Совершенствование мотивации труда персонала в торговой организации "Reebok"

Тип работы:
Дипломная
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

ВВЕДЕНИЕ

Исследования по проблеме мотивации за рубежом носят более давний характер, в России данная проблема начала энергично исследоваться лишь в последнее время, в основном через категорию деятельности.

Исследование и организации мотивации трудовой деятельности торгового персонала является трудной задачей.

Во-первых, трудовая мотивация вызвана не одним, а целым комплексом взаимосвязанных факторов.

Во-вторых, мотивы могут быть не только осознанными, но и не осознанными.

В-третьих, изучением мотивации занимается целый ряд дисциплин: психология, философия, социология, управление персоналом, менеджмент, организация коммерческой деятельности предприятия.

В современной развивающейся российской рыночной экономике основой успешного и стабильного развития компании является человеческий капитал, его качество и управленческий потенциал. Проблема эффективной мотивации трудовой деятельности торгового персонала по праву является одной из наиболее актуальных задач в построении эффективной организации коммерческой деятельности.

Функционирование любого коммерческого предприятия не возможно без получения прибыли, а основой получения прибыли являются людские ресурсы (человеческий капитал), именно от качественной и эффективной работы торгового персонала, зависит прибыль, имидж и успех торговой фирмы.

Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала направлена на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение роста объемов продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе, качественной обслуживание покупателей.

Объектом исследования является фирменный магазин компании ООО «Адидас» — магазин «Reebok». Предмет исследования — мотивации труда персонала торговой фирмы.

Целью научной работы является организация эффективной мотивации труда персонала торговой фирмы — магазина «Reebok». Реализация поставленной цели требует решения следующих исследовательских задач:

— определить понятие «мотивация» в трактовке различных авторов, раскрыть сущность мотивации и смежных с ней понятийных категорий;

— исследовать современные теории мотивации персонала, с их помощью установить принципы эффективной мотивации торгового персонала:

— проанализировать систему мотивации трудовой деятельности продавцов-консультантов в магазине «Reebok»;

— выявить основные мотивирующие продавцов-консультантов факторы, основные недостатки существующей системы мотивации и наличие в магазине демотивирующих факторов;

— разработать рекомендации по совершенствованию организации мотивации труда персонала в торговой организации магазине «Reebok»;

— рассчитать экономическую эффективность предложенных мотивационных мероприятий.

Информационной базой исследования являются монографии и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, интернет статьи, результаты, проведенного среди продавцов-консультантов магазина «Reebok» анкетирования.

Методологической базой научной работы являются системный анализ теоретического материала, аналитический сбор информации, экономико статистическая обработка собранной информации, графический метод представления полученных результатов, экономико-математический расчет эффективности мероприятий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие мотивации

В настоящее время существует множество трактовок понятия «мотивация», что часто затрудняет однозначное ее понимание.

Майкл Мескон дает следующее определение мотивации: «мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижение личных целей или целей организации» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 365. По мнению Н. С. Пряжникова: «мотивация — это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — с. 7

Райнер Нирмайнер рассматривает мотивацию как результат сложного процесса, зависящий от множества факторов (желание работать, собственная эффективность, психологическая временная перспектива, наши эмоции), с разной силой влияющих на нее. По его мнению, в мотивации основными доминирующими факторами являются: сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия.

Т. О. Соломандина определяет мотивацию как «создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей» Соломандина Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т. О. Соломандина, В. Г Соломандин — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — с. 7.

С. В. Иванова считает, что «мотивация — это один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства «Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова — 4-е изд. — М: Альпина Бизнес Букс, 2008. — с. 11.

По мнению Е. А. Казариновой мотивация — это «целый комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека. Это внутреннее побуждение к какой-либо деятельности. Личную мотивацию к труду также можно определить как стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности.» Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. А. Казаринова — СПб: Питер, 2008. — с. 54. Такие как: получение поощрения, общение с людьми, повышение профессионализма, получение удовольствия от работы.

Мотивация изучает побудительные мотивы, которые заставляют людей вести себя так или иначе. Слово «мотивация» используется в двояком смысле:

1) «мотивация — это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека» Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина, И. М. Карелина — 2-е изд. — Харьков: Издательство Гуманитарный центр, 2005. — с. 61. Сюда включаются такие понятия, как мотивы, побуждения, потребности, цели.

2) «мотивация — это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне. Другими словами мотивирование» Там же, с. 61.

С мотивацией связанно множество понятий, смысл которых необходимо прояснить.

1) Потребность. Потребность — «это объективная нужда в чем-либо» Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — с. 32. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности служат мотивом к действию, побуждением к активности. Отечественные ученые в основном выделяют следующие потребности:

— материальные (потребность в пище, одежде, жилище),

— духовные (потребность в познании окружающей среды и себя, потребность в эстетических наслаждениях, творчестве и др.),

— социальные (потребность в общении, признании и т. п.).

2) Мотив. Само слово «мотив» происходит от латинского moveo — «двигаю» и от греческого слова motiv. «Мотив — сформированный внутри человека и побуждающий к действию импульс» Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. А. Казаринова — СПб: Питер, 2008. — с. 54. Мотив включает в себя потребность, цель и побуждение.

3) Мотивирование. «Мотивировать людей — это значит, затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности» Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина, И. М. Карелина — 2-е изд. — Харьков: Издательство Гуманитарный центр, 2005. — с. 70.

4) Побуждение. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. «Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 368. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

5) Цель. В толковом словаре русского языка цель определяется как «то, к чему стремятся, что надо осуществить», Толковый словарь русского языка / Сост. Н. Ф. Татьянченко — М.: Издательский дом «Диалог», 2006. — с. 497 Цель — «это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 368. «Для того чтобы цель была достигнута, необходимо побуждение активности человека внешними (стимулами) или внутренними (мотивами) факторами» Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина, И. М. Карелина — 2-е изд. — Харьков: Издательство Гуманитарный центр, 2005. — с. 45.

6) Стимул. «Стимул — внешний фактор, побуждающий к действию, изменению поведения» Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. А. Казаринова — СПб: Питер, 2008. -с. 55.

7) Стимулирование. «Стимулирование — целый комплекс внешних факторов, направляющих и побуждающих поведение человека» Там же, 55.

Стимулирование делится на:

— материальное,

— нематериальное.

«Материальное стимулирование — все выплаты в денежном выражении» Казаринова Е. А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. А. Казаринова — СПб: Питер, 2008. -с. 55. К ним относятся: базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, процент от продаж).

«Нематериальное стимулирование (соцпакет) — выплаты в косвенно-денежном выражении» Там же, 55. Компания несет затраты, но сотрудник получает не деньги, а, например, оплату сотового телефона или медицинскую страховку.

8) Вознаграждение. «Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 370. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство содержательности и значимости выполняемой работы, чувство достижения результата, самоуважение, общение и дружба. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.

Современные «исследования позволяют выявить устойчивую корреляцию между уровнем мотивации труда и показателями эффективности работы» Уайтли Ф. / Мотивация: пер. с англ. / Ф. Уайтли — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — с. 10. Установить однозначные причинно-следственные связи сложно, так как количество переменных, определяющих мотивацию персонала огромно (рисунке 1. 1).

1.2 Современные теории мотивации

В данной работе будут исследованы следующие современные теории трудовой мотивации:

1) теория вознаграждения (позитивного подкрепления),

2) теория ожиданий В. Врума,

3) теория справедливости С. Адамса,

4) комплексная теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера,

5) мотивация при помощи заработной платы,

«Это не просто теории, они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения торгового персонала к эффективному труду» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 367. Важно понять, что эти теории не являются взаимоисключающими, а должны применятся интегрировано.

1) Теория вознаграждения (позитивного подкрепления).

Теория, разработанная Л. Джевелом, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности.

1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы:

1) Следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, -- снижается.

2) Модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию отдельных сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

2) Теория ожиданий В. Врума.

Согласно этой теории, разработанной Виктором Врумом, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, выбранный ими тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Р. Нирмайер и М. Зайфферт называют такое поведение принципом самоэффективности. «Каждый человек в большей или меньшей степени убежден, что в силах влиять на окружающий мир и людей, добиваясь желаемого» Нирмайнер Р., Зайфферт М. Мотивация: пер. с нем. — 2-е изд., испр. / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт — М.: Омега-Л, 2006. — с. 19. Чем больше человек уверен в том, что он создает обстоятельства, с тем большей силой он будет стремится к достижению целей и удовлетворению потребностей. Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Сотрудник имеет следующие ожидания:

— «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

— «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

— «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

«Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 381. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1) затраты труда — результаты (3 — Р);

2) результаты — вознаграждение (Р — В);

3) валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Если значение одного из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих трех факторов можно выразить формулой (она показана и на рисунке 1. 2):

3 — Р Р — В Валентность = Мотивация (1. 1)

/

Рисунок 1.2 — Модель мотивации по Вруму

1) Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3 — Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, продавец может ожидать, что, если он будет работать усерднее, чем обычно, его личный объем продаж возрастет на 15%. Если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и достигнутыми результатами работы отсутствует — его мотивация будет ослабевать и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

2) Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р — В) это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше пример, отметим, что при повышении объема продаж на 15% продавец может ожидать повышение премии на 10%.

Если сотрудник не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением или поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если продавец будет не уверен, что дополнительные усилия действительно приведут к увеличению объема продаж, то он может и не проявлять больших усилий. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

3) Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, -- это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для сотрудника никакой ценности. Продолжим пример. За выполненную работу продавец может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или же на большую степень уважения и признания его заслуг. В случае если валентность низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Необходимо иметь в виду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

«Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала» Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина — М: Вершина, 2008. — с. 29. Руководство торговой организации должно своевременно узнавать, какие ожидания и потребности имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснить, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Для эффективной мотивации руководителю необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, необходимо вручать вознаграждение только за результативную работу.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

3) Теория справедливости С. Адамса.

Теория разработана Дж. Стэйси Адамсом.

Теория справедливости исходит из мнения о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сотрудник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и снижение мотивации. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рисунок 1. 3).

Собственные результаты

Собственные усилия

Результаты других

Усилия других

«Применяя теорию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения».

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо объяснить, почему у одного работника зарплата выше, чем у другого. При таком пояснении руководителю рекомендуется привести объективные аргументы в защиту своего решения. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение" Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 382.

Следует помнить, что если при существовании дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не получает объяснений от руководства и не видит позитивных изменений, он может уволиться по собственному желанию («в российской практике — до 25% увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты» Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина — М: Вершина, 2008. — с. 32).

4) Комплексная теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

«В их модели, показанной на рисунке 1. 4, фигурирует пять переменных:

1) затраченные усилия,

2) восприятие,

3) полученные результаты,

4) вознаграждение,

5) степень удовлетворения" Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — с. 92.

Рисунок 1.4 — Комплексная теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера

Согласно теории Портера — Лоулера, достигнутые результаты труда зависят от:

1) приложенных (затраченных) сотрудником усилий (3);

2) способностей и характерных особенностей сотрудника (4);

3) осознания им своей роли в процессе труда (5).

«Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения (1);

2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2)" Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Издательский центр «Академия», 2008. — с. 150

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь:

1) внутренние вознаграждения (7а):

· чувство удовлетворения от выполненной работы,

· чувство компетентности,

· чувство самоуважения;

2) внешние вознаграждения (76):

· похвала руководителя,

· премия,

· продвижение по службе.

«Пунктирная линия между результативностью (6) и внешним вознаграждением (7б) означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями» Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури — М.: Дело, 2005. — с. 385.

Пунктирная линия между результативностью (6) и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) — это результат внутренних (7а) и внешних вознаграждений (7б) с учетом их справедливости (8). Удовлетворение (9) является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что «результативный труд ведет к удовлетворению» Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — с. 93. Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит от чувства завершения собственных трудовых усилий и способствует повышению результативности. Многочисленные исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Трудности в применении комплексной теории мотивации состоят в том, что перед руководством встает задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

В частности, это может быть музей торговой компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании; корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени; фотографии на стене, на которых представлены этапы развития торговой компании и основные показатели ее развития; промежуточные цели в крупных итоговых задачах.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности при помощи демонстрации того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании. Необходимо показать сотрудникам, что они вносят существенный вклад в развитие компании.

5) Мотивация при помощи заработной платы.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором и стимулировала повышение производительности труда, необходимо учитывать следующие условия:

1. Заработная плата служит средством удовлетворения многих потребности различного типа: физиологических, потребности уверенности в будущем и признании, потребность в престиже, власти, успехе и т. д.

2. Зарплата является мотиватором, если работник придает ей большое значение.

3. Зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности, т. е. увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала обязательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами.

4. Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости.

5. Важно, чтобы зарплата соответствовала объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной торговой компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

«Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70% работников заработная плата имеет первостепенное значение» Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина — М: Вершина, 2008. — с. 34.

Основные трудности в применении фактора заработной платы на практике мотивации персонала заключаются в:

1. Отсутствие четкой однозначной связи между конечным результатом труда и заработной платой, между производительностью и оплатой. Весьма часто затраченные работником усилия компенсируют в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

2. Заработной плате обычно придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

Выводы

На основании исследования научных работ различных авторов раскрыто понятие «мотивация»: Мотивация — это процесс, зависящий от совокупности внутренних и внешних факторов, направляющих и побуждающих человека к деятельности для достижения определенных целей и удовлетворения личных потребностей (получение поощрения, общение с людьми, повышение профессионализма, получение удовольствия от работы).

Существует четкая зависимость между уровнем эффективности мотивации труда и показателями результативности работы. Исследование современных теорий мотивации помогло установить принципы эффективной мотивации торгового персонала:

1. Принцип ожидания: наличие прямой связи между затратами труда и результатами, результатами труда и вознаграждением.

2. Принцип валентности вознаграждения (удовлетворенности вознаграждением): вознаграждение должно быть ценным для сотрудника, оно может быть как внешним (денежные выплаты, продвижение по службе) так и внутренним (чувство успеха при достижении цели).

3. Принцип справедливости: за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

4. Принцип завершенности, получения результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

5. Принцип эффективной заработной платы: связь заработной платы с результатами труда, значимость ее для сотрудника, применение принципа справедливости при оплате работ.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ «REEBOK»

2.1 Общая характеристика компания «Adidas Group»

«Reebok» (сокращение RBK) — это «международная компания по производству спортивной одежды и аксессуаров» http: //ru. wikipedia. org/wiki/Reebok, деятельность компании насчитывает более чем вековую историю. 1895 год — год изготовления Джозефом Уильямом Фостером первой шипованной обуви — считается годом зарождения компании. Штаб-квартира компании «Reebok» расположена в США, пригороде Бостона Кэнтоне (штат Массачусетс), Приложение 1.

Компания «Reebok» является «ведущим мировым дизайнером, производителем и поставщиком спортивной и повседневной обуви, одежды, снаряжения и аксессуаров, которые сочетают в себе атрибуты спортивной функциональности и стиля» http: //fashionstreet. ru/brand/reebok/.

В январе 2006 года, в связи с затруднительным финансовым положением компании, ее основной конкурент — компания «Adidas Group» купила фирму «Reebok». В настоящее время компания «Reebok» является дочерним предприятием международной фирмы «Adidas Group».

«Adidas Group» (AG) — «промышленная компания Германии, специализирующаяся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Генеральный директор компании — Герберт Хайнер» http: //ru. wikipedia. org/wiki/Adidas

. 1924 год — год основания компании. Основные данные о компании Приложение 1.

«Adidas Group» является одним из мировых лидеров в производстве спортивных товаров, а также лидером в сфере инновационных разработок и дизайна. Каждым изделием компания «Adidas Group» стремится помочь спортсменам любой квалификации добиваться максимальных результатов.

Концерн имеет 8 предприятий в Германии и свыше 25 дочерних фирм в других странах, в том числе во США, Канаде, Великобритании, Франции, ЮАР.

В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции нескольких компаний, таких как:

1. Adidas — одежда, обувь и аксессуары для лёгкой атлетики, американского футбола, тенниса, фитнеса, футбола, баскетбола, спортивной ходьбы и многого другого.

2. Reebok — производитель-гигант, бывший конкурент Adidas.

3. Rockport — классическая и повседневная обувь.

4. Taylor Made Golf — снаряжение для гольфа.

5. Salomon — горные лыжи и экипировка, туризм.

6. Mavic — бесшовные обода для велосипедов.

7. Bonfire Snowboarding Company — сноуборды, экипировка.

8. Arc’Teryx — экстремальная одежда и снаряжения премиум класса.

9. Maxfli — мячи для гольфа.

10. CCM — снаряжение для хоккея.

«Adidas Group» проводит широкую рекламную кампанию, в том числе рекламу одежды и обуви марки «Reebok». Продукцию компании «Reebok» в основном рекламировали звезды НХЛ и НБА, но в последнее время лицом фирмы стали выступать и футболисты. «Основные звёзды, с которыми компания заключила индивидуальные рекламные контракты — Андрей Шевченко, Икер Касильяс, Тьери Анри, Яо Мин, Аллен Айверсон, Льюис Хэмилтон, Александр Овечкин, Николас Альмагро. Контракты с Reebok есть и у таких футбольных клубов, как ПФК ЦСКА, Болтон Уондерерз, а также ФК Кёльн» http: //fashionstreet. ru/brand/reebok/.

«Объём продаж компании в 2008 году составил 10,799 млрд евро (на 5,6% больше, чем в 2007 году), чистая прибыль — 642 млн евро (рост на 16,5%) с учётом показателей компании Reebok. Продажи в России предварительно оцениваются в $ 400−500 млн. На 28 апреля 2008 года Adidas открыл 269-й магазин на территории России (в городе Ангарске)» http: //ru. wikipedia. org/wiki/Adidas.

Представительством «Adidas Group» в России является ООО «Адидас», с учетными данными можно ознакомиться в Приложении 2. Генеральный директор ООО «Адидас» — Мартин Шенкланд. Центральный офис ООО «Адидас» находится в городе Москве, по адресу Проектируемый проезд 5231, дом 4, строение 1, телефон: (8495) 981−65−55, ИНН 7 714 037 390, учетные данные об ООО «Адидас» в Приложение 2.

2.2 Характеристика и организационная структура магазина «Reebok»

ООО «Адидас», реализует свою продукцию через собственные фирменные магазины монобрендовые сети, такие как «Adidas», «Reebok», либо через мультибрендовые сети, такие как «Спортмастер», «Спортландия» и др.

В данной работе будет рассмотрен фирменный магазин «Reebok».

Контактная информация:

Адрес: г. Ульяновск, ул. К. Маркса, 4a/1, Торговый Комплекс (ТРК) «Версаль».

Сайт: www. reebok. com

Администраторы ТРК «Версаль»: Балатанова Оксана Евгеньевна, Лазарева Анастасия Ивановна; тел. (8422) 677 577; admin@versal-center. ru

Старший администратор ТРК «Версаль»: Гаряева Татьяна Ивановна; тел. (8422) 67−75−77; st-admin@versal-center. ru

Менеджер по маркетингу и аренде ТРК «Версаль»: Мирошниченко Елена Анатольевна; тел. (8422) 67−76−31; reklama@versal-center. ru

Фирменный магазин «Reebok» является розничным торговым форматом, осуществляющим продажу спортивной и повседневной одежды, обуви и аксессуаров, а также спортивного инвентаря.

«В фирменном магазине «Reebok» представлен широкий ассортимент одежды, обуви, аксессуаров и оборудования для занятий спортом и активного отдыха. Традиционно коллекции «Reebok» включают в себя 2 направления:

· «Reebok Performance» — линия современной спортивной экипировки для различных видов спорта;

· «Reebok Lifestyle» — линия одежды, включающая модели для повседневной жизни.

Просторный, светлый магазин «Reebok» оснащен самым современным оборудованием и удобными примерочными. Благодаря использованию подсветки и глянцевых панелей, магазин выглядит стильно и современно, его интерьер завораживает. Магазин соответствует мировым стандартам компании «Reebok»" http: //www. versal-center. ru/shops/reebok/

.

Штат магазина «Reebok» состоит из: директора, двух администраторов, двух продавцов-кассиров, семи кладовщиков и четырнадцати продавцов-консультантов, организационная структура магазина представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Организационная структура магазина «Reebok»

Каждый сотрудник обладает перечнем должностных обязанностей.

Обязанности директора магазина:

1. контроль за уровнем товарных запасов;

2. «обеспечивает контроль за выполнением договорных обязательств по поставкам товаров (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок) Правдина Н. В. Организация коммерческой деятельности предприятия: Учебное пособие. / Н. В. Правдина. — Ульяновск: УлГТУ, 2009. — с. 19»;

3. контроль за инвентаризацией и учетом продукции;

4. организует и контролирует работу склада, привоз и отгрузку товара;

5. проводит итоговый и текущий мониторинг объема продаж (в рублях и % от общей суммы продаж) и уровня «среднего чека» по каждому из продавцов и всему магазину в целом;

6. обеспечивает своевременную выплату заработной платы работникам;

7. контролирует и координирует работу персонала магазина;

8. проводит собрания и беседы с сотрудниками своего магазина;

9. «обеспечивает составление документов установленной отчетности о выполнении планов по реализации товаров, финансовой деятельности» Там же, с. 20

;

10. проводит собеседования и прием на работу новых сотрудников;

11. осуществляет мотивацию трудовой деятельности персонала, оценку и стимулирование качества труда и др.

При желании большинство своих полномочий директор может делегировать администратору.

В штате присутствует два администратора, которые выходят на работу попеременно по гибкому графику, в зависимости от собственных пожеланий и возможностей замены другим администратором.

Обязанности администратора:

1. осуществляет координацию и контроль деятельности кладовщиков и продавцов;

2. урегулирование возникших между сотрудниками конфликтов;

3. урегулирование претензий и конфликтов покупателей;

4. проверка «презентаций» товара, того как качественно развешен товар (аккуратность, порядок, наличие размеров),

5. контроль за инвентаризацией и учетом продукции;

6. организует и контролирует работу склада, привоз и отгрузку товара;

7. проводит итоговый и текущий мониторинг объема продаж (в рублях и % от общей суммы продаж) и уровня «среднего чека» по каждому из продавцов и всему магазину в целом;

8. проводит собрания и беседы с сотрудниками своего магазина;

9. проводит обучение новых сотрудников (курс «fast trake» (перевод с английского «быстрая дорога») — изучение необходимого материала в сжатые сроки и др.

Обязанности кладовщиков:

1. приемка товара по количеству и качеству;

2. размещение товара на складе;

3. прием заявок из торгового зала, поиск товара нужного размера на складе;

4. вынос «довеса» (товара, проданного в течение рабочего дня) в торговый зал;

5. инвентаризация и учетом товара и др.

Старший кладовщик обладает теми же обязанностями, что и другие кладовщики. Дополнительной его обязанностью является координация и контроль за работой кладовщиков.

Обязанности продавца-кассира:

1. расчетно-кассовые операции;

2. осуществление продаж;

3. «довес» проданного товара;

4. развешивание одежды и аксессуаров в прикассовой зоне;

5. приведение своей товарной зоны в порядок;

6. осуществление операции по возврату товара;

7. инкассация наличности и др.

Обязанности продавца-консультанта:

1. продажа товара;

2. консультирование клиентов по товару;

3. помощь в подборе необходимого товара;

4. помощь в примерке одежды и обуви: вынос одежды со склада, распаковка, принос в примерочную;

5. осуществление «довеса» товара, заказ при помощи программы «1С: Торговля» проданного товара и затем вывешивание его в торговый зал;

6. размещение товара в торговом зале по видам, моделям, размерам и фасонам;

7. поддержание своей зоны в порядке, периодическое поправление одежды и обуви в отведенной продавцу зоне;

8. прикрепление ценников с указанием наименования, артикула, цены, размера;

9. помощь в учете товара: сканирование ценников;

10. соблюдение правил трудовой дисциплины, установленных в фирме;

11. изучение нового ассортимента;

12. наблюдение за сохранностью товара в торговом зале;

13. проведение утренней уборки в торговом зале.

14. сдача «презентации» (зоны, за которую ответственен продавец) перед уходом на перерыв и в конце смены и др.

В торговом зале вещи вывешены или сложены на специально приспособленных для этих целей гандолах и вещалах (вывешивается по 4 вещи разных размеров одного артикула), кроссовки выставляются на специальных стеллажах (против часовой стрелки, левый полупарок), остальные вещи в целях избежания изнашивания и сохранения товарного вида хранятся на складе. Если необходимого покупателю размера нет в торговом зале вещь при помощи программы «1С: Торговля» заказывается со склада. Затем продавец ждет пока заявку отгрузят, забирает её со склада и осуществляет дальнейшие функции продажи.

При работе в магазинах «Reebok» продавец-консультант руководствуется 8 стандартами обслуживания:

1. Первоначальное впечатления (опрятность и внешний вид продавца).

2. Взаимодействие с покупателем (необходимо в первые 10 секунд поздороваться с вошедшим покупателем и заинтересовать его).

3. Понимание потребностей (нужно задавать закрытые вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», для выявления потребности покупателя).

4. Убеждение покупателя (необходимо рассказать о функциональных и технологических характеристиках, положительных свойствах модели, об материале из которого она изготовлена).

5. Опыт в подборе и примерке (поиск нужного размера).

6. Максимизация возможностей (предложение сопутствующего товара, ознакомление покупателя с новой коллекцией и с вещами со скидкой, с проводимыми в магазине акциями).

7. Завершение продажи (необходимо поблагодарить покупателя за покупку, подкрепите его уверенность в правильном выборе).

8. Окончательное впечатление (важно попрощаться с покупателем и предложить посетить магазин заново).

Таким образом, продавец-консультант сопровождает покупателя на всех стадиях осуществления покупки, помогая ему в выборе того или иного товара и формируя у покупателя образ магазина, в котором он работает.

2.3 Система мотивации труда сотрудников магазина «Reebok»

«Искусство продаж имеет свою „теорию вероятности“: один довольный покупатель приведет 9 новых, а один недовольный „предупредит“ 25 потенциальных. Практика это не раз подтверждала. Поэтому вложения в качество обслуживания иногда могут быть гораздо более эффективными, чем расходы на рекламу. Важной фигурой в этой ситуации становится продавец-консультант, который выступает связующим звеном между торговой компанией и потребителем. От его умения во многом зависит, совершит посетитель покупку или уйдет в другой магазин, возможно к конкурентам» http: //www. kadry. ru/articles/detail. php? ID=18 725

. Уровень обслуживания покупателей является главным фактором формирования положительного имиджа компании, а на качество обслуживания и эффективность работы торгового персонала главным образом влияет мотивация торгового персонала.

Так как, продавцы-консультанты являются «лицом» торговой организации, именно они будут рассмотрены в качестве объекта исследования мотивации.

При приеме на работу компания ООО «Адидас» предъявляет к соискателям следующие требования:

? возраст от 18 до 28 лет,

? наличие среднего образования,

? наличие таких личных качеств как: коммуникабельность, целеустремленность, трудолюбие, энергичность, честность,

? знание английского языка приветствуется.

При этом компания обещает:

? работу в международной компании,

? официальное трудоустройство по Трудовой книжке,

? соблюдение Трудового кодекса РФ,

? гибкий график,

? официальная конкурентоспособная заработная плата: от 8 до 13 тысяч рублей,

? бонусная программа внутри магазина,

? бесплатную униформу из последней коллекции два раза в год,

? скидку 30% на продукцию компании,

? подробную ознакомительную программу обучение в процессе работы,

? возможность карьерного роста.

Центральным офисом ООО «Адидас», расположенным в городе Москва, устанавливается план продаж по всему магазину и на каждого продавца, в зависимости от величины города, проходимости торгового центра, в котором расположен магазин, предыдущих показателей объема продаж и влияния других параметров.

Заработная плата продавцов-консультантов (материальное стимулирование) магазина «Reebok» складывается из:

1. почасовой оплаты: 30 руб. /час, которая зависит от отработанных продавцом часов;

2. премии за выполнение плана: 100% плана — 6000 руб. ;

3. премии за перевыполнение плана: для ее подсчета используется коэффициент К=1,2;

4. дополнительные премии — вручаются лучшим продавцам по России за продажу определенной продукции. Например, в настоящее время конкурс установлен на продажу кроссовок «RunTone» и «ZigTech»: первые три продавца, продавшие наибольшее количество пар получают 10 000 руб., вторые два продавца — 7000 руб. и третий продавец по России — 5000 руб. Кроме стимулирования продавцов, для продажи данной продукции используется широкая рекламная кампания. Также конкурс установлен на продажу носков: первые три продавца, продавшие наибольшее количество пар получают 5000 руб., вторые два продавца — 3000 руб. и третий продавец по России — 2000 руб.

К методам нематериального стимулирования продавцов-консультантов магазина «Reebok» относится:

1. 30% скидка на продукцию фирмы, которую продавцы получают после трех отработанных в компании месяцев. После увольнения карточка со скидкой забирается.

2. Выдача бесплатной униформы из последней коллекции два раза в год, которую продавец затем оставляет себе.

3. Ежедневное вывешивание в комнате персонала объема продаж продукции за смену, в рублях и % от общего объема продаж, с указанием «среднего чека» и количеством продаж по конкурсной продукции. Выделение лучших продавцов, письменное одобрение.

4. Ежедневные собрания, либо отдельные беседы с директором или администратором. «Разбор полетов». Напутствие на смену, похвала продавцов с наилучшими показателями.

5. Ежемесячное вывешивание в комнате персонала объема продаж продукции за месяц, в рублях и % от общего объема продаж, с указанием «среднего чека» и количеством продаж по конкурсной продукции. Письменное одобрение за хорошие результаты.

6. По истечение месяца, проведение директором или администратором личных бесед с продавцами с худшими показателями продаж.

7. Еженедельная и ежемесячная печать и вывешивания «вестника RunTone» и «вестника ZigTech» (информационный лист, содержащий сведения о лучших продавцах по России), Приложение 3.

2.4 Анализ мотивации труда продавцов-консультантов в магазине «Reebok»

С целью выяснения наиболее мотивирующих факторов среди четырнадцати продавцов-консультантов было проведено анкетирование (Приложение 4−8).

В ходе проведенного анкетирования было выявлено, что в компании наблюдается высокая текучесть персонала: большинство продавцов-консультантов работают в магазине меньше полу-года, в том числе и потенциальная текучесть: 6 человек (43%) удовлетворенны местом работы, но хотели бы сменить ее место, так как работа воспринимается как временная, которую можно совмещать с учебой, 3 продавца (21%) не удовлетворенны местом работы и хотели бы ее поменять, только 3 продавца удовлетворенны местом работы и не хотели бы его менять, они же довольны своей работой, 4 продавца-консультанта (29%) не довольны своей работой. (Приложение 9).

По результатам 3 вопроса анкеты 1 (Приложение 4) было обнаружено, что наиболее мотивирующими факторами среди продавцов-консультантов в магазине «Reebok» являются (Приложение 10, рисунок 2. 2):

1. заработная плата (5,2 балла),

2. условия работы (4,9 балла),

3. атмосфера в команде (4,4 балла).

Рисунок 2.2 — Результаты анкетирования: факторы, оказывающее наибольшее влияние на мотивацию

По результатам ответов на вопрос 1 анкеты 2 (Приложение 5) были определенны факторы (мотивы), повышающие производительность труда, Приложение 13, рисунок 2.3. Наиболее значимыми из них являются:

1. стабильный заработок (8,1 балла),

2. хорошие шансы продвижения по службе (6,3 балла),

3. интересная работа, требующая творческого подхода (6,1 балла),

4. оплата, связанная с результатами труда (5,8 балла),

5. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (5,6 балла),

6. общение с коллегами, партнерами и клиентами (5,4 балла)

Рисунок 2.3 — Результаты анкетирования: факторы, повышающие производительность труда

Вопрос 1 анкеты 3 (Приложение 6) помог выявить факторы, которые могут повысить эффективность работы, Приложение 16, рисунок 2. 4:

1. справедливая оценка работы (7.1 балла),

2. самостоятельность в работе (6,2 балла),

3. стабильная работа без угрозы увольнения (5,4 балла),

4. решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества (4,8 балла),

5. перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем (4,6 балла).

В результате открытого вопроса о том, какие условия работы важны для сотрудника (Приложение 4) оказалось, что для большинства продавцов-консультантов магазина «Reebok» наиболее значимым является (Приложение 11):

1. дружный коллектив (10 респондентов, 71%),

2. гибкий график, возможность совмещения с работой (43%),

3. удаленность работы от дома (29%).

Наиболее частыми предложениями по улучшению деятельности магазина стали (Приложение 12, 4):

1. мероприятия по сплочению коллектива (43%),

2. оплата всего отработанного времени (43%),

3. внутримагазинная система премирования лучших продавцов (21%).

Рисунок 2.4 — Результаты анкетирования: факторы, повышающие эффективность работы

На вопрос о факторах, делающих работу привлекательной (Приложение 5, вопрос 2) респонденты ответили следующим образом (Приложение 14, рисунок 2. 5):

1. работа без большого напряжения и стресса (7,4 балла),

2. работа с людьми, которые нравятся (6,2 балла),

3. гибкий график работы (6,0 баллов),

4. справедливое распределение объемов работы (5,9 балла),

5. удобное расположение работы (5,9 балла).

Рисунок 2.5 — Результаты анкетирования: факторы, делающие работу привлекательной

Ответы на второй вопрос анкеты 3 (Приложение 6) определил следующие факторы, привлекательности работы (Приложение 17, рисунок 2. 6):

1. работа в сплоченной команде (7,6 балла),

2. техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений) (6,9 балла),

3. позитивная атмосфера в компании, радостный труд, работа с людьми, которые нравятся (6,5 балла),

4. забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.) (6,4 балла),

5. признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства (6,1 балла).

Рисунок 2.6 — Результаты анкетирования: факторы, делающие работу привлекательной

При выяснение условий, которые не нравятся в работе (Приложение 5), были выявлены следующие демотивирующие факторы (Приложение 15, рисунок 2. 7):

1. в магазине плохая психологическая атмосфера (9,5 балла),

2. отсутствие совместных развлечений после работы (9,2 балла),

3. отсутствие обучения персонала и повышения квалификации (8.6 балла),

4. несправедливая оплата труда (7,2 балла).

Рисунок 2.7 — Результаты анкетирования: демотивирующие факторы

В результате ответа на вопрос об имеющихся в компании факторах (Приложение 7) было определенно (Приложение 18, рисунок 2. 8), что:

1. существуют вознаграждения за высокие результаты в работе (8,9 балла),

2. система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику (9,2 балла),

3. но, по мнению респондентов, достижение ожидаемых руководством результатов связано с чрезмерными усилиями сотрудников,

4. статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег не зависят от того, как он работает.

Рисунок 2.8 — Результаты анкетирования: ситуация в магазине «Reebok»

Не нужно забывать, что «мотивация — это индивидуальная совокупность внешних и внутренних факторов, которые направляют деятельность человека к той или иной цели» http: //www. e-mm. ru/themes/career/career_2024. html, поэтому необходимо учитывать и отслеживать не только общекорпоративную (групповую) мотивацию, но и персональную (индивидуальную) и соотносить ее с результатами работы сотрудника, с его эффективностью.

Для того чтобы проанализировать мотивацию конкретного сотрудника, нам необходимо выявить взаимосвязь между объемами продаж и мотивацией.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой