Характеристика деятельности ООО "КРЭС"

Тип работы:
Отчет
Предмет:
Экономика


Узнать стоимость

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

Содержание

  • Введение
  • 1. Общая характеристика предприятия
  • 1.1 Характеристика деятельности ООО «КРЭС»
  • 1.2 Финансовые показатели деятельности ООО «КРЭС» в 2010 г.
  • 1.3 Анализ места предприятия в отрасли и в регионе
  • 2. Отчет о выполнении типового задания
  • 2.1 Организационная структура управления
  • 2.2 Кадровая политика предприятия
  • 2.3 Нормативно-правовая база
  • 3. ОТЧЕТ О ВЫПОЛНЕНИИ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЗАДАНИЯ
  • 3.1 SWOT-анализ ООО «КРЭС»
  • 3.2 Анализ системы ценообразования поставки электроэнергии
  • 3.3 Исследование розничного рынка электроэнергии г. Мурманска
  • 3.4 Анализ организационной структуры ООО «КРЭС»
  • 3.5 Рекомендации по развитию ООО «КРЭС»
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Приложение

Введение

Я проходила практику в ООО «КРЭС», в соответствии с индивидуальным заданием, содержанием, целями, задачами и требованиями, которые предусмотрены программой по специальности 80 502. 65 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)».

В ходе прохождения практики мною были изучены следующие профессиональные вопросы:

1. Изучение деятельности ООО «КРЭС».

2. Анализ организационной структуры управления.

3. Исследование кадровой политики предприятия.

4. Характеристика нормативно-правовой базы.

5. Проведение SWOT-анализа ООО «КРЭС».

6. Анализ системы ценообразования поставки электроэнергии.

7. Исследование розничного рынка электроэнергии.

8. Анализ организационной структуры ООО «КРЭС».

9. Разработка рекомендаций по развитию ООО «КРЭС».

Предметом детального профессионального изучения явились вопросы, связанные с анализом системы ценообразования поставки электроэнергии. Актуальность обусловлена основной особенностью новой системы ценообразования — на розничном рынке является синхронизация с процессом либерализации цен на оптовом рынке. Это предполагает поставку части объемов по регулируемой цене, а части — по цене, отражающей стоимость электрической энергии на конкурентном оптовом рынке электрической энергии в рамках предельного уровня нерегулируемых цен.

1. Общая характеристика предприятия

1. 1 Характеристика деятельности ООО «КРЭС»

ООО «КРЭС» образовано 8 сентября 2006 года. ООО «КРЭС» внесено в Единый государственный реестр юридических лиц за государственным номером 1 065 102 008 696.

В 2007 году Комитетом по тарифному регулированию Мурманской области Обществу присвоен Статус гарантирующего поставщика электрической энергии. Решением Федеральной службы по тарифам ООО «КРЭС» включён в Федеральный информационный реестр гарантирующих поставщиков и зон их деятельности. С 2007 по 2009 гг. ООО «КРЭС» являлся гарантирующим поставщиком в границах следующих коммунальных электросетей области:

ОАО «Кандалакшская горэлектросеть» (Постановление КТР МО № 14/1 от 25. 05. 2007 г.);

ГОУТП «ТЭКОС», филиалы «Ковдорская электросеть» и «Заполярная горэлектросеть» (Постановление КТР МО № 14/1 от 25. 05. 2007 г.);

ОАО «Мурманская горэлектросеть» (Постановление КТР МО № 19/1 от 05. 07. 2007 г.);

МУП «Апатитыэнерго» (Постановление КТР МО № 19/2 от 05. 07. 2007 г.).

29 декабря 2009 года Управление по тарифному регулированию Мурманской области опубликовало Постановление № 47/1 «О лишении статуса гарантирующего поставщика». Согласно нему, ООО «КРЭС» было лишено статуса гарантирующего поставщика электроэнергии с 01. 02. 2010 г. Основанием для лишения статуса гарантирующего поставщика послужили Правила функционирования розничных рынков электрической энергии в переходный период реформирования электроэнергетики. С февраля 2010 г. ООО «КРЭС» продолжило работу в качестве независимой энергосбытовой компании.

Лишение статуса ГП дало толчок к новому этапу развития — у компании появилась возможность проводить более гибкую политику в отношении своих потребителей. Кроме того, это ускорило развитие компанией дополнительного направления деятельности — биллинга, или расчёта стоимости услуг и выпуска платёжных документов. В марте 2009 года был заключён первый договор на оказание услуг биллинга. Сегодня КРЭС как расчётный центр осуществляет биллинг не только услуги электроснабжения, но и всех жилищно-коммунальных услуг, выпуская единый платёжный документ (ЕПД) для потребителей.

Предметом деятельности ООО «КРЭС» согласно Уставу являются: оказание информационных и консультационных услуг, капиталовложения в ценные бумаги, оказание транспортно-экспедиционных услуг и осуществление других видов деятельности.

1. 2 Финансовые показатели деятельности ООО «КРЭС» в 2010 г.

Финансовые показатели ООО «КРЭС» представлены в Приложении 1, таблица 1.1. В Приложении 2 на рис. 1.1. представлена бюджетная структура ООО «КРЭС», в Приложении 3, рис. 1.2. — финансовая структура, в Приложении 4, рис. 1.3. — схема формирования бюджетов.

Выручка от реализации в 2010 году уменьшилась, по сравнению с 2009 годом, на 29% или 674. 177 тыс. руб. (рис. 1.4., Приложение 5). Это в первую очередь обусловлено уменьшением объемов реализации электроэнергии на 55%, в связи с лишением ООО «КРЭС» с 01. 03. 2010 года статуса гарантирующего поставщика и переходом населения на обслуживание в ОАО «Колэнергосбыт», не смотря на увеличение средневзвешенного тарифа продажи электроэнергии на 44%.

В 2010 году управленческие расходы ООО «КРЭС» увеличились, по сравнению с 2009 годом, на 39% или 39. 341 тыс. руб. Причиной является развитие ООО «КРЭС» такого вида деятельности, как биллинг электроэнергии, который требует дополнительных затрат. Так как бухгалтерия Общества относит производственные условно-постоянные расходы к управленческим, увеличение по данной статье является закономерным.

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, с учетом коммерческих расходов, в 2010 году уменьшилась на 36% или 797. 419 тыс. руб. Это произошло в основном за счет уменьшения расходов на покупку электроэнергии на 40% или 496 532 тыс. руб., а так же уменьшения расходов на услуги по передаче электроэнергии на 33% или 305 317 тыс. руб.

Прочие доходы ООО «КРЭС» в 2010 году увеличились на 266. 562 тыс. руб. Прочие расходы увеличились на 311. 733 тыс. руб. Причинами является создание и списание резерва по сомнительным долгам, цессия, а так же выход из состава участников ООО «УК «ЖКС», отраженный бухгалтерией Общества в доходной и расходной части.

Чистая прибыль по итогам работы Общества в 2010 году составила 32. 459 тыс. руб., тогда как по итогам 2009 года величина этого показателя составляла 367 тыс. руб. Основной причиной является получение ООО «КРЭС» дополнительного дохода от реализации электроэнергии по тарифам, более высоким, чем тариф покупки.

Показатель чистых активов ООО «КРЭС в 2010 году увеличился на 32. 459 тыс. руб. и составил 89. 525 тыс. руб.

Одним из важнейших критериев оценки финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимается способность предприятия своевременно и полностью расплачиваться по своим долгосрочным обязательствам.

Предприятие считается ликвидным, если оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы. Значения коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости ООО «КРЭС», рассчитанных по данным бухгалтерского учета на 31 декабря 2009 года и на 31 декабря 2010 года представлены в следующей таблице 1.2. (Приложение 6).

Коэффициент текущей ликвидности в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, не изменился и составил — 1,17. Это основной показатель платежеспособности предприятия.

В мировой практике значение данного коэффициента должно находиться в диапазоне 1−2. Естественно, существуют обстоятельства, при которых значение этого показателя может быть и больше, однако, если коэффициент текущей ликвидности более 2−3, это, как правило, говорит о нерациональном использовании средств предприятия. Значение коэффициента текущей ликвидности ниже единицы говорит о неплатежеспособности предприятия.

В ООО «КРЭС» данный показатель находится в пределах нормы, это означает, что у Общества достаточно средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года.

Коэффициент быстрой ликвидности или коэффициент «критической оценки» в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, изменился незначительно и составил 1,15. Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7 до 1,5. Данный коэффициент определяет, насколько ликвидные средства ООО «КРЭС» покрывают его краткосрочную задолженность.

В ликвидные активы ООО «КРЭС» включаются все оборотные активы Общества, за исключением товарно-материальных запасов. Данный показатель определяет, что в 2010 году, за счет наиболее ликвидных активов Общество может погасить 115% краткосрочной кредиторской задолженности, т. е. показывает, что 115% краткосрочных обязательств предприятия могут быть немедленно погашены за счет средств на различных счетах, в краткосрочных финансовых вложениях, а также поступлений по расчетам.

Величина показателя собственных оборотных средств на протяжении 2009 и 2010 годов остается отрицательной, что говорит об отсутствии финансовых возможностей для расширения деятельности компании. При этом, показатель величины собственных оборотных средств на конец 2010 года улучшился, и в перспективе, при условии сохранения позитивного тренда, величина собственных оборотных средств может быть повышена.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала характеризует степень зависимости Общества от внешних займов (кредитов). Считается, что коэффициент соотношения заемного и собственного капитала в условиях рыночной экономики не должен превышать единицы.

В ООО «КРЭС» данный коэффициент в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, уменьшился на 9,19 и составил 17,81, однако это намного больше рекомендуемого значения. Чем выше данный коэффициент, тем больше займов у компании и тем рискованнее ситуация, которая может привести в конечном итоге к банкротству.

Высокий уровень коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения в ООО «КРЭС» дефицита денежных средств. Высокая зависимость от внешних займов может существенно ухудшить положение организации в случае замедления темпов реализации, поскольку расходы по выплате процентов на заемный капитал причисляются к группе условно-постоянных, т. е. таких расходов, которые при прочих равных условиях не уменьшаются пропорционально снижению объема реализации. Кроме того, высокий коэффициент соотношения заемного и собственного капитала может привести к затруднениям с получением новых кредитов по среднерыночной ставке. Этот коэффициент играет важнейшую роль при решении вопроса о выборе источников финансирования.

Значение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала ООО «КРЭС» в 2010 году на уровне 17,81 означает, что у ООО «КРЭС» на 1 рубль собственных средств, приходится примерно 18 руб. заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости в 2010 году, по сравнению с 2009 годом увеличился на 0,01 и сотавил 0,21. Рекомендуемое значение коэффициента более 0,5. Данный коэффициент показывает, что активы ООО «КРЭС» в 2010 году на 21% сформированы за счет собственных и долгосрочных заемных средств.

Рентабельность продаж ООО «КРЭС» в 2010 году увеличилась на 1,93% и составила 1,95% (таблица 1. 3, Приложение 7). Это означает, что доля прибыли в каждом заработанном рубле составила 1,95% или примерно 2 копейки. Динамика рентабельности представлена на рис. 1. 5, Приложение 8.

Рентабельность активов ООО «КРЭС» в 2010 году увеличилась на 1,91% и составила 1,93%. Данный показатель определяет способность активов Общества порождать прибыль.

Рентабельность собственного капитала в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, увеличилась на 35,62% и составила 36,26%. Данный показатель определяет отдачу на инвестиции участников в данное предприятие.

1. 3 Анализ места предприятия в отрасли и в регионе

В настоящее время ООО «КРЭС» является ведущей энергосбытовой компанией региона, обеспечивающей энергоснабжение предприятий всех форм собственности и индивидуальных предпринимателей Мурманской области и оказывающей биллинговые услуги в сферах электроэнергетики и ЖКХ. По состоянию на середину 2011 года в структуру Общества входят территориально обособленные подразделения, осуществляющие работу с потребителями ООО «КРЭС» в следующих населённых пунктах Мурманской области:

Мурманск, Кола, Оленегорск, Апатиты, Кандалакша, Умба, Зеленоборский, Ковдор, Заполярный, Никель, Полярные Зори, ЗАТО Североморск.

Компания также активно развивает направление энергосервисных услуг (раздел портала «Энергосбережение»). Только за этот год выполнено несколько десятков заказов на проведение экспресс-аудита в многоквартирных домах. Продажа современных приборов учёта с высоким классом точности осуществляется в Мурманске и области. Для исполнителей коммунальных услуг и населения проводятся семинары по вопросам энергоснабжения многоквартирных домов, расчётов за электроэнергию, а также законодательства в жилищно-коммунальной сфере.

Останавливаться в своём развитии КРЭС не намерен. В ближайших планах компании дальнейшее развитие услуг биллинга, развитие собственной платежной системы РегионПлат и он-лайн коммуникаций с потребителями (личный кабинет), энергосервисное сопровождение клиентов компании уже на этапе заключения договора и во время его действия, а также выход на оптовый рынок электроэнергии и мощности.

2. Отчет о выполнении типового задания

2. 1 Организационная структура управления

Структура органов управления:

— Общее собрание акционеров

— Совет директоров

— Генеральный директор

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции; реорганизация Общества; ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями; увеличение уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций; уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций; дробление и консолидация акций Общества; принятие решения о размещении Обществом облигаций, конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции; избрание членов Совета директоров Общества и досрочное прекращение их полномочий; избрание членов Ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий; принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющей организации (управляющему); утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года и др. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Руководство текущей деятельностью ООО «КРЭС» осуществляется единоличным исполнительным органом — Генеральным директором. Генеральный директор Общества подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров Общества. К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества.

2. 2 Кадровая политика предприятия

Политика ООО «КРЭС» в области управления персоналом основана на следующих принципах:

— Соответствие целям Общества. Привлечение и удержание в Компании лучших на существующем рынке труда профессионалов.

— Использование кадрового резерва Общества как приоритетного кадрового ресурса. На любую открытую вакансию или вакансию руководителя могут претендовать сотрудники Общества, включенные в состав внутреннего и внешнего кадрового резерва, опыт и квалификация которых соответствует требованиям к должности.

— Качество. Обеспечение соответствия процессов управления персоналом локальным стандартам Общества.

— Эффективность, экономичность. Соотношение результатов работы и затрат, минимизация финансовых затрат, затрат рабочего времени вовлеченных сотрудников.

— Соблюдение требований законодательства.

— Принцип достоверности. Предоставление достоверных, репрезентативных сведений о деятельности Компании в области управления человеческим ресурсом.

Основу концепции управления персоналом в ООО «КРЭС» составляет привлечение, развитие и мотивация высококвалифицированного персонала для формирования, развития и совершенствования экономически эффективного, прибыльного, инвестиционно привлекательного предприятия.

Основная цель кадровой политики — это разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава ООО «КРЭС» в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по энергосбытовой деятельности в зоне обслуживания Общества. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия управления персоналом в ООО «КРЭС» является неотъемлемой частью общей стратегии Общества, способствует достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

2. 3 Нормативно-правовая база

Перечень нормативно-правовых актов, регулирующих деятельность на розничных рынках электрической энергии:

Гражданский кодекс Российской Федерации;

Федеральный закон «Об электроэнергетике» от 26. 03. 2003 г. № 35-ФЗ;

Федеральный закон «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «Об электроэнергетике» от 26. 03. 2003 г. № 36-ФЗ;

Федеральный закон «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации» от 14. 04. 1995 г. № 41-ФЗ;

Постановление Правительства Р Ф «Об утверждении Правил функционирования розничных рынков электрической энергии в переходный период реформирования электроэнергетики» от 31 августа 2006 г. № 530;

Постановление Правительства Р Ф «Об утверждении правил недискриминационного доступа к услугам по передаче электрической энергии и оказания этих услуг, правил недискриминационного доступа к услугам по оперативно-диспетчерскому управлению в электроэнергетике и оказания этих услуг, правил недискриминационного доступа к услугам администратора торговой системы оптового рынка и оказания этих услуг и правил технологического присоединения энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям» от 27. 12. 2004 г. № 861;

Постановление Правительства Р Ф от 26. 02. 2004 № 109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации»;

Постановление Правительства Р Ф от 23. 05. 2006 г. № 307 «О порядке предоставления коммунальных услуг гражданам»;

Приказ ФСТ от 21. 08. 2007 г. № 166−3/1 «Об утверждении правил определения стоимости электрической энергии (мощности), поставляемой на розничном рынке по регулируемым ценам (тарифам), оплаты отклонений фактических объемов потребления от договорных, а также возмещения расходов в связи с изменением договорного объема потребления электрической энергии».

3. Отчет о выполнении индивидуального задания

3. 1 SWOT-анализ ООО «КРЭС»

Данные SWOT-анализа ООО «КРЭС».

Сильные стороны:

1. Упрощенные критерии доступа на оптовый рынок.

2. Полное удовлетворение заявленного объема потребления.

3. Право на поставку электроэнергии в рамках предельных тарифов.

5. Наличие достаточного по размеру собственного капитала (достаточная финансовая устойчивость).

6. Возможность гарантий по кредитам через включение процентов по кредиту в сбытовую надбавку.

7. Развитая инфраструктура (отделения, опытный персонал, возможности взаимодействия с сетевыми организациями, местными органами управления, ЖКХ и т. д.)

Угрозы:

1. Уход потребителей к конкуренту.

2. Риск банкротства из-за наличия неплатежеспособной группы потребителей, проблемы собираемости платежей, а также отсутствия приборов учета.

Слабые стороны:

1. Наличие неплатежеспособных потребителей, наличие перекрестного субсидирования в регионе между отдельными группами потребителей.

2. Наличие большого кассового разрыва из-за лага платежей, отсроченности задолженностей

3. Обязанность заключить договор с любым обратившимся потребителем (отсутствие выбора потребителя).

Возможности:

1. Увеличение продуктового ряда, предоставление дополнительных услуг

2. Расширение зоны обслуживания.

3. Получение дополнительной доходности за счет улучшения коммерческого учета.

3. 2 Анализ системы ценообразования поставки электроэнергии

Цена на электроэнергию складывается из 4-х составляющих (рис. 3. 1, Приложение 9). С 1 января 2011 года не регулируется цена, складывающаяся на оптовом рынке. Регулируются три составляющие — сетевая составляющая (тарифы Федеральной сетевой компании (ФСК), Межрегиональных распределительных сетевых компаний (МРСК) и территориальных сетевых организаций), сбытовая надбавка гарантирующих поставщиков и инфраструктурные платежи, т. е. затраты на услуги компаний, которые непосредственно не участвуют в генерации и передаче электроэнергии, но без которых не может существовать рынок (Системный оператор, Администратор торговой системы и др.).

Наибольшее влияние на цену оказывается стоимость генерации, складывающаяся из цены электроэнергии и цены на мощность.

Цена на мощность — составляющая цены генератора, отражающая постоянные затраты генерирующих станций, а также затраты на их реновацию и инвестиции. Стоимость мощности формируется директивным путем по сложным методикам. Системы купли-продажи электроэнергии представлена на рис. 3. 2, Приложение 10.

Факторы роста цен на электроэнергию в 2011 году, имеющие федеральный характер:

1. Либерализация оптового рынка электроэнергии

2010 год стал последним официальным годом реформирования электроэнергетики. Суть реформы заключалась в переформатировании отрасли из тотальной монополии, построенной в советские времена, в рыночную структуру, адаптированную к работе в современной экономике. Поэтому главной задачей реформирования стал переход от государственного регулирования отрасли к рыночному, т. е. к ценообразованию на основе спроса и предложения.

Законодательством был предусмотрен поэтапный переход к свободному ценообразованию. В результате реформы с 1 января 2011 года цены в части цен генерации стали полностью свободными.

Рост регулируемых составляющих цены электроэнергии

Законодательно предусмотрено увеличение регулируемых составляющих цены электроэнергии в рамках предельных установленных уровней. Органами исполнительной власти ежегодно устанавливается размер тарифа на услуги сетевых, сбытовых компаний и инфраструктурная составляющая.

В 2011 г. по сравнению с 2010 г. тарифы на передачу электрической энергии увеличились на 55 — 60% (выросла в среднем на 50 копеек), сбытовая надбавка выросла на 2 копейки, значительно выросла инфраструктурная составляющая — с 0,83 руб. /Мвтч до 2,87 руб. /Мвтч.

Завершение межтерриториального перекрестного субсидирования (МТПС)

Межтерриториальное перекрестное субсидирование выражается в следующем. При объединении регионов в единую ценовую зону оптового рынка произошел существенный рост цен на электроэнергию.

Для предотвращения взлета цен на розничном рынке на федеральном уровне была разработана программа МТПС. В этот период цены постепенно доводились до среднего уровня в объединенной ценовой зоне. 2010 г. стал последним годом субсидирования.

С 2011 года межтерриториальное субсидирование завершено.

Ввод долгосрочного рынка мощности.

Одна из составляющих цены генерации электроэнергии — цена на мощность. Средства, получаемые генерирующими компания от продажи мощности, идут на поддержание генерирующих мощностей в рабочем состоянии, на возврат средств, потраченных на модернизацию и на строительство новых мощностей.

В либерализованном секторе энергетики (генерация) рост свободных цен будет определяться преимущественно факторами внутреннего спроса и ростом цен на котельно-печное топливо (газ, уголь и мазут), а также значительным вводом новых мощностей тепловых электростанций, реализуемых по ценам, значительно превышающим цены действующих электростанций.

Результат такого механизма формирования стопроцентно «свободных» цен на электроэнергию на оптовом рынке известен: совокупная стоимость 1 МВтч генерации у нас сравнялась с американской и быстро догоняет европейскую, при том, что цены на основные виды топлива, определяющие издержки электростанций — газ и уголь — у нас вдвое ниже американских и втрое ниже европейских.

Однако реформа не закончена, правила работы оптового рынка электроэнергии находится в процессе формирования. Тем не менее, в ближайшие 3−5 лет ожидать снижения стоимости электроэнергии юр. лицам не стоит. Более 60% генерирующих объектов, а также сетевая инфраструктура находятся в изношенном состоянии и требуют модернизации, затраты на которую попадают в цену электроэнергии.

3. 3 Исследование розничного рынка электроэнергии г. Мурманска

Еще недавно эта отрасль была монопольной. Но благодаря идущей в России реформе электроэнергетики, функции энергокомпаний разделились. И теперь одни предприятия отвечают за производство электроэнергии (АЭС, ГЭС и пр.), другие за сети, по которым энергия поступает к конечному потребителю (ОАО «Колэнерго», электросети городов и т. д), а третьи — за сбыт электричества. Именно в сбытовом секторе и возникли проблемы.

Начиная реформу энергосбытовой сферы, законодатель ввел понятие гарантирующего поставщика (ГП). Это продавец электроэнергии, который в зоне своей ответственности обязан продавать ее всем желающим. Его главная задача — обеспечить бесперебойным энергоснабжением население и бюджетные предприятия находящиеся на определенной территории.

В то же время, на территории регионального ГП (для Мурманской области это ОАО «Колэнергосбыт»), могут работать другие, более мелкие «гаранты», обслуживающие предприятия и население.

Суть реформы — создание конкурентной среды среди поставщиков энергии, и, как следствие, улучшение качества обслуживания потребителя, сдерживание рыночными инструментами роста тарифов. Поэтому на территорию ГП может входить любая независимая компания и предлагать потребителю более привлекательные условия работы.

Сегодня 98% электроэнергии на оптовом рынке (напрямую у производителей) покупает ОАО «Колэнергосбыт», оно же и продает эту энергию на розничном рынке — остальным сбытовым компаниям.

Следующий шаг реформы — расширение доступа на оптовый рынок. С 1 января 2008 года туда смогут попасть (а, следовательно, покупать более дешевую энергию, минуя посредников) все компании, выполнившие ряд жестких требований. С другой стороны, те ГП, которые не выполнят требования — лишатся своего статуса.

Именно вокруг предстоящего выхода новых энергокомпаний на оптовый рынок и распределения на отдельных территориях внутри области статуса ГП и разгорелся весь сыр-бор.

ГП Мурманской области ОАО «Ко-лэнергосбыт» и Г П Кировска, поставщик энергии для комбината «Апатит» ОАО «ЕЭСК-Центр», обвинили ООО «Коларегионэнергосбыт» (далее, для удобства читателей — ООО «КРЭС»), который является ГП в нескольких крупных городах Заполярья, в том числе Мурманске и Апатитах, в недобросовестной конкуренции. ООО «КРЭС» ответило тем же. Существует еще ряд обстоятельств, мешающих развитию рынка электроэнергии и мощности в Мурманской области:

1. В Кольской энергосистеме электроэнергия производится с использованием разных типов генерирующих мощностей. Более 40% электроэнергии вырабатывается Кольской АЭС, функционирующей в режиме базовых нагрузок, и столько же приходится на долю ГЭС, каскады которой функционируют в период покрытия пиковых и полупиковых нагрузок. Системный оператор, задавая режимы, руководствуется именно технологическими ограничениями, но никак не экономическими интересами потребителей. Такое регулирование нагрузки в условиях избыточности генерации энергии становится препятствием для свободной конкуренции производителей и не способствует формированию полноценного рынка электроэнергии на территории Мурманской области.

2. Из-за недостаточной пропускной способности имеющихся ЛЭП невозможна полная загрузка генерирующих мощностей Кольской энергосистемы, и часть из них оказывается как бы «запертой». Именно слабая связь с республикой Карелия, Объединенной энергосистемой Северо-запада России, а так же с Финляндией и Норвегией препятствует экспорту электроэнергии, а значит, затрудняет включение генерирующих мощностей Кольской энергосистемы в российский рынок электроэнергии. Ликвидация сетевых ограничений возможна не ранее 2018 г. — после ввода в эксплуатацию ВЛ 330 кВ от Кольской АЭС до Киришской ГРЭС.

3. Введение и функционирование оптового рынка электроэнергии будет сдерживаться слабым развитием внутренних магистральных сетей Мурманской области, а также отсутствием разветвленнысетей всех напряжений, что является главным условием конкуренции производителей электроэнергии между собой. Кроме того, неразвитость сетей может явиться причиной возникновения сбоев в энергоснабжении.

4. Введению рынка электроэнергии в Мурманской области должно предшествовать создание условий для его эффективного функционирования: создание институтов, организующих торговлю на рынке, диспетчерского управления, а так же создание технологической инфраструктуры рынка электроэнергии, и, в первую очередь, развитие магистральных электрических сетей.

5. Изношенность основных фондов предприятий электроэнергетики, для модернизации и замены которых потребуется значительные денежные вложения, является серьезным препятствием для создания и успешного функционирования рынка электроэнергии.

кадровый swot ценообразование электроэнергия

3. 4 Анализ организационной структуры ООО «КРЭС»

На рис. 3.3 Приложение 11 представлена организационная структура ООО «КРЭС». Перечень отделов ООО «КРЭС», таблица 3.1.

Таблица 3.1. Отделы ООО «КРЭС» и их функции

Наименование отдела

Функции отдела

Секретариат

Административная, кадровая работа

Бухгалтерия

Формирование учетной политики, организация бухгалтерского учета и отчетности и т. д.

Отдел финансово-экономического анализа и планирования

Контроль за финансированием и анализ финансовой деятельности, планирование, прогнозирование, ведение бюджета

Отдел по работе с корпоративными клиентами

Заключение договоров на услуги, работа с задолженностью предприятий и ИП

Отдел расчетов с потребителями

Управление расчетами с клиентом, отслеживание задолженности и анализ истории взаиморасчетов

Отдел договорной работы

Составление договоров с предприятиями и индивидуальными предпринимателями

Отдел расчетов за э/энергию

Организация расчетов за электроэнергию

Отдел по внедрению и развитию биллинговых систем

Расчёт стоимости услуг и выпуска платёжных документов

Движение первичных документов в ООО «КРЭС» представлено в Приложении 12, рис. 3.4.

Организационная структура является линейной.

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя.

Преимущества линейной структуры:

— четкая система взаимных связей функций и подразделений;

— четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

— ясно выраженная ответственность;

— быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

— отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

— тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

— малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

— критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

— тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

— большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

— перегрузка управленцев верхнего уровня;

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

3. 5 Рекомендации по развитию ООО «КРЭС»

1) Переход к стратегии менеджера по управлению взаимоотношениями и диверсификация бизнеса.

Данная стратегия заключается в том, что самый ценный актив энергосбытовой компании -- это ее клиенты. Соответственно главная ее компетенция -- их эффективное обслуживание, при этом набор предлагаемых продуктов не столь важен.

Чем больше клиентов обслуживает компания и чем большее количество продуктов им предлагает, тем меньше удельная величина затрат в перерасчете на одного клиента (при условии, что используется централизация и эффект масштаба).

2) Эффективная организационная структура.

Максимальное сокращение лишних уровней управления, унификация и типизация организационной структуры, приведение штата в зависимость от количественных характеристик обслуживаемой территории.

Типовое разделении функций и ответственности. Мотивация персонала в зависимости от результатов работы.

3) Стандартизация сбытовой технологии.

Разработка и внедрение стандартной модели основных сбытовых процессов на всех территориях, обслуживаемых компанией:

— meter-to-cash;

— подключение/отключение (move-in/move-out);

— дебиторская задолженность.

Разделение функций планирования, исполнения и контроля между различными подразделениями внутри компании.

4) Унификация отчетности и регламентов ее подготовки и предоставления.

Сегодня персонал среднего звена практически всех компаний, которые имеют больше двух уровней управления, перегружен подготовкой отчетов для управляющей компании.

Часто менеджеры УК недостаточно хорошо знают стандартную отчетность и не имеют представления о времени, необходимом для ее подготовки. Работа по подготовке отчетности для управляющей компании не создает добавленной стоимости и приводит к росту затрат и снижению ее управляемости и прозрачности. Унификация отчетности, ее дальнейшая автоматизация и принятие в виде единого стандарта всеми подразделениями компании в состоянии высвободить большое количество времени для персонала, которое может быть использовано для решения более важных задач.

5) Максимально эффективное использование масштаба.

При наличии множества территорий экономически целесообразна централизация следующих функций:

— биллинга;

— контакт-центра;

— бэк-офиса (бухгалтерский и управленческий учет, подготовка отчетности);

— ИТ-инфраструктуры.

6) Использование аутсорсинга или инсорсинга для выделения централизованных функций.

Компания, первой создавшая интегрированный сбытовый комплекс, который позволит эффективно обслуживать мультиэнергетических клиентов, получит конкурентное преимущество на рынке и сможет предлагать эту услугу другим энергокомпаниям. Так, в Германии множество небольших муниципальных предприятий ЖКХ (Stadwerke), которые не в состоянии развивать и содержать собственные биллинговые центры, пользуются услугами сторонних организаций.

Заключение

В результате изучения теоретических аспектов темы было определено следующее.

ООО «КРЭС» — ведущая энергосбытовая компания региона, обеспечивающая энергоснабжение бюджетных учреждений, малых предприятий, индивидуальных предпринимателей Мурманской области и оказывающая биллинговые услуги в электроэнергетике и ЖКХ.

Сфера деятельности компании — бесперебойное энергоснабжение населения и юридических лиц — основа деятельности компании. Клиентами и партнерами являются более 5 тысяч юридических и более 200 тысяч физических лиц. Годовой объем полезного отпуска электроэнергии для потребителей региона в 2009 году составил 1,368 млрд. кВт-ч.

В ООО «КРЭС» трудятся более 140 человек. Практически все руководство компании имеет высшее энергетическое образование, опыт работы в энергетике и бизнес-структурах.

В процессе анализа деятельности ООО «КРЭС» было выявлено, что основной проблемой является рост дебиторской задолженности.

В качестве рекомендаций по перспективному развитию предприятия предлагается:

1) Переход к стратегии менеджера по управлению взаимоотношениями и диверсификация бизнеса.

2) Эффективная организационная структура.

3) Стандартизация сбытовой технологии.

4) Унификация отчетности и регламентов ее подготовки и предоставления.

5) Максимально эффективное использование масштаба.

6) Использование аутсорсинга или инсорсинга для выделения централизованных функций.

Список использованных источников

1) Аметистов, Е. В. Основы современной энергетики/ Е. В. Аметистов. — Электронный учебник. — Режим доступа: [http: //www. 4energetic. ru/pages/page216].

2) Ковалев, Г. Ф. Принципы и рекомендации по обеспечению надежности электроснабжения крупных городов, промышленных центров и регионов России / Ковалев Г. Ф. // Известия Российской академии наук. Энергетика. — 2009. — № 1. — С. 113−119.

3) Кузнецов, Е. П. Техника и технология отраслей городского хозяйства/ Е. П. Кузнецов. — СПб.: СПбГИЭУ, 2005. — 494 с.

4) Постановление Правительства Мурманской области от 30 октября 2009 г. N 510-ПП «О стратегии развития энергосбережения в мурманской области».

5) Стражинский, Д. А. Кольская АЭС: как жить дальше.? Апатиты: Мурманская областная молодежная общественная экологическая организация «Природа и Молодежь», 2003.? 58 с.

6) Финансовые показатели ООО «КРЭС». — Режим доступа: [http: //www. kolaregion. ru/company/raskrytie_inform/_kv_/].

7) ООО «КРЭС». — Режим доступа: [http: //www. kolaregion. ru/company/about/].

8) У кого мы теперь будем покупать электричество? — Режим доступа: [http: //kp. ru/daily/23 956. 5/221 896/].

9) Кузнецова Е. С., Гафуров А. Р. Оптовый рынок электроэнергии (мощности) региона: проблемы, риски и перспективы развития. Вестник МГТУ, том 14. — 2011. — № 1. — С. 52−55.

10) Осорин М. Составляющие успеха энергосбытовой компании. — Режим доступа: [http: //www. ibm. com/ru/bcs/docs/em-mar06. pdf].

Приложение 1

Таблица 1.1 Финансовые показатели деятельности ООО «КРЭС» в 2010 году

Анализ отчета о прибылях и убытках

Показатель

За 2009 год (тыс. руб.)

За 2010 год (тыс. руб.)

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

2 338 081

1 663 904

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг

1 232 476

736 562

Валовая прибыль

1 105 605

927 342

Управленческие расходы

99 950

139 291

Коммерческие расходы

979 470

677 965

Прибыль от продаж

26 185

110 086

Проценты к получению

95 892

79 016

Проценты к уплате

90 672

71 039

Прочие доходы

32 180

298 742

Прочие расходы

62 013

373 746

Прибыль (убыток) до налогообложения

1 572

43 059

Отложенные налоговые активы

0

Отложенные налоговые обязательства

-19

20

Текущий налог на прибыль

1 155

10 177

Налог на прибыль за 2005, 2006, 2007

31

443

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода

367

32 459

Приложение 2

Рис. 1.4. Динамика выручки ООО «КРЭС» в 2009—2010 гг.

Приложение 3

Таблица 1.2. Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости ООО «КРЭС»

Показатель

На 31 декабря 2009 г.

На 31 декабря 2010 г.

Рекомендуемое значение

Коэффициент текущей ликвидности (стр. 290 ББ — стр. 230 ББ) / стр. 690 ББ

1,17

1,17

от 1 до 2

Коэффициент быстрой ликвидности (стр. 240 ББ + стр. 250 ББ + стр. 260 ББ) / (стр. 610 ББ + стр. 620 ББ + стр. 630 ББ + стр. 650 ББ + стр. 660 ББ)

1,16

1,15

от 0,7 до 1,5

Собственные оборотные средства, тыс. руб. (стр. 490 ББ — стр. 190 ББ)

-41 545

-39 580

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала (стр. 590 ББ + стр. 690 ББ — стр. 640 ББ — стр. 650 ББ) / (стр. 490 ББ + стр. 640 ББ + стр. 650 ББ)

27,00

17,81

? 1

Коэффициент финансовой устойчивости (стр. 490 ББ + стр. 590 ББ) / стр. 700 ББ

0,20

0,21

? 0,5

Приложение 4

Таблица 1.3. Показатели рентабельности по итогам работы в 2010 году

Показатель

На 31 декабря 2009 г.

На 31 декабря 2010 г.

Рентабельность продаж стр. 190 Ф2 / стр. 010 Ф2

0,02%

1,95%

Рентабельность активов стр. 190 Ф2 / стр. 300 ББ

0,02%

1,93%

Рентабельность собственного капитала стр. 190 Ф2 / стр. 490 ББ

0,64%

36,26%

Приложение 5

Рис. 1.5. Динамика рентабельности продаж и активов ООО «КРЭС» 2009−2010 гг.

Приложение 6

Рис. 3.1. Составляющие цены на электроэнергию

Приложение 7

Рис. 3.2. Система купли-продажи электроэнергии

ПоказатьСвернуть
Заполнить форму текущей работой