Создание малого инновационного предприятия

Активным фактором экономического развития страны, коммерциализации инноваций (фактор экономического роста), творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях рыночной экономики становится инновационное предпринимательство. Под инновационным предпринимательством понимается особый вид коммерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем создания и активного распространения инноваций во всех сферах народного хозяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательства инновационное основывается на поиске новых путей развития действующего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно-ориентированного предприятия. Понятие инновационного предпринимательства не отражает какой-либо определенной организационно-правовой формы инновационной деятельности, регламентированной действующим в стране Гражданским кодексом РФ.

Актуальность темы исследования: в настоящее время инновационное предпринимательство в России приобретает всё большее внимание. Исследование сущности, содержания и функциональных возможностей инновационного предпринимательства, дает возможность определить уровень развития технико-экономических процессов и, в общем, роли инноваций.

Развитие малого предпринимательства в России является одним из важнейших направлений решения экономических и социальных проблем на федеральном и региональном уровне. Малый бизнес занимает особое место в экономике, так как это одна из сил, которая помогает продвигать экономику любой страны. Он позволяет решать проблему занятости, создает устойчивое экономическое развитие государства.

Для начала собственного бизнеса необходимо адекватно оценить затраты, которые необходимы для запуска проекта. Это лучше всего сделать в виде бизнес-плана, который позволит не только оценить рентабельность бизнеса, но и предусмотреть те риски, которые могут повлиять на малый бизнес. Бизнес-план можно будет представить банку или инвестору для получения необходимого кредита. Таким образом, финансовое планирование на этапе создания малого предприятия может дать реальный шанс на обеспечение проекта стартовым капиталом.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

1) организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;

2) выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

3) формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

а) общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

б) выбор стратегии и тактики конкуренции;

в) оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Форма и структура бизнес-плана определяется предприятием самостоятельно. Во всех случаях в нем должны найти отражение концепция предпринимательства и цели производства, отличительные особенности выпускаемой продукции и доля удовлетворения ею потребностей рынка, тактика поведения предприятия на определенных рыночных сегментах, финансовый план и стратегия финансирования, инвестирования и развития производства с детальными расчетами издержек производства и реализации (калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг), использования ресурсов.

По своему характеру бизнес-план деятельности предприятия должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах предприятия, производственном, организационном и финансовом обеспечении программы реализации намеченных мероприятий.

Для его составления может быть использована помощь или совет специалистов, консультантов. Основное требование к бизнес-плану — реальность. Его составлению должны предшествовать анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и рынка, технико-экономические исследования различных альтернатив развития предприятия на основе общепризнанных методических разработок.

Отдельные его разделы должны быть представлены несколькими предложениями в необходимой логической последовательности и по отдельным из них даны различные варианты расчетов.

Цель дипломной работы: создание малого инновационного предприятия на примере автошколы с автоматизированным автодромом.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

1) дать характеристику сущности малых инновационных предприятий;

2) определить какие разновидности организационных структур управления могут использоваться на малых инновационных предприятиях;

3) рассмотреть особенности внедрения бизнес-планов;

4) разработка бизнес-плана по созданию инновационного предприятия на примере автошколы с автоматизированным автодромом.

Объект исследования: малые инновационные фирмы как основа предпринимательства.

Предмет исследования: разработка бизнес-плана по созданию автошколы «Водитель» с собственным автоматизированным автодромом.

Библиография: при написании ВКР использовались труды российских и зарубежных ученых в области научно-инновационной сферы: Миндели Л. Э., Фатхутдинова Р. А., Казанцева А. К., Ковалева Г. Д., Оголевой Л. Н., Плайтнера Ханса Йобста, Херберта Нойбауэра и др.

1. Теоретические аспекты инновационного предпринимательства малых предприятий

1.1 Сущность понятия «инновационное предпринимательство»

инновационный план предпринимательство Под инновационным предпринимательством понимается процесс создания и коммерческого использования технико-технологических нововведений. Как правило, в основе предпринимательской деятельности лежит нововведение в области продукции или услуг, позволяющее создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. Инновации служат специфическим инструментом предпринимательства, причем не инновации сами по себе, а направленный организованный поиск новшеств, постоянная нацеленность на них предпринимательских структур. Таким образом, задача предпринимателя-новатора — реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле — через использование новых технологических возможностей для производства принципиально новых товаров или производства старых товаров новыми методами, благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продукции — вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли экономики [1, с. 37].

Инновационное предпринимательство — это особый новаторский процесс создания чего-то нового, процесс хозяйствования, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, ориентация на инновации. Оно связано с готовностью предпринимателя брать на себя весь риск по осуществлению нового проекта или улучшению существующего, а также возникающие при этом финансовую, моральную и социальную ответственность. В общем плане инновационное предпринимательство можно определить как общественный технический экономический процесс, приводящий к созданию лучших по своим свойствам товаров (продукции, услуг) и технологий путем практического использования нововведений.

Объект инновационного предпринимательства — это интеллектуальный продукт, произведенный посредством интеллектуальной деятельности:

1) научно-техническая продукция

2) продукция информатики

3) продукты культуры Субъекты инновационного предпринимательства:

а) НИИ б) производственно-конструкторские институты (ПКИ) в) ВУЗы г) предприятия д) венчурные фирмы (рисковые) е) изобретатели, конструкторы, технологи и научные работники В экономической литературе выделяются три основных вида инновационного предпринимательства:

1) инновация продукции:

2) инновация технологии;

3) социальные инновации.

Первый вид инновационного предпринимательства — инновация продукции — представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающий выживаемость фирмы, увеличение объема получаемой прибыли, расширение доли на рынке, сохранение клиентуры, укрепление независимого положения, повышение престижа, создание новых рабочих мест и т. д.

Второй вид — инновация технологии — это процесс обновления производственного потенциала, направленный на повышение производительности труда и экономию энергии, сырья и других ресурсов, что в свою очередь дает возможность увеличить объем прибыли фирмы, усовершенствовать технику безопасности, провести мероприятия по защите окружающей среды, эффективно использовать внутрифирменные информационные системы.

Последний вид инновационного предпринимательства — социальные инновации — представляет собой общий процесс планомерного улучшения гуманитарной сферы предприятия. Применение инноваций такого рода расширяет возможности на рынке рабочей силы, мобилизует персонал предприятия на достижение поставленных целей, укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед сотрудниками и обществом в целом [2, с. 45].

На основе способа организации инновационного процесса в фирме можно выделить три модели инновационного предпринимательства:

1) инновационное предпринимательство на основе внутренней организации, когда инновация создается и (или) осваивается внутри фирмы ее специализированными подразделениями на базе планирования и мониторинга их взаимодействия по инновационному проекту:

2) инновационное предпринимательство на основе внешней организации при помощи контрактов, когда заказ на создание и (или) освоение инновации размещается между сторонними организациями:

3) инновационное предпринимательство на основе внешней организации при помощи венчуров, когда фирма для реализации инновационного проекта учреждает дочерние венчурные фирмы, привлекающие дополнительные сторонние средства.

Наиболее часто используемой является вторая модель инновационного предпринимательства — фирма размещает заказ на разработку новшеств, а осваивает их собственными силами (не на основе размещения комплексных заказов типа «под ключ»). Относительная редкость использования нерпой модели объясняется недостаточным потенциалом «заводской науки».

В основе всех видов инновационного предпринимательства лежит создание и освоение новых видов продукции (товаров, услуг), изготовление, создание вещей, ценностей, благ, понимаемое в самом широком смысле слова. Главной и определяющей частью такого предпринимательства является создание и производство научно-технической продукции, товаров, работ, информации, духовных (интеллектуальных) ценностей, подлежащих последующей реализации покупателям, потребителям [3, с. 103].

1.2 Организация деятельности малых инновационных предприятий

Малые инновационные фирмы (эксплеренты) — технологические лидеры в зарождающихся отраслях экономики, открывающие новые сегменты рынка, развивающие новые производства, повышающие наукоемкость и конкурентоспособность производства и тем самым способствующие формированию новых технологических укладов.

К сильным сторонам малых инновационных предприятий относятся следующие:

1) оперативное принятие управленческих решений, позволяющее сократить длительность инновационного цикла;

2) низкий уровень накладных расходов, благодаря прямым и персональным контактам с ними;

3) отсутствие бюрократических процедур в организации в виду минимальной управленческой иерархии предприятий Учредителям малых инновационных предприятий свойственна высокая мотивация предпринимательской деятельности, несмотря на персональную ответственность за ее успех в условиях коммерческого риска. К мотивам инновационного предпринимательства можно отнести [4, с. 75]:

а) возможность реализации собственных творческих проектов;

б) высокая степень самостоятельности и свободы в принятии решений;

в) утверждение высокого имиджа и творческое признание успеха в инновационной сфере и др.

Каждое малое инновационное предприятие в своей жизни проходит различные стадии развития хозяйственной и инновационной деятельности. Период времени между граничными точками возникновения и прекращения деятельности малого инновационного предприятия принято называть его жизненным циклом. Несмотря на большое разнообразие форм и видов ИП, определенные фазы в их жизненном цикле являются достаточно общими и включают фазы возникновения, развития, роста, зрелости и затухания. Для малых инновационных предприятий характерна циклическая повторяемость этих фаз, связанная каждый раз с освоением инноваций. Для каждой фазы хозяйственной жизни малого инновационного предприятия характерны определенные организационно-экономические условия, выражающиеся в типичных формах финансирования, характере выбираемой отрасли, ценовой политике, поведении на рынках, организационной структуры, масштабах деятельности, глубине специализации и пр. Поэтому для каждого малого инновационного предприятия очень важно идентифицировать фазу своего развития, определить наиболее адекватные формы хозяйствования в каждом периоде своего жизненного цикла.

Состав основных фаз жизненного цикла малого инновационного предприятия и характер основных мероприятий по обеспечению успеха инновационной деятельности представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные меры по обеспечению успеха деятельности МИП на разных стадиях его жизненного цикла

Организация деятельности малого инновационного предприятия как одна из основных функций менеджмента представляет собой совокупность правил и управленческих решений, направленных на формирование и обеспечение эффективного протекания инновационных процессов.

Специалисты различают пространственную и временную организацию предприятия. Временная организация устанавливает календарную последовательность и сроки выполнения отдельных заданий, загрузку исполнителей.

Пространственная организация выражается через разделение заданий на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми структурными элементами малого инновационного предприятия. Таким образом, пространственная организация инновационных процессов выражается через организационную структуру малого инновационного предприятия. Понятие организационной структуры достаточно емкое и включает совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления, обеспечивающих достижение стратегических целей малого инновационного предприятия [5, с. 39].

Организационная структура малого инновационного предприятия формируется из требований обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации. Важное значение для построения организационной структуры малого инновационного предприятия имеют инновационная направленность его деятельности и индивидуальные особенности руководства.

В рамках организационной структуры малого инновационного предприятия независимо от его размеров и инновационной направленности необходимо выделять две составляющие: структуру управления и научно-производственную структуру.

Организационная структура управления представляет собой состав органов управления малого инновационного предприятия, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления малого инновационного предприятия формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах, а также должностными инструкциями.

На формирование структуры управления малого инновационного предприятия существенное влияние оказывает используемый на предприятии тип системы принятия управленческих решений: авторитарный или коллегиальный. В зависимости от этого признака на малом инновационном предприятии могут использоваться три разновидности организационных структур управления: линейная, линейно-штабная и многолинейная (функциональная) системы. Схематическое представление различных структур управления и их основные характеристики приведены на рисунке 2. Линейная структура управления как наиболее авторитарная, но простая и экономная используется преимущественно в узкоспециализированных малых инновационных предприятий, без развитой инфраструктуры, с ограниченной численностью сотрудников [6, с. 147].

Рисунок 2 - Характеристика структур управления

Линейно-штабная структура приемлема в большей степени для малых инновационных предприятий, в которых значительный удельный вес составляет НИОКР. Для прогнозирования, выработки стратегии, разработки и оценки отдельных проектов в них, например, может создаваться специальный «штабной» орган в форме научно-технического отдела, ответственного за принятие важнейших инновационных решений. Многолинейная, или смешанная, структура управления используется для многопрофильных, диверсифицированных малых инновационных предприятий со сложной внешней инфраструктурой. При выборе типа структуры управления необходимо помнить о том, что она по своей природе вторична и в значительной степени зависит от характера принятия на малом инновационном предприятии его научно производственной структуры. Научно-производственная структура малого инновационного предприятия представляет состав основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, т. е. в зависимости от их специализации, выделяют четыре классических типа структур малого инновационного предприятия: дивизиональную, функциональную, матричную и проектную. На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности. Основными инструментами формирования организационных структур являются следующие:

а) анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

б) группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности малого инновационного предприятия;

в) создание специализированных подразделений, служб с закреплением за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

г) разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры [7, с. 76].

1.3 Общий порядок создания нового малого инновационного предприятия

инновационный план предпринимательство Создание нового малого инновационного предприятия составляет содержание первой фазы его жизненного цикла. От качества и глубины проработки, принимаемых на этой стадии решений зависит его успех. Из международной практики известно, что половина создаваемых малых инновационных предприятий прекращает свою деятельность в первые четыре года из-за неправильных решений, принятых при его создании. Наиболее распространенными причинами закрытия молодых малых инновационных предприятий являются: отсутствие предпринимательского опыта и экономических знаний у инноватора; неправильная коммерческая оценка инновационной цели; ошибки в оценке рынка или поведении на нем; неправильная оценка конкурентоспособности идеи, научно-технического уровня инновационного продукта; ошибки в планировании требующихся инвестиций, в финансовом учете; переоценка собственных возможностей; ошибки в подборе персонала; нехватка собственных средств, невозможность получения (погашения) кредита; высокие затраты на управление и содержание персонала; неправильная организация, устаревшее оборудование. В зависимости от характера возникновения и уровня проработки инновационной идеи в международной практике выделяют три типа создания малого инновационного предприятия: системный, итеративный и спонтанный. Наиболее перспективным и конкурентоспособным считается системный тип создания малого инновационного предприятия, который отличается идеальной проработанностью проекта объективной оценкой рисков и шансов, детальной проектной проработкой организации деятельности, финансовых источников и денежных средств. Этот тип базируется на техническом или производственном ноу-хау, патенте или приобретенной лицензии и характеризуется высоким профессионализмом. Он ориентирован на долговременные цели [8, с. 61]. Итеративный тип возникновения малого инновационного предприятия характеризуется поступательным развитием предпринимательской концепции. Он, как правило, связан с недостаточно определенной инновационной идеей, имеющей различные аспекты коммерческого использования. Предпринимательская концепция постоянно уточняется, изменяется по мере возникновения новых условий, уяснения рыночной ситуации и приобретения хозяйственного опыта предпринимателя. Этот тип связан с повышением затрат и более рискованными решениями. Наиболее опасным, рискованным и дорогостоящим признается спонтанный тип малого инновационного предприятия, созданного по принципу: «главное начать, а успех придет с опытом». Для успешного функционирования малого инновационного предприятия требуется системная проработка множества взаимосвязанных вопросов. Общий порядок создания нового малого инновационного предприятия включает обычно три основные стадии: подготовительную, учредительную и организационную.

Оценка рыночной ситуации является главным фактором, определяющим и структуру производственной программы малого инновационного предприятия и масштабы его деятельности.

Рисунок 3 - Состав стадий создания малого инновационного предприятия

Выбор организационно-правовой формы малого инновационного предприятия имеет важное значение для построения системы управления, порядка принятия стратегических решений, способов распределения прибыли, характера материальной ответственности учредителей, мотивационных рычагов и многих других факторов деятельности предприятия. Состав организационно-правовых форм предприятий, регламентируемый Гражданским кодексом РФ, приведен на рисунке в приложении Б.

При их сравнении и выборе следует иметь в виду, прежде всего следующие критерии [9, с. 75]:

1) ограничения в управлении (процесс принятия решений должен быть ясным и быстрым, контроль — по конечным результатам);

2) распределение прибыли (по возможности под собственную ответственность инноватора) в соответствии с целями малого инновационного предприятия;

3) налоговое давление (максимально простое и благоприятное для предпринимательских целей);

4) маркетинговая ответственность (по возможности лишь имуществом малого инновационного предприятия);

5) инвестиционные возможности (возможно более широкие).

Оценку каждого из перечисленных критериев при выборе организационно-правовой формы малого инновационного предприятия учредитель-инноватор делает из планируемых масштабов деятельности, потребности в инвестициях и сложности осуществляемых производственных процессов.

Местоположение малого инновационного предприятия не должно связываться только с местом проживания предпринимателя-инноватора. Оно определяется двумя группами факторов: факторами, определяющими выбор юридического адреса малого инновационного предприятия; факторами, определяющими географическое расположение и его структурных единиц.

Первая группа факторов, определяющая место государственной регистрации предприятия, ориентирует на поиск регионов с наиболее благоприятными условиями предпринимательской деятельности (уровень налогов, наличие государственной или региональной поддержки, таможенные и прочие льготы и т. п.).

При определении географического места расположения малого инновационного предприятия должны учитываться следующие его характеристики:

а) характер инновационного продукта, условия его транспортировки;

б) характер технологического процесса и его пространственные условия;

в) состав рынков реализации продукции и их географическое расположение;

г) состав поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих и их географическое расположение;

д) логистические характеристики малого инновационного предприятия (внешние материальные потоки, их интенсивность, ритмичность, сезонность);

е) сравнительные оценки энергетических, экономических, демографических, социальных, климатических и прочих условий в возможных местах расположения малого инновационного предприятия.

Выбор наиболее благоприятного места расположения малого инновационного предприятия с учетом перечисленных факторов осуществляется, как правило, исходя из критерия минимизации издержек и сроков удовлетворения заказа потребителя.

Подготовительная стадия создания малого инновационного предприятия должна завершаться разработкой предпринимательской концепции нового малого инновационного предприятия. Предпринимательская концепция является абсолютно обязательным элементом процесса создания малого инновационного предприятия, необходимым как для внутренних, так и для внешних целей. Как внутренний документ она используется в форме сводного обоснования инновационного проекта на стадии создания малого инновационного предприятия и как инструмент контроля при оценке развития предприятия. Как внешний документ предпринимательская концепция используется для целей получения внешнего кредита инвестиций, создания различных хозяйственных объединений и союзов, для получения государственного или регионального заказа, международного контракта. Наиболее распространенной и принятой в международной практике формой подготовки предпринимательской концепции малого инновационного предприятия является составление бизнес-планов [10, с. 103].

1.4 Анализ слабых и сильных сторон малого инновационного предприятия

Малое инновационное предприятие представляют собой специфическую организационную форму инновационной деятельности, имеющую большое значение как для развития экономики страны в целом, так и для удовлетворения индивидуальных потребностей разработчиков новой техники, создателей инноваций, авторов изобретений и открытий.

Именно с этих двух позиций — общественных и индивидуальных — необходимо оценивать слабые и сильные стороны малого инновационного предприятия. С народнохозяйственной точки зрения малое инновационное предприятие является эффективным инструментом постоянного обновления всех элементов производственных процессов, обеспечения высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Они способны очень динамично и гибко реагировать как на изменения потребительского спроса, так и на новые предложения и перспективы, открывающиеся на базе результатов НИОКР. Малое инновационное предприятие осуществляют инновации, как правило, не требующие значительных инвестиций и привлечения существенных материальных, трудовых и энергетических ресурсов. В то же время малые инновационные предприятия способны в наибольшей степени снижать социальную неопределенность в кризисных ситуациях, в условиях реструктуризации отраслевых производств, предоставляя рабочие места для квалифицированных специалистов и рабочих.

В Германии, например, функционирует около 3 млн. малых и средних предприятий и объединений лиц свободных профессий. Они составляют 99,6% всех фирм, облагаемых налогом с оборота, обеспечивают почти половину валового национального продукта и примерно 50% валовых инвестиций страны, 2/3 общего числа рабочих мест и большую часть их прироста. На них приходится сегодня 75% выдаваемых патентов. С народнохозяйственной точки зрения слабые и сильные стороны малого инновационного предприятия проявляются при их сравнении с возможной альтернативной формой инновационной деятельности крупных ИП. В таблице 1 представлены наиболее важные достоинства и недостатки малого инновационного предприятия в сравнении с крупными ИП [11, с. 85].

Таблица 1 - Сравнительная характеристика сильных и слабых сторон малого инновационного предприятия по отношению к крупным ИП

Анализ слабых и сильных сторон малого предпринимательства объективно свидетельствует о том, что наиболее результативно сильные стороны его проявляются в инновационно-ориентированных сферах деятельности в связи с созданием и освоением новых изделий, технологий, материалов, систем менеджмента и его элементов, а также продвижением и освоением новых рынков.

Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероятностным характером самих инноваций, малые инновационные предприятия имеют по сравнению с крупными ИП достаточно высокие шансы на предпринимательский успех при выполнении следующих условий [12, с. 58]:

1) использование стратегии, ориентированной на малые ниши рынков;

2) отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке;

3) невысокая капиталоемкость производства и продвижения на рынок;

4) использование результатов базисных, пионерных исследований и разработок или достижений в граничных областях науки и техники;

5) возможности прямых контактов с потребителями;

6) вхождение в бизнес на ранних фазах жизненного цикла инновации;

7) возможности многовариантного использования результатов выполненных разработок, приложение их к различным условиям, сферам, потребностям;

8) относительная стабильность экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. п.

Уровень риска малого инновационного бизнеса резко возрастает при:

а) использовании стратегии, ориентированной на масштабные производства;

б) наличии жесткой конкуренции на уже освоенных рынках, требующей значительных затрат на рекламу и продвижение инноваций;

в) необходимости значительных начальных инвестиций в производство;

г) ориентации на сложные технические системы;

д) наличии сложных и длительных процедур испытания, апробации, лицензирования или сертификации инновационного продукта;

е) узкой специализации в определенной сфере и невозможности ее расширения на базе имеющихся достижений;

ж) необходимости проведения масштабных и дорогостоящих НИОКР;

з) сложности и высокой неопределенности сметных расчетов и экономических обоснований при составлении бизнес-плана, невозможности оценки или низкой вероятности технического, производственного или экономического успеха.

В основе деятельности каждого малого инновационного предприятия лежит инициатива его учредителей, стремящихся к самостоятельной предпринимательской деятельности и удовлетворению с ее помощью собственных интересов и потребностей.

При создании малого инновационного предприятия его учредители должны объективно оценивать достоинства и недостатки собственной предпринимательской деятельности по сравнению с другими формами использования инноваций.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки собственного малого инновационного предприятия

Среди других возможностей творческий работник может рассматривать различные варианты передачи права на использование собственной разработки другими лицами или организациями. Недооценка сложностей предпринимательской инновационной деятельности в рамках МИП или переоценка собственных возможностей учредителя может служить причиной коммерческого краха учредителя [13, с. 93].

2. Анализ эффективности внедрения бизнес-планов

2.1 Понятие, задачи, виды и структура бизнес-планов

Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов. В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы. Бизнес-план помогает решать следующие основные проблемы, возникающие при создании собственного дела:

1) определить конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

2) сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

3) зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

4) выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

5) определить систему маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

6) оптимизировать организующую структуру управления;

7) оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

8) выявить те трудности, которые способны помешать выполнению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению [14, с. 39].

Следовательно, бизнес-план — это экономически обоснованный аналитический документ, показывающий реальность планируемого дела. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т. д.

Бизнес-план является и многоплановым управленческим инструментом. Он предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы компании. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.

Благодаря бизнес-плану появляется возможность взглянуть на работу предприятия как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться [15, с. 71].

В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план побуждает тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприятия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало слабых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания.

Бизнес-планирование занимает все более существенную долю в ведении предпринимательства на современном уровне. В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса открывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает не упустить их и использовать для преобразования и повышения эффективности деятельности на рынке. Бизнес-план стал принципиально новым для российской экономики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресурсов. К прочим целям относятся:

а) определение бизнес-планом степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение риска предпринимательской деятельности;

б) конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

в) обеспечение внешних инвестиций [16, с. 127].

Бизнес-план учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, заинтересованность в участии которых есть у предпринимателя. Главным образом это инвесторы. Бизнес-план является документом, позволяющим оценить целесообразность вложения денежных средств (капитал) в разрабатываемый проект. Научно обоснованный бизнес-план является количественным и качественным ориентиром как для самого предпринимателя, так и для его партнеров и кредиторов. Многие банки не говорят об условиях кредитования без наличия бизнес-плана. Все более распространенным становится требование иностранных инвесторов представлять расчеты финансового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов — COMFAR и PROPSPIN. Кроме инвесторов, заинтересованными лицами могут являться потенциальные потребители и поставщики фирмы.

В современной практике бизнес-план выполняет следующие функции:

1) служит основой для разработки стратегии и тактики бизнеса;

2) позволяет проводить формирование и реализация плановых программ для оценки потенциала развития нового направления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса;

3) привлекает извне денежных средств для развития или реинжиниринга бизнеса;

4) привлекает к реализации планов бизнеса партнеров, которые способны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования на предприятии, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования. Тем не менее, ему все же присущи в достаточной мере устойчивые признаки в соответствии со стоящими перед ним задачами:

а) бизнес-план не может включать весь комплекс общих целей предприятия, а лишь одну из них, ту, которая связана с инвестиционным процессом (внутренним или внешним). Бизнес-план — это всегда инвестиции (развитие). Нет инвестиций — не может быть и бизнес-плана (в отличие от других видов планирования, например стратегического);

б) в отличие от стратегического и тактического плана, бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены;

в) в бизнес-плане функциональные составляющие (план маркетинга, план производства и т. п.) в отличие от всех других видов планов, являются полноправными, равновесными частями структуры.

Поскольку бизнес-план есть не что иное, как план развития с присущими только ему целями, ни один из других видов планов не заменяет бизнес-планирования. В то же время бизнес-план подчинен общему стержню системы планов предприятия и соответствует общим принципам планирования. Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты [17, с. 63].

В зависимости от цели составления бизнес-плана (в качестве плана обоснования инвестиций, финансовых партнеров, привлечения партнеров, контрактов с персоналом) разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разделов может вообще отсутствовать.

Когда же план предстоит разрабатывать в полном объеме, для этого проводятся объемные маркетинговые исследования, а в сам план включаются все документы, использованные при его разработке.

Задачами бизнес-плана является:

1) сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

2) определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

3) выбрать ассортимент и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;

4) оценить производственные и непроизводственные издержки;

5) определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т. п.;

6) оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей и т. д.

Бизнес-план выполняет следующие основные функции, а именно:

а) является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

б) может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

в) является инструментом добывания финансовых ресурсов;

г) представляет собой инструмент реализации стратегии предприятия.

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес-планы могут быть различны. Вследствие этого бизнес-планы по объектам бизнеса можно классифицировать в соответствии с таблицей 3.

Таблица 3 — Структура бизнес-планов в соответствии с типологией по объектам бизнеса

Бизнес-планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему).

В настоящее время не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих основных разделов [18, с. 48]:

1) Возможности фирмы (резюме);

2) Анализ рынка;

3) План маркетинга;

4) Организационный план;

5) План производства;

6) Финансовый план.

Резюме проекта

Объем данного раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум специальных терминов.

Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть.

В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: «что они получат при успешной реализации данного плана», и «каков риск потери ими денег».

Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам.

В разделе этом разделе определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица.

В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность.

Анализ рынка

Этот раздел направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке.

Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы.

1) На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой?

2) Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)?

3) Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям?

4) Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?

5) Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков?

6) Как предполагается реагировать на эти изменения?

7) Каким образом происходит изучение потребностей и спроса?

8) Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?

9) Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков?

10) Какова реакция рынка на новые товары (услуги)?

План маркетинга.

Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех.

План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов как с партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме распространения вашего товара, методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в соответствующих разделах бизнес-плана.

Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.

Предприниматель должен подготовить такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но «продать» бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.

Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров.

История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области.

Таким образом, разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе [19, с. 73]:

Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли.

Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов.

Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха

После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии.

Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. «Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени».