Специфические цели:

— определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

— улучшение морального и психологического климата в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

1. Отбор кандидатов на вакантную должность

На данном этапе устанавливается соответствие профессиональных и личностных характеристик кандидата требованием должности, корпоративной культуры компании. Прогнозируется, впишется ли в коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде.

2. Окончание испытательного срока

При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на испытательный срок (чаще всего, 3 месяца). Его задачи на этот периуд могут быть прописаны иначе, чем в форме текущей оценки. Часто в качестве задач указывается приобретение знаний о продуктах или бизнес-процессах в компании. Например, для сейлз — менеджера, уже имеющего навыки продаж в другой отрасли, главная задача на испытательный срок — изучить конкретный продукт, с которым ему придется работать. Новичку также могут доверить небольшой проект, который он выполнять под контролем куратора. Основная цель на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата должности.

3. Текущая оценка деятельности

Цикл текущей деятельности персонала совпадает с финансовым годом. Для новых сотрудников отчет текущего периода начинается после прохождения испытательного срока. Если, к примеру, сотрудник пришел в компанию 1 июня, то по прошествии испытательного срока на оставшиеся четыре месяца до конца периода перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки принимаются решения о пересмотре заработной плате и премирования, составляется план развития и карьерного роста сотрудников.

4. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии.

5. Принятие решения об обучении сотрудника

На данном этапе необходимо выявит потребности персонала в профессиональном и личном обучении, а также замерит текущие знания сотрудников. Но в любом случае обучение должно соотносится со стратегическими целями компании.

6. Формирование кадрового резерва

Главное при формировании кадрового резерва — это определение потенциала сотрудников с акцентом на личных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению.

7. Принятия решения об увольнении работника Журавлев, А С. Управление персоналом. — М.: Эксмо, 2006. — 301 с.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его не соответствия занимаемой должности.

1.2 Методы и критерии оценки при аттестации специалистов

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала:

Аттестация

«360 градусов»

Управление по целям

Установление стандартов и нормативов

Оценочные шкалы

Ранжирование

Парные сравнения

Управление результативностью

Аттестация

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации — это ее официальный статус.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличие официальных распорядительных документов. Согласно «Положению об аттестации» из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: (проработавшие не более трех лет после окончания вуза), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ — менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджемента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5−11 человек. Число членов комиссии, как правило бывает не четным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию, которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут рассматриваться и без его присутствия.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового Кодекса Российской Федерации. «Несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; (п. 3 в ред. Федерального закона от 30. 06. 2006 № 90-Ф3). «

Следует учесть, что перед увольнением работодатель должен сделать сотруднику предложение о переходе на другое место работы.

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае не удачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Оценка «360 градусов»

Применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 «градусов» используется случае оценки руководителей или сейлз -менеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его областей развития Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Эксмо, 2008. — 198 с..

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка (рис. 1.).

Рисунок 1 — Схема оценки по методу «360 градусов» Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. — М.: Эксмо, 2008. — 198 с.

Для проведения оценки выбирается группа из 7−12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный, вышестоящий, топ-менеджер, который сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники оценки на бумажных носителях или в системе он — лайн.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе он — лайн — это происходит автоматически). Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности — респонденты не должны боятся, что их ответы увидит оцениваемый, — только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, представляя, таким образом обратную связь.

Управление по целям

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

постановка целей;

планирование работы;

текущий контроль;

оценка достигнутых результатов и подведение итогов Каминг М. В. Теория и практика менеджмента персонала. — М.: Эксмо, 2007. — 168 с..

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. — М.: Эксмо, 2008. — 192 с. ?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Шкалы оценки

Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и другое.

Существует огромное множество различных оценочных шкал. Шкалы могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, E) или описаниями (выдающийся, отличный, хороший, приемлемый, неприемлемый). Часто употребляются буквы или описания, чтобы не проводить параллель со школьными отметками (что особенно верно в случае с пятибалльной шкалой).

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

По большому счету, универсальных оценочных форм не существует. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особенности выполняемых работ. Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает: использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Чередующееся ранжирование

Рассмотрим данный метод на конкретном примере.

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию — ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс затем повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и другое.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников.

Управление результативностью

В 1980-х годах в дополнение к методу Управление по Целям пришел метод Управление Результативностью, который, в отличие от Управления по Целям, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью метода управления результативностью выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Суть метода — в сотрудничества менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально) Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — М.: Эксмо, 2009. — 288 с.

Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год. Несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику дается обратная связь по его работе и определяются пути устранения имеющихся недостатков.

На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и развития карьеры. В этом методе, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется и менеджером, и подчиненным. После этого во время собеседования согласуются их результаты.

В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим. Как мы уже и писали, что не существует хороших или плохих методов оценки. Они могут быть подходящими или не подходящими для данной компании в данный момент времени. Если организация решила провести оценку (аттестацию), то ей следует применять именно тот метод, который действительно требуется в служившейся ситуации. при правильном проведении оценка-это очень эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса. В настоящее время, с появлением персональных компьютеров и других средств оргтехники разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика

2.1 Общие сведения об организации

Парк-отель Европа расположен в чудесном сосновом бору недалеко от центра города. Оригинальный внешний вид гостиницы Белгорода оформлен в стиле альпийской деревни. Внутренняя отделка включает в себя элементы из натурального дерева, что придает интерьеру уютный вид загородного коттеджа.

Гостиничные номера Белгород предоставляет только европейского качества обслуживания: высокий комфорт для гостей, система кондиционирования и индивидуальные сейфы, возможность выхода в Интернет и телефонная связь.

Гостиница «Европа парк-отель» совершенно новая, построена в 2010 году с использованием современных технологий и оснащена новейшим оборудованием. Не все отели Белгорода могут гордиться таким преимуществом. Гостиничный комплекс уютно расположился среди вековых сосен, поэтому гости отеля смогут насладиться красотой русской природы из окон каждого номера в Белгороде, а также подышать свежим воздухом, насыщенным хвойным ароматом, на балконе. Профессиональный обслуживающий персонал готов выполнить любое пожелание гостей, сотрудники отеля знают несколько языков и могут свободно общаться с иностранными гостями.

Парк-отель Европа предоставляет неограниченные возможности для проведения различных коллективных мероприятий. Гостиницы Белгорода всегда очень гостеприимны. Уютный ресторан и вместительный банкетный зал превосходно подойдут для того, чтобы отметить ваш праздник. Свадьба, фуршет, день рождения, банкет или корпоратив пройдут на уровне люкс и надолго запомнятся всем гостям отеля! Для организации и проведения деловых мероприятий, конгрессов, корпоративных совещаний в гостиничном комплексе есть современный конференц-зал со всем необходимым оборудованием.

В гостинице «Европа парк-отель» также расположен полностью оборудованный фитнес-центр, плавательный бассейн, сауна, бильярд.

Контактная информация

Гостиница «Парк-отель Европа» находится по адресу: г. Белгород, ул. Волчанская д. 292Б, в 10 метрах от ресторана «Шишка».

Веб-сайт: http: //parkhoteleurope. ru

Корпоративная Миссия

Мы проявляем к гостям истинное гостеприимство.

Мы стремимся преобразовать жизнь тех, с кем «соприкасаемся» каждый день — это и есть наше понимание гостеприимства.

Для нас важна атмосфера взаимопонимания и уважения к мыслям, идеям и особенностям друг друга. Следование этим принципам позволяет нам добиваться выдающихся результатов.

Корпоративные цели

Мы стремимся быть предпочтительным брендом во всех своих сферах обслуживания и тем самым предпочитаемым для наших

— Сотрудников

— Гостей

— Владельцев (как сторонних собственников, так и акционеров)

Корпоративные Ценности

— Взаимоуважение (Mutual Respect)

— Честность и добропорядочность (Intellectual Honesty and Intergrity)

— Скромность (Humility)

— Самоирония (Fun)

— Креативность и новаторство (Creativity and Innovation)

Столпы превосходства

— Ясное видение бренда

— Целостность бренда

— Стабильная прибыльность

— Развитие сотрудников

Система ценностей компании

Вовлеченность сотрудников

Превосходный сервис

Удовлетворенность гостей —

Предпочтения гостей

Показатели работы отеля

Развитие и Рост

Вовлеченность сотрудников.

Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих из линейного руководителя, который полностью отвечает за деятельность гостиницы и ее структурных подразделений.

Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный соответствующими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Линейная организационная структура управления является логической стройной в формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решений проблем, требующих узких, специальных знаний.

Достоинства линейной структуры управления:

— четко выраженная ответственность;

— оперативность в принятии решений;

— согласованность действий исполнителей;

— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

— возможность поддержание дисциплины.

Недостатки линейной оргструктуры управления проявляются в высоких требованиях к руководителю, который должен быть подготовлен таким образом, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления и сферам деятельности.

Департаменты

1. Номерной фонд:

Служба приема и размещения. В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, оказание гостям различных информационных слуг, взимание оплаты за проживание и ведение необходимой документации. В обязанности этой службы входит также введение и поддержание в рабочем состоянии базы данных, отражающих информацию о гостях и состоянии номерного фонда. Служба приема и размещения осуществляет также сбор заявок и бронирование мест в гостинице, то есть обслуживает потенциальных гостей.

Служба приема и размещения включает в себя несколько должностей:

— администратор по приему и размещению гостей, оформляющий гостей на проживание, принимающий оплату и выписывающий счет гостю;

— портье, ответственный за предоставление информации гостям и функциональным службам гостиницы, а также за сбор, подшивку и хранение документации, кроме того, ответственный за выдачу ключей;

— администратор по бронированию мест в гостинице с ведением соответствующей документации, а также телефонный оператор, поддерживающий связь с междугородней и международной телефонными станциями, фиксирует наличие телефонных переговоров гостей из номеров, контролирует их оплату, а также оказывает услуги по утренней побудке, по просьбе гостя;

— фитнес центр SPA;

— хозяйственный отдел, включает в себя несколько должностей: горничные-отвечающие за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием гостей;

— - прачечная.

2. Комбинат питания.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и так далее.

В этой службе непосредственно на директоре ресторана замыкаются кухня во главе с завпроизводством, санврач, кондитерский цех во главе с заведующим и продовольственный склад. Комбинат питания включает в себя несколько должностей: метрдотели, официанты, буфетчики, бармены, а также обслуживающий персонал помещений ресторана.

3. Отдел по эксплуатации.

Значение инженерно-технической службы в любых гостиничных комплексах по мере насыщения их современным высокотехнологичным оборудованием все больше и больше возрастает.

4. Финансовый отдел.

Осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

5. Отдел продаж и маркетинга.

Маркетинговый отдел занимается тщательным изучением рынка спросов, вкусов, потребностей и ориентацией производства на этот рынок. Маркетинговый отдел используется для повышения эффективности управления услугами, т.к. позволяет создать более реальные программы производства и реализации продукции. Маркетологи анализируют рынок и производят его сегментацию, т. е. выделяют предпочтительные участки рынка, устанавливают цены на продукцию и разрабатывают ценовую политику и стратегию. Отдел также занимается вопросами рекламы, проведением рекламных акций, ознакомлением с деятельностью компаний широких кругов бизнесменов, предпринимателей и населения через участие в выставках; создает имидж компании и сохраняет ее репутацию, как надежного и честного партнера, участвует в выставках и форумах.

6. Отдел по персоналу.

Основная деятельность отдела по человеческим ресурсам заключается в планировании и прогнозировании человеческих ресурсов, проектирование и развитии организации, рекрутменте и отборе, адаптации персонала, его обучении и развитии, управление эффективности работы, а также в разработке корпоративной политике компенсаций и льгот, во внутренней коммуникации, в формировании бюджета затрат на персонал и контроле за его исполнением.

7. Служба безопасности.

Ответственна за поддержание здоровья и безопасности гостей и сотрудников.

2.2 Основные экономические показатели деятельности организации

В таблице 1 представим основные экономические показатели по гостинице «Парк-отель Европа».

Таблица 1 — Основные финансово-экономические показатели деятельности гостиничного предприятия

Наименование показателей

Ед.

изм.

Величина показателя

Темп роста в % к базовому варианту

2010

2011

2012 (10 месяцев)

1. Выручка от реализации

т.р.

52 563

61 498,7

65 703,8

17% в 2011 25% в 2012

2. Численность персонала

чел.

303

303

303

0

3. Среднегодовая выработка

1 работающего

т.р.

173,5

203

216,8

15% - 2011

20 в 2012

4. Фонд заработной платы персонала

т.р.

43 632

43 632

43 632

0

в т.ч. рабочих

т.р.

-

-

5. Среднегодовая заработная плата

1 работающего

т.р. (руб.)

144

144

144

0

6. Себестоимость (издержки обращения)

т.р.

57 104

57 104

57 104

7. Затраты на 1 рубль реализации

руб.

1,08

0,9

0,9

— 10%

8. Прибыль

т.р.

— 4541

4276,2

8557,2

206,2 в 2011

307 в 2012

9. Прибыль на 1 рубль реализации

руб.

— 0,08

0,07

0,13

190 в 2011

270 в 2012

10. Рентабельность

%

5,6

10,4

Как видно, из таблицы 1, прибыль за 2010 год отсутствовала, только что созданный отель работал в убыток, за счет разработанных нами мероприятий данное положение не измениться, даже наоборот расходы отеля увеличится. Но необходимо учитывать, что отель меняет данную ситуацию за счет программ по привлечению клиентов и повышения их лояльности, мы не рассматриваем эти данные в рамках данного проекта, но учитывая, что в 2011 году за счет увеличения количества клиентов, прибыль увеличилась на 17%, и на 25% в 2012 году. Таким образом, показатели по прибыли отеля перешли на плюсовую отметку и рентабельность предприятия увеличилась с 5,6 до 10,4%в 2012 году.

3. Аттестация руководителей и специалистов в организации

У каждой гостиницы свой собственный метод оценки персонала. Рассмотрим особенности проведения оценки персонала гостиничного предприятия «Парк-отель Европа». У «Парк-отель Европа» своя методика проведения аттестации и оценки персонала. Основная деятельность отдела кадров заключается в планировании и прогнозировании человеческих ресурсов, проектирование и развитии организации, рекрутменте и отборе, адаптации персонала, его обучении и развитии, управление эффективности работы, а также в разработке корпоративной политике компенсаций и льгот, во внутренней коммуникации, в формировании бюджета затрат на персонал и контроле за его исполнением.

Аттестация и оценка в гостиничном бизнесе происходит на разных этапах.

1) Отбор кандидатов на вакантную должность

Собеседование. Оно все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, то есть узнать его личные качества, манеры поведения.

Для того, чтобы устроится на работу в гостиницу «Парк-отель Европа», кандидат должен пройти три собеседования. Первое собеседование, проводится как отдельно с линейным руководителем, так и с менеджером по персоналу. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком с бизнес-процессами в компании, тогда как менеджер по персоналу может эффективнее определить соответствие кандидата корпоративной культуре. Затем второе собеседование уже проходит непосредственно с директором кадрового отдела. Если кандидат проходит успешно два собеседования, то его приглашают на заключительное интервью с генеральным менеджером.

2) Аттестация специалиста проходит после испытательного срока

Испытательный срок длится 3 месяца.

При окончании испытательного срока, непосредственный руководитель, проверяет специалиста на соответствие сотрудника должности, по оценочной форме. (Приложение Б).

В оценочной форме указывается: имя сотрудника, должность, табельный номер сотрудника, отдел, начало работы, руководитель, окончание испытательного срока, комментарии руководителя и сотрудника и роспись сотрудника, начальника, начальника подразделения и отдела кадров. В этой форме сотрудника оценивают по компетенциям. По компетенциям таких как: Ориентированность на действия, умение адаптироваться, коммуникабельность, ориентированность на гостя, надежность, работа в команде, управление временем и задачами, а также других качеств: технические навыки, внешний вид, посещаемость. Шкала оценки, проходит по пятибалльной шкале, обозначенными цифрами.

Расшифровка пятибалльной шкалы {1, 2, 3, 4, 5}

1 — Требуется серьезная доработка;

2 — Неудовлетворительно;

3 — Удовлетворительно;

4 — Хорошо;

5 — Отлично.

Оценив сотрудника, руководитель решает принять сотрудника или уволить.

По правилам отеля, каждый руководитель отдела должен через каждые 6 месяцев давать оценку работе сотрудников отдела. Аттестация представляет собой двустороннюю беседу между вами и руководителем вашего отдела или непосредственным руководителем, и ставит целью принятие согласованного обеими сторонами плана развития. Аттестация — возможность обменяться мнениями об уровне и результатах выполняемой работы, а также обсудить возможности карьерного роста, обучения и развития. Этот метод разработан руководителем гостиницы «Парк-отель Европа». (Приложение 1).

Перед аттестацией руководитель дает форму «План развития сотрудника» сотруднику. Сотрудник должен ее заполнить, составить план и оценить себя сам, после этого сотрудник отдает заполненную форму своему руководителю. Затем руководитель оценивает сотрудника на этой же форме.

Руководитель назначает время для обсуждения и результатов оценки.

Шкала оценки, проходит по пятибалльной шкале, обозначенными цифрами.

Расшифровка пятибалльной шкалы {1, 2, 3, 4, 5}

1 — Требуется серьезная доработка;

2 — Неудовлетворительно;

3 — Удовлетворительно;

4 — Хорошо;

5 — Отлично.

Оценка сотрудника основана на компетенциях, а также ставятся задачи на будущее. Рассмотрим, что такое компетенции. Компетенции — это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Модели компетенций, по которым оценивают сотрудников: общие компетенции и лидерские компетенции (для менеджеров).

Модель компетенций (Competency Model) — термин для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения. Поведенческие индикаторы связаны с уровнем эффективности работы и включают ключевую информацию о том, какие ожидания предъявляет работодатель к своим сотрудникам.

Как происходит оценка сотрудника? Если эффективные показатели компетенции на 50% отвечает требованиям сотрудника — ставится оценка 3. 100% - 5; 70% - 4; 50%-3.

Также в этой форме «План развития сотрудника», сотрудник должен поставить себе профессиональные цели в ближайшие 6 месяцев/1 год.

Цели должны отвечать требованием техники SMART.

SMART цель конкретизирует детали для предотвращения непонимания и неуверенности в том, что именно вы должны делать.

Specific — Конкретная

При составлении конкретной цели ответьте на следующие вопросы:

— Кто вовлечен?

— Чего я хочу достичь?

— Где это случится?

— Когда это случится?

— О каких требованиях и сложностях я должен знать?

— Почему я это делаю?

Measurable — Измеримая

Ставя перед собой измеримую цель, вы устанавливаете конкретные критерии для сравнения прогресса на пути к достижению цели. Это поможет вам контролировать ситуацию, добиться цели и праздновать свои достижения.

Achievable — Достижимая

Что-то, что можно назвать реальной целью. Для того, чтобы быть достижимой, это должна быть ваша цель, другими словами потенциальной для вас (не продиктованной кем-то, до тех пор, пока вы не согласны с ней). Вера в то, что цели возможно добиться, позволяет вам планировать шаги и настраивает вас на успех.

Relevant — Важная/Имеющая отношение к вам и к делу/Соответствующая

Что-то, что можно назвать реальной целью. Цель должна отражать предмет (тему), над которой вы оба желаете и можете работать. Цель может быть реальной и высокой, но только вы можете определить, насколько высокой она может быть, то есть вы действительно верите, что она может быть выполнена. В дополнение, цель должна быть:

— Относящаяся к одному или более Критерию Компетентности;

— Подходящая Вашему профессиональному развитию в рамках выполняемой вами работы;

— Соответствующая целям Вашего отеля.

Time Bound — Ограниченная временем

В цели должно быть указано конкретное время, то есть конкретная дата выполнения или конкретный период времени.

В таблице 2 представлены результаты проведения оценки и аттестации руководителей и специалистов гостинице «Парк-отель Европа».

Таблица 2. — Анализ проведения оценки и аттестации руководителей и специалистов в 2012 году

Структура персонала.

Вид оценки или аттестации руководителя и специалиста

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Отбор кандидата на вакантную должность

7

5

19

20

Аттестация после испытательного срока

7

5

16

18

Регулярная оценка по «плану развития»

295

300

Как мы видим, из таблицы 2, на предприятии четко выполняется поставленный план аттестации. Стоит отметить, что не все принятые специалисты выдерживают трех месячный испытательный срок, о чем свидетельствуют данные по прохождению аттестации по окончанию испытательного срока (они ниже, чем число принятых на работу). Но в целом эти показатели достаточно низкие, так в третьем квартале из 19 принятых на работу 16 — дошли до аттестации, в 4 квартале 18 из 20 продержались три месяца испытательного срока.

Раз в два квартала, как видно из таблицы весь персонал (за исключением ведущих руководящих постов) был аттестован руководителем по «плану развития» сотрудника.

Согласно проведенному анализу вся аттестация и оценка персонала в компании проходит «в ручную», т. е. распечатываются анкеты, затем заполняются сотрудниками, после так же вручную обрабатываются руководителями, которые в последствии составляют отчет в электронном варианте.

Этот способ аттестации и оценки очень трудозатратен, помимо этого возможны ошибки в расчетах по причине «человеческого фактора» — усталости, невнимательности и т. п. в целях усовершенствования данного вопроса мы предлагаем ввести автоматическую систему аттестации.

С технической точки зрения осуществление данных мероприятий в гостинице «Парк-отель Европа» не представляется затруднительным, так как кадровая служба оснащена программным комплексом «1С Зарплата и управление персоналом 2011». Данная программа имеет модуль «Аттестация» в который необходимо внести разработанные тесты и критерии оценки. Проведенные мероприятия позволят сократить затраты времени:

— на заполнение анкет сотрудниками;

— на проверку результатов аттестации;

— на сведение полученных данных в статистические отчеты (программа выполняет эти функции автоматически).

С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Необходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. В частности, при увеличении количества высококвалифицированных специалистов изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат.

По этой причине мы предлагаем внести изменении процедуры оценки руководителей и специалистов и внедрении электронной аттестации.

Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника используется система оценки, которая предусматривает три этапа:

1) электронные тесты (электронная оценка знаний стандартов обслуживания компании, должностных инструкций, действующего законодательства в сфере гостеприимства). Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новых товаров и новой информации;

2) оценка сотрудников сторонними специалистами — «конкурс профессионального мастерства» для непредвзятой оценки деятельности персонала;

3) оценка (характеристика) сотрудника руководителем подразделения (которая сегодня практикуется в компании.

По результатам аттестации всем сотрудникам предлагается пройти обучение по тем направлениям, где требуются улучшения. По окончании обучения также готовится индивидуальная характеристика сотрудника и проводится собеседование, на котором вырабатываются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника и непосредственного руководителя подразделения.

В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:

перспективная группа — компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники. Для этой группы вырабатывается ряд мотивирующих процедур (улучшение условий труда, материальное поощрение, карьерные продвижения и т. д.), а также определяются и формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут компании наилучшие результаты;

номинальная группа — сотрудники, обладающие средним или приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в «перспективную». Эффективным способом являются внутренние ротации персонала, обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах;

группа, не соответствующая предъявляемым требованиям — неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством сроки, а, учитывая высокую текучесть в сферегостеприимства, велика вероятность самостоятельного ухода из компании.

Затраты на данное мероприятие состоят из ряда параметров:

1. затраты трудового времени на прохождение плановой аттестации;

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой