Управление персоналом в малом бизнесе

Тип работы:
Курсовая
Предмет:
Менеджмент


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление персоналом в малом бизнесе

Введение

Выбранная тема курсовой работы является актуальной в настоящее время, так как количество компаний, относящихся к малому бизнесу, в России постоянно растет и для них, как и для любого современного предприятия управление персоналом является одной из наиважнейших ступеней к поддержанию и процветанию их деятельности. Во-первых, данное направление деятельности снижает затраты на поиск новых сотрудников, их адаптацию и обучение в организации, что для организаций малого бизнеса имеет одно из первостепенных значений. Во-вторых, увеличивает эффективность работы персонала организации за счет грамотного направления и обустройства работы. В-третьих, данная тема помогает сформировать недостатки в работе менеджера по персоналу, функции которого на малом предприятии, как правило, выполняет основной руководитель, найти пути превращения их в достоинства, сплотить коллектив для более эффективной работы и т. д. Изучение данной темы является обязательной задачей предприятия в целях обеспечения эффективной деятельности и поддержании ее на этом высоком уровне.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Денталиум», предметом — процесс управления персоналом в малом бизнесе.

Целью работы является анализ особенностей управления персоналом в малом бизнесе и разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Денталиум».

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

— определение места управления персонала в структуре управления фирмой;

— выявление процесса управления персоналом в малом бизнесе;

— анализ особенностей обучения, адаптации и найма работников в малом бизнесе;

— анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум»;

— разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в организации.

В первой главе рассматриваются теоретические основы — понятие и сущность малого бизнеса в Российской Федерации, особенности управления персоналом в организациях малого бизнеса.

Во второй подробно рассматриваются такие важные моменты управления персоналом, как обучение, адаптация, отношения персонала с руководителем применительно к малым организациям.

В третьей главе рассматривается практическое применение деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум», сегодняшнее положение анализируется, описываются организация, контроль и реализация новых приемов по совершенствованию обстановки в организации.

Во время написания курсовой работы была использована литература и статьи следующих авторов: Гражданкина Е. В., Силеванов А. Т., Кибанов А. Я., Веснин В. Р. и т. д.

1. Теория управления персоналом в организации малого бизнеса

1. 1 Понятие и сущность малого бизнеса

персонал адаптация управление руководитель

Предприятие — это самостоятельный хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом рыночных отношений:

1. Организационное единство — это наличие на предприятии коллектива, организованного определенным образом, имеющего свою внутреннюю структуру и порядок управления.

2. Производственно-техническое единство — это объединение предприятием экономических ресурсов для производства товаров и услуг (определенный комплекс средств производства, капитал, технологии).

3. Наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно использует в определенных целях.

4. Предприятие несет полную ответственность своим имуществом по обязательствам, возникающим в процессе его деятельности.

5. Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность — предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки.

В Гражданском кодексе РФ определяется главная цель коммерческого предприятия — это достижение большего объема прибыли или большей рентабельности, то есть превышение результатов над затратами. Также предприятие имеет целый комплекс разноуровневых целей, которые определяют стратегию деятельности и составляют дерево целей данного предприятия.

Задачи, решаемые предприятием в процессе его функционирования:

1. Бесперебойный и ритмичный выпуск высококачественной продукции в соответствии с имеющимися производственными возможностями.

2. Удовлетворение общественных потребностей в продукции, всемерный учет требований потребителей, формирование эффективной маркетинговой политики.

3. Эффективное использование производственных ресурсов (основного капитала, материальных, финансовых и трудовых ресурсов), повышение эффективности производства.

4. Разработка стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

5. Обеспечение конкурентоспособности предприятия и его продукции, поддержание высокого имиджа и деловой репутации предприятия.

6. Совершенствование организации производства, труда и управления; использование новейших достижений НТП в производстве.

7. Обеспечение социальной эффективности производства (рост квалификации и большей содержательности труда работников, повышение их уровня жизни, создание благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе).

Малый бизнес — бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединения.

Предпринимательская деятельность в малом бизнесе может осуществляться как с образованием юридического лица, так и без этой процедуры, связанной с определенными затратами средств и времени. Очень часто желающим стать предпринимателями нет необходимости в создании юридического лица, то есть предприятия. Законодательства многих стран предоставляют возможность не ограниченным в своей дееспособности гражданам зарегистрироваться в качестве предпринимателя без образования юридического лица, то есть стать индивидуальным предпринимателем.

Доля малых и средних компаний составляет около 20% от ВВП РФ, а занята в них пока только четверть работающих россиян. Доля малого бизнеса в ВВП РФ относительно других развитых стран приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Доля малого бизнеса в ВВП в развитых странах

Страна

Доля малого бизнеса

Япония

65−70%

Италия

55−60%

Франция

50−55%

Германия

60−65%

США

55−60%

Великобритания

50−55%

Россия

20−25%

В соответствии с Федеральным законом от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (статья 4) к микропредприятиям (юридическим лицам) относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), соответствующие следующим условиям:

1) суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ — бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования);

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 15 человек;

3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать 60 млн. рублей (установлено постановлением Правительства Р Ф от 22 июля 2008 г. № 556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства»).

Средняя численность работников микропредприятия за календарный год определяется с учетом всех его работников, в том числе работников, работающих по гражданско-правовым договорам или по совместительству с учетом реально отработанного времени работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений микропредприятия.

Порядок осуществления выборочных обследований микропредприятий установлен Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г. № 79 «О порядке проведения выборочных статистических наблюдений за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства».

Индивидуальные предприниматели образуют наиболее простую форму организации малого бизнеса, подготавливая базу для других, более сложных образований — партнерств (полного и коммандитного товариществ), производственных кооперативов и хозяйственных обществ в виде общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью и акционерных обществ закрытого и открытого типов. Рассмотрим вышеприведенные формы организации малого бизнеса более подробно.

— Индивидуальным предпринимателем является лицо, которое ведет бизнес за свой счет, самостоятельно принимает решения и несет полную финансовую и материальную ответственность по своим обязательствам. Его вознаграждением становится полученная в результате коммерческой деятельности прибыль и чувство морального удовлетворения, которое он испытывает от занятия свободным предпринимательством.

Индивидуальный предприниматель может полностью отдавать себя бизнесу, работая только в сфере предпринимательства, либо он может совмещать предпринимательскую деятельность с работой по найму или учебой.

Учитывая российскую специфику ведения бизнеса без образования юридического лица, мы можем также отметить, что индивидуальный предприниматель имеет право нанимать на работу сотрудников. В системе малого бизнеса данная организационно-правовая форма очень подвижна и фактически не имеет четкого водораздела между собственно физическим и юридическим лицом.

Индивидуальные предприниматели выступают на рынке наравне с предприятиями как равноправные производители товаров и услуг. Предприниматель может иметь счет в коммерческом банке, свою торговую марку, обладает правом пользования банковским кредитом. Эта форма предпринимательской деятельности связана с самым простым финансовым и налоговым учетом.

Индивидуальная предпринимательская деятельность характерна для мелких производителей товаров и услуг, а также для торговли.

— Полное товарищество — товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Фирменное наименование полного товарищества должно содержать либо имена (наименования) всех участников и слово «полное товарищество», либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением слов и «компания», и «полное товарищество». Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех участников. Каждый участник полного товарищества имеет один голос, если учредительным договором не предусмотрен иной порядок определения количества голосов его участников. Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале, если иное не предусмотрено учредительным договором или иным соглашением участников.

— Товарищество на вере является разновидностью полного товарищества. По сравнению с полным товариществом оно имеет следующие особенности: состоит из двух групп участников:

1) полные товарищи — осуществляют предпринимательскую деятельность от имени самого товарищества и несут неограниченную и солидарную ответственность по обязательствам товарищества;

2) вкладчики (коммандиты) — лишь делают вклады в имущество товарищества, но не отвечают своим личным имуществом по его обязательствам.

— Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

— Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) — такое общество является разновидностью ООО, однако отличительной особенностью ОДО является то, что при недостаточности имущества данного общества для удовлетворения претензий его кредиторов участники общества могут быть привлечены к имущественной ответственности, причем солидарно друг с другом. Однако размер этой ответственности ограничен — он касается не всего их личного имущества, что характерно для полных товарищей, а лишь для его части — одинакового для всех кратного размера и сумм внесенных вкладов. С этой точки зрения такое общество занимает промежуточное место между обществами и товариществами.

Хотя в малом бизнесе практически не используются закрытые и открытые акционерные общества, которые более подходят для средних и крупных предприятий, рассмотрим их.

— Акционерное общество (АО) — это общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций. Участники А О не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым АО (ОАО). АО, акции которого распределяются только среди учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым АО (ЗАО).

— Производственный кооператив (ПК) — это добровольное объединение граждан для совместной деятельности в таких сферах, как производство, переработка, сбыт, торговля, бытовое обслуживание, медицинские услуги и т. п. Фирменное название кооператива должно содержать его наименование и слова «производственный кооператив» или «артель». Имущество П К формируется на долевой основе за счет взносов его членов, производимых в денежной и материальной формах. Учредительный документ ПК — его устав. Число членов кооператива должно быть не менее 5 человек. Имущество, находящееся в собственности ПК, делится на паи его членов в соответствии с уставом кооператива. Прибыль кооператива распределяется между его участниками в соответствии с их трудовым участием, если иной порядок не предусмотрен уставом кооператива. ПК может быть добровольно реорганизован в хозяйственное товарищество или общество по единому решению его членов или ликвидирован. ПК не вправе выпускать акции.

Ограничение по численности работников в малом бизнесе — до 100 работников.

Ограничение по выручке:

С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учёта налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства: малые предприятия — 400 млн рублей.

Подводя итог, можно сделать вывод, что уровень развития малого и микробизнеса в РФ существенно ниже, чем во многих странах с развитой рыночной экономикой. Т. е. в странах с развитой рыночной экономикой процент малых и микропредприятий, их вклад в ВВП больше, чем в РФ.

1. 2 Управление персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции

Начиная с 1991 года, Россия осуществляет программу реформ по переходу к социально-ориентированной рыночной экономике, свободному предпринимательству, новой модели трудовых отношений.

Научный подход к формированию управления персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к организации трудовой деятельности работающих.

Знания основ психологии и физиологии труда необходимы уже при организации набора и приема сотрудников, проведении трудовой экспертизы, профессионального отбора, профессиональной ориентации.

Каждый человек обладает различной степенью способности или неспособности к тому или иному виду деятельности.

Опыт развитых стран свидетельствует и необходимости и целесообразности создания развитой общегосударственной системы профориентации, начиная со школьной скамьи, о необходимости связывающего звена между образованием и производством.

Опираясь на основные положения психофизиологического труда, в каждой организации разрабатывается рациональный режим труда и отдыха.

Одна из важных задач организации — установить оптимальную интенсивность труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью.

Особую тревогу вызывают неблагоприятные условия труда работников. Организации, для выживания в сложных условиях, сокращают расходы, предназначенные для улучшения условий труда, а работники из-за боязни потерять работу соглашаются на работу в неблагоприятных условиях. Ученые предложили «Гигиеническую классификацию труда», опираясь на которую в организации проводится аттестация рабочих мест, с помощью бальной оценки рассчитывается интегральный показатель условий труда и устанавливаются размеры необходимых компенсацией за неблагоприятные условия труда.

Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает решение социальных проблем.

Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда.

Социология труда изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду.

В условиях рыночной экономики особую роль приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации трудового потенциала работника.

В качестве одного из главных направлений в работе по повышению содержательности и привлекательности труда социология рассматривает развитие коллективных форм организации труда, передачу первичным трудовым коллективом функций оперативного планирования и управления, определения численности и расстановки персонала.

В любом трудовом процессе происходит соединение двух факторов производства: личностного и общественного.

Управление персоналом рассматривают как организационно-экономический механизм подчинения и использование наемного труда в системе хозяйствования.

Переход к политике управления персоналом в современных условиях связан с формированием новой нормативной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность работников в дела организации и самодисциплины.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик:

— Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

— Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

— Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

— Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

— Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

— Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

— Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

— Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников.

— Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

— место работы находится недалеко от дома;

— работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

— тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

— достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

— у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

— работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

— заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

— малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

— участие в доходах предприятия;

— работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.

В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

2. Специфика управления персоналом в малом бизнесе

2. 1 Особенности отбора и адаптации персонала

Отбор персонала — процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места.

Отбор персонала в малом бизнесе не сильно отличается от отбора в крупных фирмах. Основное отличие заключается в ограниченности в финансах и, как следствие, невозможности проведения таких дорогостоящих аналитических операций, как, например, графологической и физиогномической экспертиз при отборе соискателей, а также универсализации работника (совмещении им нескольких должностей или просто ведении им побочной работы, не предусмотренной его должностью).

Менеджер по персоналу в малом бизнесе — как правило, единственный ресурс фирмы в малом бизнесе, анализирующий заявительные документы соискателя и оценивающий его работу во время испытательного срока.

Для начала менеджеру по персоналу в малом бизнесе предлагается подумать над вопросами, ответив на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и более эффективно подобрать соответствующего ей работника.

Для фирм малого бизнеса рекомендуются следующие вопросы:

— как называется работа?

— где нужно выполнять эту работу?

— какова цель работы, кто отвечает за работника?

— за что отвечает работник?

— с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

— в чем заключаются основные задачи работы, как эти задачи выполняются?

— какие рабочие стандарты ожидаются?

— какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?

— эта работа требует физического и / или умственного труда?

— какие задачи являются простыми, какие задачи являются сложными?

Далее менеджер по персоналу выбирает источник привлечения кандидатов: внутренний или внешний.

Внутренний источник — работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник — претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Для малого бизнеса характерен выбор внешнего источника привлечения кандидатов.

Таким образом составив общую картину должности будущего работника, менеджер по персоналу размещает объявления о поиске сотрудника в различных интернет и печатных ресурсах, обращается в рекрутинговые агентства (варианты поиска работника зависят от его будущей должности и требуемой квалификации).

В современной России не только в крупных компаниях, но и в малом бизнесе от соискателя в первую очередь требуется резюме — стандартная форма представления профессиональных и личностных данных. Резюме максимально полно и в то же время сжато представляет работодателю образ претендента на вакантную должность.

Далее менеджер по персоналу приглашает соискателей с наиболее заинтересовавшими его резюме на собеседование. В крупных компаниях перед собеседованием имеет смысл провести анкетирование, в малом бизнесе за счет специфической «тесности» коллектива предпочтительнее сразу провести собеседование. Чтобы достичь желаемых результатов, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. Также он может провести тестирование предполагаемого кандидата. После завершения вышеописанных процедур происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время собеседования.

Специфика малого бизнеса предполагает обязательный набор качеств в нанимаемом сотруднике:

— «универсальность», т.к. зачастую в малых предприятиях возникает потребность в замещении работника и часть его обязанностей принимает на себя сотрудник, осуществляющий другую деятельность;

— готовность к компромиссам из-за «тесности» коллектива;

— мотивацией будущего сотрудника могут служить социальные, материальные, экономические потребности, но не потребность повышения в должности.

После найма нового сотрудника задача менеджера по персоналу — обеспечить качественные обучение и адаптацию нового сотрудника.

Программа адаптации в малом бизнесе включает следующие вопросы:

1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве);

2) политика и обзор процедур (предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны);

3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат);

4) дополнительные льготы (виды страхования; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих);

5) охрана труда и техника безопасности;

6) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; обеденный перерыв, место приема пищи, туалеты, умывальники и т. д.);

7) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т. д.).

Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма — первая неделя работы, но не позже первого месяца работы.

8) должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника);

9) требуемая отчетность (форма отчетности; сроки);

10) правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях).

Новый сотрудник, как правило, более серьёзно настроен на работу, чем другие. Задача менеджера по персоналу — сохранить в нём этот настрой и вывести его из типичного для нового сотрудника состояния стресса. Нужно относиться к сотруднику так, как будто он единственный человек на земле, который способен выполнить эту работу. Тогда адаптация пройдёт успешно, и новый сотрудник решит, что наша организация — та самая, о работе в которой он мечтал.

Также важен процесс обучения сотрудника в малом бизнесе. Так как работники подбираются, как правило, универсальные, обучение должно затрагивать не только прямые обязанности работника, но также косвенные. Например, в частных медицинских клиниках медицинские сестры помимо своих прямых обязанностей — уходу за пациентами, помощи доктору — должны быть обучены также методам стерилизации прибором, санитарным обязанностям — на случай, если работники, ответственные за эти операции, по какой-то причине не могут выполнять свою работу.

В организациях малого бизнеса, как правило, используются методы обучения персонала на рабочем месте, а не вне его.

Некоторые из них:

— инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы;

— смена рабочего места (ротация) — позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;

— наставничество — специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии;

— метод делегирования части функций и ответственности;

— подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; большие возможности индивидуализации подготовки. Основной минус данного метода — большая нагрузка на специалистов, проводящих обучение.

Методом обучения вне рабочего места, используемым в организациях малого бизнеса, можно считать проведение лекций и самостоятельное обучение работника, так как остальные методы используются, как правило, в крупных организациях.

Обучение персонала, как и его адаптация на новом месте работы — крайне важные инструменты для эффективной деятельности организации, в малом бизнесе эти инструменты имеют одно из первостепенных значений, т.к. «тесность» и универсальность рабочих мест предполагают близкий контакт работников.

2. 2 Особенности взаимодействия руководителя малого предприятия с персоналом

Как уже было сказано выше, особенностью малого предприятия является очень тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели в малых организациях хотят иметь хорошие деловые отношения с персоналом. Но, чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Также, помимо этого, от руководителя в малом бизнесе требуется понимание и помощь не только в деловых вопросах жизни персонала, но также и в личных проблемах.

Общение в малом бизнесе: это должен быть двусторонний процесс между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам полную информацию по следующим вопросам: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен тщательно прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

— нормальные деловые (и не только) взаимоотношения работников и работодателя;

— отсутствие слухов и жалоб;

— сплоченность коллектива, доверительность отношений;

— оперативность в решении проблем персонала и организации в целом.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

— диалог: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам полную информацию и использует механизм эффективной обратной связи. Такие беседы и дискуссии позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение. Диалог — основной способ общения на малом предприятии. ;

— доску объявлений: это достаточно эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

— ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно по причине особенностей характера, физиологии и т. д. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, а следовательно, более эффективной деятельности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать и мотивировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

— заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

— условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать и ценить то, что их руководитель стремится создать им такие условия;

— социальные возможности — предоставление персоналу предприятия скидки на товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

— предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются очень тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии и правильно подбирать персонал.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия.

Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с законодательством работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, найм и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчиненному, иначе она может перерасти в критику, которая в большинстве случаев вызывает негативную реакцию.

Результаты нужно обязательно сообщаться работникам с периодичностью, определяемой эффективностью их труда.

Для оценки всегда должны устанавливаться конкретные цели и стандарты. Основное требование, предъявляемое к системе оценки, — объективность со стороны оценивающего, в нашем случае — руководителя.

Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией.

Аттестация персонала — это комплексная оценка деятельности и результативности труда работников. На малом предприятии руководитель постоянно находится в контакте со всеми своими работниками и имеет возможность быстро определить сильные и слабые стороны работника.

Вместе с тем периодическая аттестация позволяет выявить некоторые недостатки и положительные стороны работников. На малом предприятии наилучший способ аттестации — это собеседование, затрагивающее все вопросы профессиональной деятельности работника.

Руководителям малых предприятий рекомендуется проводить оценку персонала для выявления соответствия работником занимаемой должности, личных особенностей, влияющих на результаты труда, для формирования кадрового резерва, необходимости в обучении.

На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Подводя итог, можно сказать: чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой и харизмой.

2. 3 Анализ деятельности по управлению персоналом в организации

Проведение анализа деятельности по управлению персоналом в организации малого бизнеса может проводиться по различным критериям, в данной работе будут описаны основные из них.

1) Анализ состава и структуры персонала.

Приводится характеристика состава и структуры персонала по показателям, таким как: пол, возраст, образование (общее среднее, среднее специальное, специалист, бакалавр, магистр), время работы в данной организации; информация для анализа может быть собрана в статистических документах организации, из личных дел работников.

Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период (как правило, 1−5 лет). Строятся диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.

2) Анализ использования трудового потенциала.

Для проведения анализа использования трудового потенциала предприятия применяются показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации.

Цель проведения анализа — выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Можно построить диаграммы по каждому показателю (например, уровень квалификации), характеризующему трудовой потенциал работников, а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям.

Уровни квалификации работников могут отвечать требованиям занимаемой ими должности, быть превышающими должностные требования, сильно превышающими, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или самого коллектива), фактического использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной части персонала.

Наилучшее (идеальное) соотношение:

Потенциал = Фактическое его использование = Трудовой потенциал

Имеющийся трудовой потенциал в организации, т. е. все возможности работников как носителей рабочей силы используются полностью, и это соответствует потребностям производства.

В практике часто встречается следующий вариант:

Потенциал > Фактическое его использование = Трудовой потенциал

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Резерв трудового потенциала по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может стать недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и т. д.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т. е.

Потенциал > Фактическое его использование < Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Также возможен следующий вариант:

Потенциал = Фактическое его использование < Трудовой потенциал.

Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации могут служить: нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, низкое качество их выполнения и т. п. В данных условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.

3) Анализ использования фонда рабочего времени.

4) Анализ движения кадров.

4. 1) Анализ внешнего движения кадров.

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

4. 2) Анализ внутреннего движения кадров

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

5) Анализ организации набора персонала

5. 1) Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке труда.

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда можно оценить по следующим показателям:

1. Уровень удовлетворенности работников предприятия.

2. Уровень укомплектованности кадров (эффективность процедур набора персонала).

3. Величина средней заработной платы на предприятии. Производится сравнение величины средней заработной платы одного работника на предприятии с ценой на аналогичные виды деятельности на рынке труда региона.

4. Структура коллектива (уровень социально-психологической комфортности).

5. Наличие льгот.

6. Месторасположение.

5. 2) Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала.

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Из-за этого минимизация затрат, как критерий эффективности системы набора, должна рассматриваться применительно к достижению количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию различных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора персонала:

1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.

К прямым затратам относятся затраты на рекламные объявления и публикации, оплата услуг консультационных фирм, рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости, биржи труда), плату за использование интернета и т. д.

К косвенным затратам относятся затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирования, оплату работы специалистов, приглашенных извне, можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу. Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по конкретному методу.

2. Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть абсолютно различным. При этом, если оценка производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличаться от показателей, оцениваемых в последующих периодах, т. е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, совместимость с окружением и т. п.), во втором — оценка результатов его работы в течение определенного периода (качество работы, производительность, дисциплина).

3. Анализ, оценка и предложения по совершенствованию управления персоналом в ООО «Денталиум»

3. 1 Характеристика организации

Компания ООО «Денталиум» появилась на рынке услуг в г. Воронеже в 2005 году. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Денталиум».

На данный момент организация занимается следующим видом деятельности:

— стоматологическая практика

Таблица 3.1. Штатное расписание ООО «Денталиум»

Структурное подразделение

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации

Кол-во штатных единиц

Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.

Надбавки, руб.

Всего в месяц, руб. (гр. 5 + гр. 6+гр. 7+ гр. 8) х гр. 4

Примечание

Наименование

Код

Администрация

Ген. директор

1

7500

7500

Зам. директора

1

7200

7200

Главный бухгалтер

1

6000

6000

Амбулатория

Врач-стоматолог

1

7000

7000

Врач-ортопед

1

7000

7000

Ст. мед. сестра

1

7000

7000

Мед. сестра

3

6000

18 000

Маркетолог

0,5

6000

3000

Администратор

1

6000

6000

Итого:

11

68 700

По характеру деятельности и обслуживанию одних и тех же сегментов потребителей, выделен существующий список конкурентов компании

«Денталиум» в г. Воронеже:

1. «Мастер-Дент»;

2. «Академия улыбки»;

3. «Дента Класс»;

4. «Смайл Ленд»;

5. «Виртуоз».

2. Главными (основными) конкурентами компании «Денталиум» можно выделить:

1. «Мастер-Дент»;

2. «Виртуоз».

Основные направления работы ООО «Денталиум» — терапия, ортопедия, хирургия.

Стоматология «Денталиум» оказывает такие услуги, как:

— «профилактика и гигиена» — направление в стоматологии, где пациенту предлагают проведение профессиональных гигиенических процедур, которые направлены на удаление с зубов мягкого и твердого над- и поддесневого зубного налета для предотвращения воспаления в мягких тканях вокруг зубов. Врачи также обучают пациента стандартам правильной гигиены полости рта и подбирают средства ухода за полостью рта;

— «терапевтическая стоматология» — такие стоматологические услуги, как лечение кариеса, эндодонтия, реставрация зубов.

Это направление в стоматологии, которое занимается лечением уже возникшего заболевания (кариес, пульпит, периодонтит). Считается основным направлением, для этой деятельности избираются самые высококвалифицированные специалисты.

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой