Составление стратегии производства и развития ОАО "Железобетон"

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

СОДЕРЖАНИЕ

производственная стратегия планирование

Введение

1. Теоретические аспекты разработки производственной стратегии

1.1 Сущность производственной стратегии и ее роль в деятельности предприятия

1.2 Структурные элементы производственной стратегии

1.3 Этапы разработки производственной стратегии

2. Анализ производственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика производственной деятельности ОАО «Железобетон»

2.2 Оценка эффективности производственной деятельности ОАО «Железобетон»

2. 3Анализ существующей системы планирования в ОАО «Железобетон»

3. Предложения по разработке производственной стратегии в ОАО «Железобетон»

3.1 Мероприятия необходимые для разработки стратегии в ОАО «Железобетон»

3.2 Рекомендации по созданию организационно — экономического механизма разработки и реализации производственной стратегии в ОАО «Железобетон»

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, возрастает необходимость разработки производственной стратегии.

Предприятие в свободной рыночной экономике может преследовать различные цели. Выбор их зависит от ситуации, сложившейся к этому времени на рынке и от состояния дел на самом предприятии. Очевидно, что любая из стратегий достижения целей подразумевает введение производственной деятельности.

В жесткой конкуренции производственная стратегия предприятия должна удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей, и быть тесно связанной с разработкой общей стратегии развития предприятия.

Производство — комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовывать все эти процессы таким образом, чтобы получить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это коллективная проблема и для ее решения потребуется разработка производственной стратегии.

Тщательно разработанная производственная стратегия позволит на профессиональном уровне представить менеджерам поставленные задачи и заинтересовать персонал в их реализации, а распределить ответственность между сотрудниками и обеспечить контроль их работы.

Основные направления производственной стратегии отечественных предприятий в настоящее время — краткосрочная реструктуризация, включающая изменение ассортимента выпускаемой продукции, гибкое манипулирование им, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика, своевременное приобретение отдельных единиц оборудования, частичное усовершенствование технологии.

Следует отметить, что при формировании производственной стратегии промышленные предприятия в целом не учитывают необходимость приоритетного развития ассортимента: часто освоение и подготовка производства планируется для ряда не связанных между собой продуктов, отмучается слабая связь между стратегиями разработки, производства и маркетинга.

К стратегическим аспектам производственной деятельности относятся вопросы рекомендации и кардинального изменения технологии, обновления номенклатуры, проведение в жизнь масштабных проектов долгосрочного характера, диверсификация выпускаемой продукции, улучшение его качества, смена профиля производства, которым на предприятиях в настоящее время, как правило, не уделяется достаточного внимания.

Таким образом, цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании основных подходов к формированию производственной стратегии, и разработке прктических рекомендаций по созданию организационно экономического — механизма по ее разработки и реализации. Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

— исследовать теоретические аспекты разработки производственной стратегии на предприятии;

— проанализировать производственную деятельность предприятия;

— провести оценку эффективности производственной деятельности предприятия;

— разработка рекомендаций, необходимых для разработки и реализации стратегии.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Железобетон».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность производственной стратегии и ее роль в деятельности предприятия

Производственная стратегия -- это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Общая стратегия организации (предприятия) определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом. Производственная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности (продукция, процессы, методы и ресурсы производства, качество и цены, сроки изготовления и графики работ).

В последнее время в России часто пренебрегали производственной стратегией в пользу маркетинговой и финансовой стратегии. Это происходило по тому, что многие исполнительные директора предприятий часто не имели производственного опыта и не могли в полной мере оценить важность для предприятия производственной функции. Основное внимание такие руководители уделяли слияниям и поглощениям: создавались конгломераты, ФПГ, объединявшие совершенно несхожие типы производства. Все эти реорганизации мало способствовали созданию продукции и носили финансовый характер. Решения часто принимались людьми незнакомыми с делом, и часто в ущерб ему.

В конце 1997 г. — многие крупные компании начали осознавать, что такой подход не работает. Они поняли, что стали менее конкурентоспособными. Это заставило их сосредоточить внимание на производственной стратегии.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т. е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые, по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей, и формулироваться, таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задачи, формируемые с учетом потребностей клиента.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии.

Важно, чтобы функциональные стратегии не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижение единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и совершенствовать обслуживание потребителя.

Деятельность предприятий в России, финансовый кризис1998г. еще раз подтвердили, что именно развитие производства может сыграть решающую роль в стабилизации экономики. А это в свою очередь определяет значение разработки производственной стратегии в организациях. [37; 34]

1.2 Структурные элементы производственной стратегии

Существует ряд комплексных стратегических решений, которые являются структурными элементами производственной стратегии. В условиях конкретной управленческой ситуации можно говорить об оптимизации состава и выбора альтернативных вариантов комплекса таких элементов, учитывая особенности России, отраслевого и регионального окружения производства.

Направления производственной стратегии предприятий России представлены на рисунке 1. 1

/

2

Рис. 1.1 Структура элементов производственной стратегии

С ростом самостоятельности подразделений круг стратегических решений в производственной стратегии значительно расширяется и охватывает вопросы создания и развития сферы производства, наращивания и модернизации его потенциала, а также эффективного использования производственных процессов и мощностей для изготовления продукции оказания услуг.

1) Решения по товарам и услугам формируются по двум направлениям:

* товарной (номенклатурной) стратегии, определяющей

структуру, объем и качество групп производимой продукции (услуг);

* стратегии поведения предприятия на рынке продукции (услуг), определяющей способы поведения с потребителями (клиентами).

Товарная (номенклатурная) стратегия определяет приоритеты ввода (вывода) в производство существующих товаров (услуг). Определяются также сроки поставок товаров (услуг) заказчику или на рынок и время запуска их в производство. Совокупность номенклатурных решений позволит производству в результате их выполнения сформировать новый набор товаров (услуг) и обеспечить переход от прежнего набора к новому, выбрать технологию и ресурсы производства, место новой продукции в среде существующих товаров, а также определить характер и особенности потребления, способы поведения с клиентами (заказчиками).

Стратегия поведения предприятия на рынке товаров (услуг) определяется выбором структуры рынка сбыта продукции и его сегментов, стратегией присутствия на рынке расширения, сохранения, сокращения сектора рынка, а также стратегией рыночной конкуренции -- вытеснение конкурентов или формирование взаимосвязей и партнерств с ними.

2) Совокупность стратегий по структурным решениям, определяющим интеграционные взаимодействия производственных подразделений с целью оказать эффективное влияние на потребителей продукции, поставщиков, конкурентов.

Влияние может быть как прямым -- на потребителя, так опосредованным -- через разработку новых технологических процессов, увеличение мощностей и масштабов производства, совершенствование форм и методов организации труда, а также через формирование потребительских предпочтений на рынке продукции.

Посредством структурных решений, возможно, определять степень интеграции и дезинтеграции производственных подразделений, формировать новую структуру, наращивать производственные мощности.

Важной составляющей структурных решений являются решения о производственных мощностях.

Преобладающей тенденцией в таких решениях является увеличение мощностей в производстве бытовой продукции. Обычно эту стратегию используют организации с высоким потенциалом, стратегические ресурсы которых обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. К таким ресурсам могут быть отнесены: отлаженная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, технические разработки, патенты и др. Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер, особенно в чрезвычайно капиталоемких отраслях, где отменить их после того, как начата реализация, чаще всего невозможно.

Структурные решения, включающие стратегии интеграции, наращивание производственных мощностей, масштаба и изменение ориентации производства, тесно переплетаются с технологическими решениями.

3) Технологические решения -- совокупность стратегий, определяющих динамику техники и технологии производства и влияние на них рыночных факторов, а также стратегий, формирующих технологический профиль производства.

Стратегии, определяющие динамику технологии производства, основаны на сравнении различных элементов возможных технологий, выборе и реализации наиболее эффективной из них.

Происходят выбор новых средств производства, технологий, их освоение, определение дизайна продукции. Формируются основы технологического процесса, производственных мощностей, размещения оборудования.

Формируются информационные технологии. Инвестиции в информационные системы становятся одним из важнейших элементов производственной стратегии в мире. Они необходимы для поддержания технологического процесса, в первую очередь для создания пакета прикладных программ систем автоматизированного производства. Информационная технология используется для интеграций процессов по созданию продукта и выполнению заказов. Она позволяет сократить продолжительность всего производственного (сервисного) цикла, что является важным фактором в конкурентной борьбе.

Технологические решения требуют формирования социальной инвестиционной политики предприятия, включающей разработку бизнес-планов, бюджетов и т. п., контакты с федеральными и местными властями, отраслевыми объединениями. Такая деятельность должна сопровождаться поиском и распространением информации о предприятии, его инвестиционных проектах и идеях.

Наличие инвестиций позволяет совершенствовать технологические процессы с учетом изменений технологической среды на производственных предприятиях отрасли и меняющихся условий поступления исходных ресурсов и услуг.

Технологическая стратегия должна быть тесно связана кадровыми решениями. Уровень прогрессивности реализуемых технологий производства влияет на имидж марки, конкурентные решения.

4) Конкурентные решения -- совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производств и способы его повышения.

Причинами низкой конкурентоспособности производства являются:

а) краткосрочность планирования, что приводит к разработке и выпуску продукции, дающей «быструю» прибыль. Перспективное развитие рынка товаров при этом не учитывается;

б) недостаточное внимание к производству, отсутствие инвестиций в производственные мощности и кадровый потенциал;

в) отсутствие обмена информацией и взаимодействия между маркетологами, разработчиками продукта, технологами, техническими службами.

Факторами повышения конкурентоспособности являются; цены, качество, специфические особенности товаров или услуг, производственная или сервисная направленность; гибкость производства, цикл выполнения заказа.

Цена -- это сумма, которую заказчик должен заплатить изделие или услугу. Потребитель всегда выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Конкурирующие компании! могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство из них старается снизить издержки производства.

Качество товаров (услуг) определяется материалом, исполнением и дизайном. Обычно качество оценивается покупателем: он определяет, насколько хорошо изделие (услуга) и как долго оно будет служить своей цели.

Отличительными особенностями продукции могут быть любые характеристики товара (например, дизайн, цена, легкость в использовании, гарантия), которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделия или услуги конкурента.

Гибкость производства -- способность реагировать на изменения. Они могут касаться увеличения или уменьшения объема спроса или изменений в ассортименте.

Цикл производства -- один из главных аспектов. Чем он меньше, тем быстрее изделие или услуга поставляются заказчику. Или чем быстрее разработаны новые изделия либо услуги, тем раньше они появятся на рынке.

5) Решения по материальным ресурсам -- совокупность стратегических решений по объему и качеству приобретаемых и используемых внутри производства материальных ресурсов, а также поведения производства на рынке средств и предметов труда. Структура ресурсов определяется номенклатурой производимой продукции (услуг). Рассматриваются стратегии управления запасами, оцениваются их сбалансированность и система складирования.

Стратегии запасов в наибольшей степени зависят от структурных и технологических решений данного производства, а также от наличия складских мощностей, степени обновления номенклатуры продукции (услуг), финансовых возможностей. В условиях ограниченных оборотных средств приходится вынужденно иметь лишь кратковременные запасы. При этом срочно пополнить их бывает трудно из-за несовершенства договорной и контрактной систем России.

Решения по качеству исходных ресурсов во многом определяют качество самой продукции и ее ценовые характеристики. Они имеют самостоятельное важное значение в системе стратегических решений производства. Обычно рассматривают стратегии лидирующего, минимально допустимого и среднеотраслевого качества ресурсов.

Специалисты, принимающие решения по поведению на рынке ресурсов, средств и предметов труда, формируют стратегии взаимоотношений с их поставщиками. Эти решения тесно связаны со структурными решениями в производстве, в частности с решениями о партнерствах.

6)Трудовые (кадровые) решения -- система стратегических мер, определяющих состав персонала и характер отношений в производстве. Они являются одними из наиболее важных стратегических решений для развития отечественных производственных предприятий, где в последние годы разрушались сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции коллективного и индивидуального поведения.

Комплекс кадровых решений включает оценку организационного потенциала, потенциала руководителей и рабочих, профессиональные навыки производственного персонала, уровень их культуры и компетенции, т. е. определяется соответствие состава и структуры коллектива стратегическим задачам развития производства.

Благодаря этому формируются стратегические рычаги управления коллективом. Это -- трудовые отношения, система оплаты труда и стимулирования, принципы карьерного продвижения по службе, распределение полномочий работников и их ответственность, другие решения

7)Финансовые решения -- совокупность стратегий, определяющих приоритеты и размеры привлечения и расходования финансовых ресурсов производства.

Особенно важны финансовые стратегии для структурных, технологических и ресурсных элементов комплексной стратегии производства, которые требуют поддержки в виде совокупности базисных решений в финансовой сфере.

Финансовые решения производства тесно связаны с направлениями инвестиционной стратегии предприятия в целом, в частности с выделением инвестиций на реконструкцию и расширение производства, его техническое лея перевооружение и внедрение новых технологий.

Все элементы комплексной стратегии производства включают расчеты ключевых финансовых показателей и их оценку [53; 41].

1.3 Этапы разработки производственной стратегии

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в основных этапах ее разработки. Эти этапы представлены на рисунке 1. 2

/

2

Рисунок 1.2 Основные этапы разработки производственной стратегии

1) Основные стратегические решений по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу. К ним относятся:

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес — ситуации.

2. Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т. е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

* Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

* Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является, безусловно, доминирующим. При принятии стратегических решений по использования новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обод снованиях.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктур всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные, стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т. е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

2) Формулировка и обоснование различных, возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3) Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

4) Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

5) Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Органичность производственной стратегии состоит в следующем. Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно, такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год и один раз в 5 лет. Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть, своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции. 37; 156]

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика производственной деятельности ОАО «Железобетон»

Открытое акционерное общество «Железобетон», краткое наименование ОАО «Железобетон» образовано путем преобразования государственного предприятия «ЖБК-2» территориального строительного объединения «Мордовстрой», зарегистрированного решением исполкома Октябрьского района Совета Народных депутатов г. Саранска от 226. 03. 1991 г. № 101

ОАО «Железобетон» является юридическим лицом и расположено по адресу: г. Саранск, Александровское шоссе, 6.

Сфера деятельности предприятия — промышленность. Общество имеет гражданские права и исполнительные обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законодательствами, и осуществляет следующие виды деятельности:

· производство сборочных железобетонных конструкций и изделий, других строительных материалов и деталей;

· производство строительно-монтажных работ;

· торговая, закупочная, сбытовая деятельность.

Главными целями деятельности общества является извлечение прибыли, выживание в сложившейся неустойчивой экономической среде, повышение деловой активности. Миссия организации — удовлетворение нужд и потребностей населения и народного хозяйства в качественных стройматериалах, необходимых для строительства домов, зданий, сооружений.

Деятельность ОАО «Железобетон» непосредственно связана с внешним окружением, от которого во многом зависит существование предприятия и его эффективная работа. Основными заказчиками материалов выступают несколько предприятий Республики Мордовии такие как: ООО «Стройснаб», ООО «Жилкамунстрой», ООО «Спецмонтажналадка», ОАО «Торговый Т Ц Суворовский» г. Пенза, а также прочие индивидуальные заказчики.

Отношения с государством строятся через налоговую инспекцию, пенсионный фонд, фонд социального страхования

Анализируемой организационной структурой управления является структура открытого акционерного общества «Железобетон» специализирующегося на производстве стройматериалов.

Организационная структура ОАО «Железобетон» является линейно — функциональной, она представлена двумя основными моментами — управлением и функциональными подразделениями. Линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные — оказывают помощь линейным, но свое непосредственно воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования на совете директоров предприятия (приложение А).

Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального воздействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей.

Функциональная часть организационной структуры представлена следующими подразделениями: отдел кадров (ОК), главный инженер, производственно-технический отдел (ПТО), производственно-экономический отдел (ПЭО), бухгалтерия. Данные подразделения наделены функциональными полномочиями, предоставляющие право принимать решения, объектами которых являются работники или операции, непосредственно контролируемые другими управляющими.

Подразделения руководствуются в своей деятельности законодательными и иными правовыми актами РФ, РМ, а также положениями об отделах.

Производственной деятельности предприятия характеризуется системой показателей. Важнейшим из них в условиях свободных рыночных отношений являются такие, как спрос на продукцию и объем производства, величина предложения и производственная мощность предприятия, издержки и цены на продукцию, потребность ресурсов и инвестиций, объем продаж и общий доход.

Спрос показывает количество товаров, которые потребители готовы и в состояние приобрести по действующим рыночным ценам в течение определенного периода времени. А для предприятия спрос объем продукции, который могут продать на рынке в данное время и, следовательно, должны произвести в планируемом периоде.

Предложение показывает, какие объемы или качества товаров будут предъявлены к продаже на рынке по разным ценам, когда все прочие факторы остаются неизменными. С повышением цен возрастает и размер предложения, а снижение цен приводит к соответствующему уменьшению предложения. Закон предложения, или кривая предложения, показывает, что производители хотят изготовить и предложить к продаже большее количество своего товара по высокой цене, а меньшее — по низкой. Равновесие между величиной и ценой достигается в точке пересечения кривой спроса с кривой предложения (точка равновесия). В этой точке при равновесной цене совпадают планы производителей и потребителей по изготовлению и покупке продукции.

Равновесие определяет количество товара, которое покупатели хотят приобрести, а производители предложить по соответствующей рыночной цене, действующей в данное время. Когда цены достигают равновесной величины, они определяют такой объем товаров, что все потребители, которые хотят их покупать по рыночной цене, получают к ним свободный доступ. В то время производители, которые хотят продать свой продукт или услугу по данной цене, также могут легко найти покупателя для своих товаров. Таким образом, точка равновесия отражает планы производителей товаров и запросы потребителей, которые совпадают при действующих ценах и соответствующих объемах производства и продажи товаров и услуг.

В 2010 году на ОАО «Железобетон» произошло увеличение выпуска продукции это можно увидеть из таблицы 2.1.

Таблица 2. 1-Объемы произведенной продукции на ОАО «Железобетон»

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Динамика

(+; -)

Объем промышленной продукции, тыс. руб.

26 010

37 265

57 327

20 062

Объем промышленной продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.

26 010

46 904

57 327

10 423

Сборный железобетон, т.

15,9

17,1

21,0

3,9

Стеновые блоки, т.

2,0

2. 7

3,0

0,3

Производственная мощность — максимально возможный годовой объем производства продукции, рассчитанный на основе полного использования всего установленного оборудования, полного использования времени его работы в течение года при применении технических норм производительности оборудования и современной организации производства и труда, то есть при оптимальном использовании всех факторов, определяющих выпуск продукции.

Производственная мощность определяет уровень производства продукции, степень сдерживания объема выпуска или верхний объем продаж продукции. В конечном итоге производственная мощность означает способность предприятия производить свою продукцию в течение заданного периода рабочего времени.

2.2 Оценка эффективности производственной деятельности ОАО «Железобетон»

Эффективность производственной деятельности предприятия характеризуется такими показателями как: объемы производства, производственная мощность предприятия, использование трудовых ресурсов.

Объем производства характеризует количество и номенклатуру выпускаемой на предприятии продукции в планируемом периоде времени. При определении объемов выпуска конкретной продукции и включении ее в годовой план производства необходимо учитывать величину существующего спроса, темпы его роста, уровень рыночных цен, размеры полученной прибыли, степень риска, влияние конкуренции, издержки производства, возможность снижения себестоимости единицы продукции и другие факторы и условия производства и сбыта изделий.

За анализируемый период наблюдалась положительная динамика объема продукции, это объясняется увеличением спроса производимой на ОАО «Железобетон» продукции (рисунок 2. 1)

Рисунок 2.1 Производство железобетонных изделий в 2008—2010 годы

Планируемая номенклатура выпускаемой продукции должна в целом обеспечить равновесие спроса и предложения, а также сбалансированность годового объема выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения или всего предприятия.

Каждое устройство обладает определенной технической максимальной мощностью, предусмотренной, его конфигурацией, и ее нельзя превзойти без технического усовершенствования. Техническая максимальная мощность подъемов выше экономической мощности, т. е. выше объема производительности, который с экономической точки зрения является оптимальным. Но есть и минимальная мощность, которую по экономическим соображениям нельзя занизить.

Отношение технической мощности и эффективности использования называют степенью загрузки производственных мощностей. Она выражается в процентах от технической мощности (2. 1) [26, с. 329]:

, (2. 1)

где К — Степень нагрузки производственной мощности загрузке мощностей;

— Фактическая производительность;

-Производительность при полной загрузке мощностей.

Рассмотрим показатель использования производственной мощности и его изменение за три года в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Использование производственной мощности ОАО «Железобетон»

Показатели

Мпр по плану

Фактическая Мпр

% использования Мпр

2008

2009

2010

2008

2009

2010

Железобетон, т..

70,0

17,9

19,8

24,0

25,5

28,3

34,2

Фактическая мощность может, отклонятся от плановой по различным показателям (неполное использование оборудования из-за простоев и т. п.; несоблюдении сроков освоения вновь вводимых мощностей и др.).

Производственная мощность, имеющаяся, у предприятия составляет всего — 70,0 т. м3 железобетон в год.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

За три года наблюдается увеличение использования производственных мощностей. В среднем с 2008—2010 год этот показатель увеличился на 9%. Наибольшее использование производственной мощности наблюдается по формовочному цеху № 1 — это 41% (см. рисунок 2. 2), а наименьшее по формовочному цеху № 2 — это 26№ (см. рисунок 2. 3). Положение на предприятии по использованию производственных мощностей оставляет желать лучшего, т.к. фактическое использование за 2010 г. составляет 34% от производственной мощности предприятия (см. рисунок 2. 4). Это означает, что предприятие не полностью использует возможности производственного оборудования по выпуску продукции. Отклонения вызваны недостаточным объемом портфеля заказов, а также неполадкой оборудования, отсутствием ресурсного оборудования на предприятии, и в связи с этим много времени уходит на устранение причин неполадок.

Рисунок 2.2 Использование производственной мощности цеха № 1 за 2010 год

В системе рыночного хозяйства в обычные времена предложение товара превышает спрос. Для предприятий это означает, что они не могут сбыть товаров сколько угодно.

Рисунок 2.3 -Использование производственной мощности цеха № 2 за 2010 год

В нашем случае предприятии располагает более чем достаточными производственными мощностями, это значит, что ограничения попадают в сферу сбыта.

Рисунок 2.4 — Использование производственной мощности предприятия за 2009 год

Компромиссом может быть упрощение ассортимента с помощью агрегатирования: при известной (внешней) степени многообразия унифицируются многочисленные (внутренние) компоненты типов продукции Выходом является уменьшение собственной доли в стоимости конечного продукта.

Другим важнейшим аспектом эффективности производственной деятельности является использование трудовых ресурсов. При оценке величины производственного персонала может учесть лишь количественную сторону человеческого труда, так как качество труда, степень его сложности определяется знаниями, практическими навыками и другими человеческими особенностями, такими как ловкость, способность выполнять сложные операции и т. д., которые прямо не поддаются изменению. Поэтому в качестве одной из стоимостных оценок промышленно- производственного персонала является заработная плата. Рассмотреть количественный показатель — численности работников предприятия.

Среднесписочная численность всего персонала, работающего на ОАО «Железобетон» в 2010 г. составляет 152 человека, из него в свою очередь работающие составляют 119 человека (78%), а служащие 33 человек 9 (22%).

В предшествующие годы наблюдалось увеличение численности, так в 2010 г. по отношению к 2009 г. численность работников на предприятии увеличилась на 10 человек (107%), а по отношению к 2008 г. на 19 человек (114%) (таблица 2. 3). Основы производственного коллектива — опытные кадры, имеющие большой стаж работы. Фонд заработной платы в 2010 г. также увеличился и составил 9074,4 тыс. руб., что на 134, 5% больше чем 2009 г. В большой степени это вызвано повышением уровня оплаты труда на предприятии, а также увеличением числа работающих (Таблица 2. 3)

Таблица 2.3 — Состав и структура численности работающих и оплата труда

Показатели

2008 г.

2009 г.

% к преды -дущему году

2010 г.

% к преды — дущему году

Среднесписочная численность работников — всего чел.

133

142

106

152

107

В том числе:

а) руководители, спец., служащие, чел.

30

33

110

33

100

б) работающие

103

109

105

119

109

Среднемесячная з/плата работников, руб.

2417

3958

163

4975

125

В том числе:

а) руководители спец. служащие, руб.

5205

7828

150

8965

114

б) Рабочие, руб.

1648

2800

169

3870

138

Фонд з/п работников, т. руб.

4960

6745

136

9074

134

Увеличилась производительность труда на предприятии. Это можно увидеть из таблицы 2.4 и таблицы 2.5. В 2010 году по цеху № 1 выработка 1 рабочего выросла по сравнению с 2009 г. на 32 единицы и составила 615, а по цеху № 2 на 46 единиц и составила 402.

Таблица 2.4 — Производительность и оплата труда при производстве железобетона по цеху № 1

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Произведено продукции всего,.

11 700

13 400

16 000

Численность рабочих

21

23

26

Выработка на 1 рабочего,

557

83

615

Среднесписочная з/плата руб.

1700

2800

3900

Таким образом, из данных в таблице 2.3 и 2. 4, показатель производительности труда цеха № 2 ниже, чем в цехе № 1, тем не менее, заработная плата остается одинаковой.

Таблица 2.5 Производительность и оплата труда при производстве железобетона по цеху № 2

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Произведено продукции всего,.

6200

6400

8000

Численность продукции

17

18

20

Выработка на 1 рабочего,.

365

256

402

Среднесписочная з/плата, руб.

1700

2800

3900

Из приложения Б «Технико-экономические показатели работы» мы видим, что производство и продажа продукции в течение анализируемого периода сохраняет динамику постоянного роста, производственная деятельность предприятия весь этот срок остается стабильной.

В тоже время неэффективное использование производственных мощностей и несоответствие темпов роста оплаты труда динамике производительности труда работников позволяет сделать вывод о необходимости улучшения управления предприятием.

2.3 Анализ существующей системы планирования производства на ОАО «Железобетон»

Анализ системы планирования производства в «Железобетон» служит важным условием для осуществления разработанных планов достижения поставленных в них целей и задач. В рыночных условиях, где главным регулятором деятельности предприятий выступают равновесие спроса и предложения, превышение доходов над расходами и другие экономические механизмы и интересы работников, производственные организации и фирмы самостоятельно разрабатывают множество планов.

В планово экономической деятельности участвуют профессиональные менеджеры, руководители различных звеньев управления и другие специалисты предприятий. Разработанные планы становятся для каждого предприятия и всех подразделений его основным направлением производственно-экономической деятельности на предстоящий период. Конечные результаты всякой деятельности во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами:

а) качеством составления экономистами-менеджерами первоначальных плановых показателей производственно-экономической деятельности предприятия;

б) уровнем выполнения принятых высшим руководством предприятия первоначальных планов всеми категориями персонала.

Следовательно, в ходе планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость, не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного подразделения предприятия, но и степени достижения запланированной цели.

Планированием на предприятии занимается группа сотрудников производственно — технологический отдел (ПТО) и планово-экономический отдел (ПЭО). Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями (поставщиками) продукции, работ, услуг и поставщиками материально-технических ресурсов.

На предприятии существует следующая система планирования:

— годовое (1 год);

— поквартальное;

— текущее.

В годовом плане производства предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

* основная цель производственной деятельности фирмы и ее отдельных подразделений на плановый период;

* объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

* расчет производственной мощности предприятия, цехов, и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;

* определение потребности ресурсов выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

* распределение планируемых работ по основным цехам — исполнителям рыночных заказов, а также сроком изготовления и поставки продукции на рынок;

* выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки логического оборудования и производственных площадей;

* обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Годовой план с поквартальной разбивкой доводится до подразделений на основании сформированного портфеля заказов с определенным заделом. Квартальные планы составляются до 30 числа предыдущего месяца до квартала. На основании поступивших заказов на продукцию, изготавливаемую предприятием, составляется прогноз плана производства. Инженеры представляют свои предложения по включению в прогноз плана производства новых заданий, разработанных ими. Плановая группа обобщает все предложения, обсуждается прогноз плана производства всеми заинтересованными службами и составляется окончательный вариант прогноза плана производства, который утверждается генеральным директором, размножается и доводится до подразделений предприятия.

На каждый квартал составляется план производства с разбивкой на месяцы с учетом вновь поступивших заказов от потребителей. В течение квартала план производства дополнительно уточняется служебными записками и доводится до цехов изготовителей, инженерных служб. Основным документом для включения в раздел плана является заказ-наряд, который разрабатывается подразделениями предприятия с указанием сроков выполнения работ, экономических показателей и целей внедрения данного мероприятия.

Распределение годовых заданий по кварталам (месяцам) осуществляется с учетом следующих факторов:

* установленных договорами сроком поставки продукции потребителям;

* увеличения выпуска продукции за счет прироста и улучшения использования производственных мощностей и основных фондов;

* сроков ввода в действие новых мощностей и оборудования;

* обеспечения равномерной загрузки всех производственных подразделений;

· повышения серийности (массовости) производства;

· числа рабочих дней в каждом квартале;

· сезонности и сменности работы;

· сезонности сбыта продукции;

· возможного выбытия основных фондов, а также остановки отдельных агрегатов, участков и цехов для ремонта оборудования;

· снятия с производства устаревших видов изделий и продукции, не соответствующих по своим технико-экономическим показателям современному уровню развития науки и техники, а также не пользующихся спросом у потребителей, и замены их новыми.

Утвержденные плановые задания доводятся до конечных исполнителей, которые в свою очередь разбивают плановое задание на каждый день. Сотрудники отдела экономического анализа и планирования хозяйственной деятельности осуществляют контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий, а также статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, подготовку периодической отчетности в установленные сроки. Ответственность за выполнение отдельных этапов плана возлагается на начальников подразделений.

Планирование на предприятии, выпускающем один вид продукции, сталкивается с проблемой согласования объема производства и сбыта. На рисунке 2.6 мы видим, что на предприятии объем производства и сбыта продукции подвержен сезонным колебаниям. Сезонные колебания спроса могут компенсироваться посредством регулирования занятости или складских запасов.

Скажем, рост объема продажи может быть обеспечен за счет расширения производства выпускаемых товаров или за счет освоения новой конкурентоспособной продукции. Предприятию следует наиболее полно учитывать соответствующие рыночные условия при разработке всех своих планов.

Рисунок 2.6 — Производство железобетона по месяцам за 2006 год

Таким образом, текущая и перспективная деятельность предприятия тесно связана не только с разработкой, но и с выполнением планов.

В рыночных условиях качество плановой деятельности предприятия можно определить степенью согласования и удовлетворения интересов потребителей с учетом имеющихся возможностей и ограничений ресурсов, определяющих свободу выбора в процессе производства и реализации продукции. Производство и продажа продукции на рынке, есть конечный результат производственно-хозяйственной деятельности каждого производителя. Совокупность отношений производства и сбыта продукции представляет собой динамичное и равновесное состояние предприятия как сложной экономической системы.

Для анализа системы планирования на предприятии необходимо иметь систему показателей, характеризующих их реальность и напряженность, обоснованность и оптимальность, степень точности и уровень риска и т. д.

Сопоставляя плановые показатели с фактом выполнения на ОАО «Железобетон» (рисунок 2. 7) мы наблюдаем, необоснованное завышение плана по выпуску железобетона, а ведь именно реальность планов, означает возможность их осуществления в ближайший отрезок времени.

Критерий реальности планов может быть установлен на основе анализа действительного положения хозяйства и возможностей его стихийного развития, с одной стороны, и анализа имеющихся объективных средств воздействия на этот ход развития, с другой. Реальность планов является выражением желательных результатов в пределах имеющихся возможностей их достижения. В конечном счете, первым признаком реальности планов может служить уровень их фактического выполнения в конкретных внешних и внутренних условиях.

Достижение высоких плановых результатов требует, чтобы мера качества плана была такой же высокой у всех или, по крайней мере, у большинства запланированных показателей. Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии планов служит уровень их напряженности. Данный показатель является универсальным и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной из основных характеристик степени рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем, виде коэффициент напряженности планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или соответствующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей (2. 2):

К= А/ А (2. 2)

где К — коэффициент напряженности плана;

А — планируемый или фактический показатель;

А — эталонный или нормативный показатель.

2008 г.;

2009 г.

2010 г.

При оценке напряженности выполнения планов сравним фактические и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем выше напряженности оцениваемых плановых показателей. Таким образом, соотношение планируемого годового объема железобетонной продукции и проектной производственной мощности, которое в 2009 г. было на ОАО «Железобетон» равно 0,4 (27 000/70000), свидетельствует как о степени напряженности планов, так и о необходимости расширить предложение до уровня рыночного спроса.

Приведенный способ расчета коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей планов: продукции, потребности ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т. п.

Сбалансированность многих показателей является необходимым условием качественной разработки первоначальных планов, например плана производства и плана продаж, плана численности персонала и плана материального вознаграждения, плана доходов и расходов и г. д.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой