Цели организации, их классификация и роль в менеджменте

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Кафедра социологии, психологии и социального менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По теории организации

На тему «Цели организации, их классификация и роль в менеджменте»

Работа выполнена

Копытовым С.Л.

Научный руководитель

Коваль П.Р.

Москва — 2012

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие, классификация и процесс постановки целей организации

1.1 Цели организации и их классификация

1.2 Процесс выявления и постановки целей

1.3 Требования к целям

Глава 2. Разработка миссии и целей, а также совершенствование структуры предприятия ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Разработка миссии, целей и стратегии ОАО «АВТОВАЗ»

2.2 Совершенствование и пути решения целей и задач ОАО «АВТОВАЗ»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление — это осознанная и целенаправленная деятельность, с помощью которой человек упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды. В настоящее время наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало нередким и другое — «менеджмент организации или предприятия». В настоящее время они чаще всего используются как понятия взаимозаменяемые, так как сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент» является идентичной.

В настоящее время, когда наше государство проводит рыночные реформы, обеспечивающие рост и процветание отечественной экономики, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. В связи с этим были сформированы основные цели и функции управления организацией. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

Актуальность работы заключается в том, что именно цели организации задают основное направление развития организации. Поэтому очень важным решением в управлении и менеджменте в целом является проектирование ее целей.

Проблема работы: противоречие внутренних целей организации.

Объект работы: цель организации, как одно из звеньев менеджмента.

Предмет работы: классификация целей и выявление их роли в менеджменте.

Цель работы — изучить цели организации и определить их роль в управлении организацией.

Задачи работы:

1. Раскрыть сущность целей организации и определить их роль в менеджменте;

2. Изучить цели организации и их классификацию на примере ОАО «АВТОВАЗ»;

3. Изучить требования, предъявляемые к целям в современном менеджменте;

4. Рассмотреть стратегии и возможности развития и совершенствования целей и задач на примере ОАО «АВТОВАЗ».

Структура работы состоит из введения, в котором отражена актуальность выбранной темы, выявлены проблема, объект, предмет, цель и задачи исследования, теоретической главы, где рассматривается материал, выявляющий цели организации и их значимость, практической главы, в которой знания из теоретической части рассматриваются на примере ОАО «АВТОВАЗ», заключения, где подведены итоги проделанной работы и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Цели организации и их классификация

цель менеджмент управление

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации [4].

Согласно определению, организация — это группа людей с осознанными общими целями [13]. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координировано сообщает их членам организации, давая им возможность понять, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т. д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства [5].

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должно предпринимать меры по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Можно выделить несколько уровней цели [10]. Низший — объективная целесообразность; следующий — целенаправленность технических и организационных структур, которые уже ориентированы на достижение высших социальных целей.

По источникам цели можно разделить на заданные внешней средой и сформировавшиеся внутри организации [11]. Первые, которые ставит ее официальное руководство, обычно учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация функционирует. Внутренние цели — это цели самого коллектива, ориентирующиеся на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.

С точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические [9]. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр. Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических целей, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются шагами на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные [12].

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно — технические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых образцов и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на обеспечение благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т. п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет [5].

Цели могут иметь три направленности: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии; на достижение определенного состояния объекта управления — приобретение работником новой профессии [9].

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными) [15].

Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло [3].

Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями: сверху вниз, как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформулированных на верхних; и снизу вверх, как обобщение верхними уровнями всех целей, выработанных нижестоящими. Но в любом случае процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством организации.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления [12].

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках эти цели упорядочены и сбалансированы.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований предпринять действия в конкретной ситуации, реализующаяся как серия работ, работа, или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

1.2 Процесс установления и выявления целей

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей [8].

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированной проблемы. Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы — то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях.

Другим способом рассмотрения проблемы целей является утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения [8]:

1. Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согласуются с целями следующего уровня; такая несогласованность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно преувеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность — необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.

2. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достижения конечной цели.

3. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, например предотвращение взаимной конкуренции подразделений.

4. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оперативную, простую, наиболее производительную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.

Сложностью в постановке целей является то, что современному управлению организации присущ двуцелевой характер постановки целей, который рассмотрен ниже.

Гармонизация отношений «поставщик-потребитель», в силу принципа суверенитета потребителя являющаяся обязанностью производителя продукции (услуг), осуществляется двумя путями, применение которых зависит от характера потребления. При «бедном» типе потребления, когда произведенная продукция идет на удовлетворение насущных нужд и замену изделий, используемых потребителем, производится лишь в связи с их физическим износом, настройка отношений «П-П» происходить довольно просто. Потребитель знает свои потребности и затраты на их удовлетворение. Производитель может с легкостью их установить. Нужно только при определенных параметрах качества, количества и цены организовать производство с наименьшими затратами [2].

В условиях же рафинированного потребления средство удовлетворения потребности служит как для удовлетворения насущных нужд, так и потребности в самовыражении. Замена изделия происходит в связи с моральным, а не физическим износом. У потребителя существует очень высокая степень неопределенности относительно конкретной вещной формы удовлетворения своей потребности. Следовательно, наиболее значимой является обратная связь «П-П». Т. е. производитель через массивную рекламу диктует потребителю, что изготавливаемое им изделие во мнении окружающих лучшим образом символизирует желанный для него статус, формируя, таким образом, спрос на свою продукцию.

Получается, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности его является снижение затрат на производство и реализацию продукции. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.

Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления от увеличения цены изделия в связи с лучшим удовлетворением потребности в самовыражении покупателей. Но и реклама и нововведения требуют осень больших дополнительных затрат. И в результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением затрат на рекламу и инновации [2].

Можно сделать вывод, что современное производство имеет двуцелевой характер. С одной стороны целью служит — снижение затрат на производство, с другой — внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой общей цели (максимизации экономического роста). Из-за этого происходят конфликты в системе управления. Это является одной из главных проблем теории и практики современного управления организацией.

1.3 Требования к целям

Цели формулируются и устанавливаются на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART — анализ [8]:

1. Specific — цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.

2. Measurable — цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.

3. Achievable — цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.

4. Related — цели должны быть взаимоподдерживающими, т. е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

5. Time-bound — цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени — это означает отсутствие цели.

Дальше организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению.

Подводя итоги главы, следует отметить, что наличие цели является неотъемлемым атрибутом любой организации, т.к. цели и задаваемые ими вектора развития пронизывают все решения руководства и, как следствие, всю деятельность организации. Существует несколько принципов выделения целей: по источникам возникновения, по комплексности, по степени важности, исходя их временного периода, по содержанию, по приоритетности, по направленности, по форме выражения, по взаимодействию между собой и по уровню. Все эти принципы выделения равно важны для организации и задачей руководства является точное выявление конкретной цели с тем, чтобы грамотно и быстро задействовать ресурсы и выстроить ряд конкретных задач, необходимых для достижения этой цели. Только организация, которая быстро и качественно разрабатывает и воплощает в жизнь свои цели, может успешно конкурировать и развиваться, что является ключевым моментом для её существования.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Разработка миссии, целей и стратегии ОАО «АВТОВАЗ»

ОАО «АВТОВАЗ» — российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada». Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока» [1].

Так как ОАО «АвтоВАЗ» является крупнейшим производителем легковых автомобилей в России, то его девизом является не просто развитие собственного предприятия, но и развитие отечественного автомобильной промышленности в целом, посредством поднятия качества продукции. Деятельность предприятия направлена на увеличение доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках и сохранение национальных брендов. Для достижения этих целей необходимо организовать качественный и количественный прорыв в развитии модельного ряда автомобилей различного класса с обеспечением всех требований по качеству, безопасности, экологии на уровне мировых стандартов, обеспечить более высокую конкурентоспособность товара [6]. Руководство ОАО «АВТОВАЗ» во многом рассчитывает на государственную поддержку: принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление налоговых льгот для импорта технологического оборудования. Однако заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия, о решении его внутренних проблем. В последние два года на ОАО «АвтоВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. А также проводится реструктуризация органов управления предприятия с целью ликвидации бюрократической модели управления.

На официальном сайте компании сформулированы основные положения, касающиеся темы данной курсовой работы: миссия, ценности, стратегические цели компании и приоритеты, ориентированные на гибкость в развитии [14].

Миссия компании: «Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества».

Ценности компании:

— персонал компании;

— лояльность потребителей;

— сильная торговая марка;

— высокий научно-технический потенциал;

— прочная деловая репутация;

— социальная ответственность;

Стратегические цели:

— Лидерство:

— Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке;

— Активная интеграция в мировое автомобилестроение;

— Достижение передового уровня квалификации персонала;

— Эффективность:

— Эффективное управление ресурсами и затратами;

— Постоянное улучшение качества;

— Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата;

Гибкость:

— Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей;

— Оперативное реагирование компании на требования рынка;

— Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Также на предприятии разработаны идеальные образы клиента, посредника, представителя, власти, инвестора, поставщика и члена коллектива. Данные образы разработаны таким образом, что при воплощении в жизнь их большинства, будут созданы наилучшие условия для реализации целей ОАО «АВТОВАЗ» [1]:

Об идеальном клиенте: его внимание должны привлекать новинки АвтоВАЗа.

Об идеальном представителе: он должен раскрывать все преимущества предприятия и его продукции, а также делать компанию более прозрачной и понятной для инвесторов и партнеров.

Об идеальном инвесторе: даже при имеющихся недостатках и рисках он должен доверять фирме и находить выгодным для него вложение своих средств именно в это предприятие, а также суметь рассмотреть развитие предприятия в перспективе.

Об идеальной власти: она должна предпринять протекционистские меры по развитию отечественного автопрома, в частности предоставить определенную поддержку АвтоВАЗу.

Об идеальном поставщике: все должно быть своевременно, точно в срок, исключая любые сбои и неполадки в сети поставок.

Об идеальном члене коллектива: он должен четко и безошибочно выполнять свою работу, обладать такими качествами как честность, внимание и ответственность, что значительно уменьшит потери от недостач и хищений.

2.2 Совершенствование и пути решения целей и задач ОАО «АВТОВАЗ»

Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ОАО «АВТОВАЗ», средством привлечения покупателей и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников [1]. Долгосрочные планы ОАО «АВТОВАЗ» определены в Программе развития на период до 2020 года, которая разработана во исполнение распоряжения Правительства от 25 декабря 2009 года № 2080-р, а также в соответствии с Протоколом о намерениях, подписанным в ноябре 2009 года по итогам заседания российско-французской межправительственной комиссии.

Ниже представлены основные положения этой программы [7]:

1. Сохранение лидерства на автомобильном рынке России и обновление модельного ряда ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя модели сегментов B, С, MPV B, CDV, SUV-B, SUV-C. Полное обновление модельного ряда планируется к 2016 году. Доля ОАО «АВТОВАЗ» на внутреннем рынке новых легковых автомобилей составит около 25%.

2. Техническое развитие и НИОКР.

К 2020 году в портфеле разработок ОАО «АВТОВАЗ» будут находиться 5 новых проектов на разной стадии проработки, а бюджет НИОКР составит почти 3% от доходов. Общества, что соответствует аналогичным показателям в автомобильной индустрии. Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» будет сфокусирован на роли разработчика для следующих основных компонентов автомобиля: кузов, элементы интерьера, силовой агрегат, шасси, интегрированные системы управления и коммуникации. Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» будет вовлечен в глобальную сеть НИОКР альянса RENAULT-NISSAN: альянс на регулярной основе будет использовать ресурсы и техническую базу центра для испытаний, омологации и прототипирования перспективных моделей.

3. Реформирование системы закупок.

ОАО «АВТОВАЗ» осуществит глубокое реформирование системы закупок по следующим направлениям:

— Оптимизация базы поставщиков и выделение стратегической панели поставщиков (с учетом перехода от компонентной сборки к модульной).

— Консолидация объемов закупок с альянсом RENAULT-NISSAN и формирование единой закупочной организации.

— Оптимизация объемов и частоты заказов/доставки.

Для успешного реформирования закупок и локализации глобальных поставщиков автокомпонентов в РФ и Поволжском регионе поставщикам предоставляется возможность организации производства на специально подготовленной территории — в тольяттинском парке автокомпонентов.

4. Реорганизация производства.

В соответствии с лучшими мировыми практиками при реорганизации производства ОАО «АВТОВАЗ» планирует сохранить стратегически важные виды деятельности. Производственный периметр будет сконцентрирован вокруг ключевых процессов — крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка. Заготовительные, компонентные, вспомогательные и сервисные производства планируется выделить в дочерние предприятия, для части из них будут найдены стратегические партнеры. Все непрофильные активы и социальные объекты будут вне структуры Группы «АВТОВАЗ».

При этом реорганизацию производственного периметра планируется осуществлять поэтапно на основе сбалансированной модели предприятия. Данный подход предусматривает принятие взвешенных решений после тщательной подготовки по каждому выделяемому производству.

5. Развитие системы продаж.

ОАО «АВТОВАЗ» разовьет систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть, которая будет использоваться совместно с альянсом RENAULT-NISSAN. Собственная сеть ОАО «АВТОВАЗ» к 2014 году будет реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. К 2020 году собственная сеть составит примерно 10% всех торговых точек и будет обеспечивать около 20% общих продаж.

Сотрудничество с альянсом RENAULT-NISSAN позволит использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания, единую сеть распространения и продажи запасных частей. Планируется, что к 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» будет занимать около 30% рынка запасных частей автомобилей LADA.

6. Повышение производительности труда.

Выделение неключевых активов программы повышения эффективности и оптимизации персонала позволят ОАО «АВТОВАЗ» выйти на мировой уровень производительности труда (приблизительно 25 автомобилей на 1 работника).

Повышение эффективности будет осуществляться, в том числе, за счет:

— Перепроектирования и постоянной оптимизации процессов.

— Повышения уровня автоматизации производства и внедрения ИТ-систем.

— Повышения уровня квалификации персонала с учетом лучших практик RENAULT.

7. Кардинальное повышение качества.

Программа повышения качества и удовлетворенности потребителей LADA (LADA Quality Program), начиная с качества проектирования, отбора и развития поставщиков и заканчивая качеством производства, продаж и послепродажного обслуживания, будет учитывать эффективный опыт альянса RENAULT-NISSAN и позволит снизить количество претензий потребителей в первые три месяца эксплуатации (на тысячу автомобилей) в 4 раза к 2014 году и в 6 раз к 2020 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что для успешного функционирования предприятия необходимо совершенствовать все сферы деятельности ОАО «АВТОВАЗ», которые включают в себя персонал организации, продукцию компании, её технологии, взаимодействие со средствами массовой информации, формирование имиджа, а также организацию грамотного управления предприятием. Данные совершенствования напрямую связаны с миссией и целями организации. Вышеописанная программа развития является долгосрочной целью ОАО «АВТОВАЗ» и от того, насколько удачно эта цель будет реализована, зависит выживание и поддержание данного предприятия на определенном экономическом уровне.

Заключение

Организация подразумевает собой некую группу людей, у которой есть определенное предназначение. Эта группа, в зависимости от своих масштабов, имеет структуру, силы и средства. Деятельность организации направлена на достижение определенных целей (как общих, так и частных). Являясь социальным организмом, в процессе своей деятельности организация предполагает достижение конкретных целей, в свою очередь достижение целей приводит к удовлетворению потребностей групп людей, связанных с деятельностью данной организации.

Цели организации являются ключевыми в вопросах управления организацией и служат комплексом инструментов, способствующих ее эффективной деятельности. Являясь четкими параметрами, на достижение которых направлена деятельность организации, они конкретизируют те рубежи, к которым должна стремиться организация.

Наличие целей является одним из важнейших условий формирования и существования организации. Отсутствие целей свидетельствует об отсутствии организации, как таковой. Для каждой организации формируются свои цели, и они сугубо индивидуальны, однако все они в своей сути сводятся к получению результатов, максимально приближенных к желаемым.

Цели организации, достигая большого количества и различаясь по своим критериям, дополняют друг друга и образуют определенную упорядоченную структуру (систему целей). Если эта система отвечает предъявляемым ей требованиям, то она с успехом применяется и позволяет успешно развиваться и функционировать организации в своей деятельности, результатом которой должны стать достижение главной цели и выполнение миссии.

Основным назначением целей является установление ими рубежей и нормативов, к которым стремится организация. Достижение организацией этих нормативов и рубежей вовсе не говорит о прекращении ее функционирования и существования. Как правило, при реализации целей организацией достигается определенная ступень развития, и переход на следующую ступень ставит перед организацией новые цели.

Система целей организации представляет собой иерархическую структуру, где цели более низкого уровня менее масштабны, более многочисленны и детализированы, чем цели более высокого уровня, но при и этом они являются средством достижения целей более высокого уровня. Являясь на первый взгляд простой, система целей имеет многоуровневую и разветвленную древовидную структуру, в которой цели дополняют друг друга.

Почти всегда структура системы целей организации напрямую связана с её структурой управления, что позволяет четко разграничивать управленческую деятельность руководящего состава проведении работ по достижению целей по уровням, соответствующим уровням занимаемой должности руководителя. Такая связь повышает уровень управленческой деятельности руководителей и эффективность проведения мероприятий по достижению поставленных целей.

Содержание формулировок целей непосредственно зависит от воздействия на организацию ее внешнего окружения и внутренней среды. Как правило, от этого возможно получения как положительного (построение высокоэффективной системы целей), так и отрицательного эффектов (появление существенных недостатков, негативно влияющих на деятельность организации).

Деятельность предприятия ОАО «АВТОВАЗ» направлена на увеличение доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках и сохранение национальных брендов.

Развитие сервисно-сбытовой сети — одна из приоритетных задач компании [6]. Работники компании — главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника — факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.

К основным проблемам, с которыми сталкивается предприятие, можно отнести: спад объемов продаж, открытие внутренних рынков для импорта, нехватка оборотных средств, перегруженность информационными потоками, динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки, трудности с получением инвестиционных ресурсов. Основными препятствиями комплексного производственного развития являются существование рассогласования элементов производственной структуры предприятия и снижение эффективности развития всего производственного комплекса [7].

Руководство ОАО «АВТОВАЗ» считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества [14].

Для достижения поставленных целей необходимо организовать качественный и количественный прорыв в развитии модельного ряда автомобилей различного класса с обеспечением всех требований по качеству, безопасности, экологии на уровне мировых стандартов, обеспечить более высокую конкурентоспособность товара.

Предприятие стремится к развитию в сфере производства и реализует реструктуризацию производства в целях дальнейшего совершенствования своей деятельности. ОАО «АВТОВАЗ» сбалансировано развивает такие элементы производственно-экономической структуры, как увеличение прибыли, удержание и расширение объем продаж и доли рынка, снижение издержек, улучшение качества производимых товаров и их привлекательности для потребителя, поддержание и укрепление лояльности покупателей и служащих, обеспечение выживания предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Можно отметить, что развитие всех элементов производственно-экономической структуры, внедрение и улучшение системы менеджмента качества, развитие сервисно-сбытовой сети, увеличение доли продаваемых автомобилей и другие цели ОАО «АВТОВАЗ» уже выявлены и находятся в стадии реализации. Также предприятие представляет программу развития, разработанную совместно с европейскими коллегами-автопроизводителями, которая раскрывает цели организации вплоть до 2020 года. Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что, в совокупности, цели ОАО «АВТОВАЗ» реализуются, а некоторые из них уже достигнуты.

Список использованной литературы

1. Алабкина Л. И. «АВТОВАЗ на рубеже эпох» — М.: Институт экономики РАН, 2006.

2. Андреев В. Н. «Основы управления предприятием» — СПб, 2006.

3. Веснин В. Р. «Менеджмент» // учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Велби, 2006.

4. Друкер П. Е. «Задачи менеджмента» — М.: Книжный дом, 2007.

5. Дятлов А. Н., Плотников М. В., Мутовин И. А. «Общий менеджмент» — М.: Инфра, 2007.

6. Желнина Е. «ОАО „АВТОВАЗ“: школа организаторов труда». Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007 — № 2.

7. Каданников В. В. «Крупная автомобильная промышленность в условиях современной российской экономики (на примере ОАО „АВТОВАЗ“ и отечественной автомобильной промышленности)» — Сборник статей «Автомобильная промышленность на новом витке модернизации экономики России» — 2005. — № 5.

8. Королева В. И. «Основы менеджмента» — М.: Магистр, 2008.

9. Лапыгин Ю. Н. «Управление проектами: от планирования до эффективности» — М.: Омега, 2007.

10. Маленков Ю. А. «Стратегический менеджмент» — М.: Проспект, 2008

11. Мильнер Б. З. «Теория организации» // учебник — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФА, 2007.

12. Мухин В. И. «Основы теории управления» — М.: Экзамен, 2008.

13. Смирнов В. А. «Теория организации» // учебник — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2006.

14. Официальный сайт «АВТОВАЗ» — http: //www. lada. ru/.

15. Энциклопедия менеджмента — http: //www. pragmatist. ru/celi-organizacii/ponyatie-celi. html.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой