Стратегический менеджмент на предприятии

Бюджетным периодом по обыкновению является год, в пределах которого можно отделять короткие периоды — кварталы, месяцы. Бюджетирование — процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов (рис. 3) Рис. 3 — Система бюджетов предприятия

Целью бюджетирования является [4, с. 95]: осуществление периодического планирования;

обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

количественное обоснование планов;

обеспечение осознанности расходов на деятельность предприятия;

создание основы для оценки и контроля выполнения;

мотивация работников путем ориентации на достижение цели организации;

выполнение требований законов и контрактов. Разработка бюджетов обеспечивает периодическое планирование операций предприятия, дает возможность предусмотреть будущие проблемы и определить наилучший путь усовершенствования стратегической цели. Бюджетирование является рабочим инструментом, который включает в себя все стороны деятельности предприятия: его производственные, технико-технологические, маркетинговые, финансовые, инновационные, инвестиционные и другие аспекты. Вместе с тем, процесс бюджетирования базируется на общей концепции развития предприятия, более детально разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии и представляет собой единую систему взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени [6, с. 65]. К сожалению, для руководителей отечественных предприятий процесс бюджетирования на уровне предприятия остается не совсем понятным. Наблюдается полное отсутствие взаимосвязи целей долго-, среднеи краткосрочного периодов или частичное их отображение в некоторых бизнес-планах.При отсутствии налаженных процедур и определенной последовательности операций планирования планово-экономические службы часто занимаются лишь сбором информации о величине расходов или доходов по продукции или подразделам предприятия, после чего обрабатывают ее и консолидируют в общий бюджет доходов и расходов (результат финансовой деятельности). При этом составляется ситуация, по которой вследствие разрозненных, нескоординированных действий подразделов предприятия при планировании своей деятельности появляется так называемый «бюджетный зазор»; не обеспечивается достоверность и оперативность подачи информации руководству, своевременное составление сведенного бюджета по подразделам и видам деятельности, центрам ответственности. Исходя из этого, приобретает значимость проблема бюджетного планирования и бюджетного контроля предприятий. Изобразим графически систему бюджетного контроля на предприятии (рис. 4) Действие (выполнение бюджета) Бюджет

Фактические результаты

Отчет о выполнении бюджета

Корректирование деятельности

Корректирование бюджета

ОтклоненияЗначительные

Не значительные

Вследствие планирования

Вследствие деятельности

Рис. 4 — Система бюджетного контроля предприятия

Итак, анализируя рис. 10 видим, что ключевым элементом в системе бюджетного контроля является отчет о выполнении бюджета. Этот отчет содержит сравнение запланированных и фактических показателей и расчеты отклонений с указанием их причин. Он обеспечивает обратную связь, предрасполагая внимание менеджеров предприятия к значительным отклонениям от запланированного, что поможет им проанализировать ситуацию и исправить ее в случае необходимости. Поэтому система бюджетного контроля является довольно эффективным инструментом в финансовом планировании. Итак, внедрение процесса бюджетирования на предприятии позволит [3, с. 58]: улучшить финансовые результаты на основе управления прибылью и расходами, рационально распределять и использовать ресурсы, оптимизировать расходы по предприятию и внедрить оперативный контроль за постоянными и сменными расходами;

улучшить платежеспособность предприятия на основе эффективного управления денежными потоками;

повысить качество и оперативность принятия управленческих решений;

согласовывать, координировать действия отдельных подразделов и отделов предприятий, а также направлений деятельности для достижения поставленных глобальных задач.

2.3Реализация и осуществление антикризисной стратегии ПАО «ЗТР"Как отмечалось раньше, бюджет — это документ, который отображает объем поступлений средств и их направление в плановом периоде с целью обеспечения нужд текущей деятельности и развития предприятия, выполнение его обязательств перед государством, банками, поставщиками и другими кредиторами. Бюджет включает такие составные [24, с. 54]: прогноз объемов реализации;

баланс денежных поступлений и расходов; таблицу доходов и расходов;

прогнозируемый баланс активов и пассивов предприятия;

расчеты точки безубыточности. Некоторые авторы как например в [9, с. 98] приводят такую структуру бюджета:

план доходов и расходов;

план денежных выплат и поступлений;

балансовый план. Ныне, когда предприятиям предоставлена самостоятельность в планировании, они могут не составлять бюджета или составлять его в любой произвольной форме. Составление бюджета может происходить в три этапа [21, с. 64]: 1. Анализ ожидаемого выполнения финансового плана текущего года.

2. Рассмотрение и изучения производственных, маркетинговых показателей, на основании которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели.

3. Разработка проекта бюджета. Цель составления бюджета состоит во взаимосогласованности доходов и расходов. Составление бюджета начинают с прогноза объема продажи. Прогноз объема продажи составляется за каждым видом продукции, как правило, на 3 года: для 1-го года ежемесячно, для 2-го ежеквартально, для 3-го — на год в целом. Это связано с тем., что в первый год производства должен быть известный покупатель продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основании маркетинговых исследований. В этой работе нет необходимости планировать ежемесячно, поэтому была составлена таблица на первый год — поквартально, на второй и третий — на год в целом. Таблица 10Прогноз объема продажи на

ПАО «ЗТР"Показатель2013 год (кварталы)

2014 год2014 год12 341

Объем продажи в натуральном выражении, тыс. шт. Силовые масляные трансформаторы6 526 536 546 552 650,02700,0 Шунтирующие реакторы4 474 484 494 501 830,01880,0Продолжение таблицы 10Управляемые шунтирующие реакторы3 123 133 143 151 300,01390,0Прочие0,970,980,9914,24,52. Объем продажи в денежном выражении, тыс. руб.

Силовые масляные трансформаторы632,44 633,41634,38 635,352650,2 754,0 Шунтирующие реакторы460,41 461,44462,47 463,501939,82 030,4Управляемые шунтирующие реакторы221,52 222,23222,94 223,651014,1 153,7Прочие2,892,922,952,9813,0214,18Схематично, с помощью графика можно построить объем продажи каждого вида продукции, что производится на исследуемом предприятии в динамике за три года. Это дает возможность более наглядно оценить ожидаемую выручку от реализации этих товаров (Рис. 8). При наличия стабильного остатка на счете предприятия целесообразно рассмотреть вариант расширения масштабов производства или вложение средств в другой бизнес. Ведь этот документ позволяет избежать финансовых потерь или получить дополнительную прибыль [11, с.

65]. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отображаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в самом периоде, и завершается таблица данными о наличии денежных средств на конец периода (табл. 11). Взаимосвязь производственного и финансового планирования обеспечивается балансом доходов и расходов. В этом документе находят отображение движение всех финансовых ресурсов предприятия. Каждое предприятие самостоятельно определяет форму и разрабатывает собственный порядок составления баланса доходов и расходов, который включает такие разделы [20, с.

87]: доходы и поступления средств;

расходы и отчисления;

кредиты и взаимоотношения с банками;

взаимоотношения с бюджетом. Таблица 11Плановый баланс денежных потоков на ПАО «ЗТР"Показатель2014 год (кварталы)

2015 год2016 год12 341

Остаток денежных средств на начало периода745,0830,7810,3926,91 135,615942

Поступление денежных средств:

выручка от реализации1404,1 300,01460,1 530,058205952- внереализационные доходы и поступления128,0133,0125,0141,4 504 853

Денежные платежи:

оплата товаров и услуг668,0675,0684,0692,27 902 920- выплата заработной платы625,0625,0625,0625,25 052 520- уплата налогов и налоговых платежей 12,012,012,012,048,549- внереализационные расходы и вложения140,0140,0146,0132,462 450- страховые платежи1,21,21,21,25,25,3- расходы на рекламу0,20,20,20,20,60,74. Остаток денежных средств на конец периода830,7810,3926,91 135,61594,32 086,3Для составления планового баланса доходов и расходов используются данные про деятельность предприятия в плановом периоде, плановая прибыль, ее использование, поступление и уплаты НДС, данные о запланированных расходах предприятия и другие расчеты. [3, с. 208] Упрощенный вариант баланса доходов и расходов на плановый период для ПАО «ЗТР» представлено в табл. 12. Таблица 12Плановый баланс доходов и расходов ПАО «ЗТР"Показатель2014 год (кварталы)

2015год2016 год12 341

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за вычитанием НДС и акцизов)

1392,1 288,01448,1 518,05771,55 903,02. Другие операционные доходы2,63,12,83,614,615,33. Доходы от другой деятельности137,4141,9134,2149,4483,9518,74. Расходы на производство и реализацию продукции, работ, товаров, услуг1293,1 300,01309,1 317,05295,5 440,05. Административные расходы65,057,068,049,0255,0230,06. Другие операционные расходы88,496,491,496,4261,3275,07.

Общие расходы 1446,41 453,41468,41 462,45811,35 945,08. Общий доход 1532,1 433,01585,1 671,06270,6 437,09. Финансовый результат85,6−20,4116,6208,6458,7492,0 В состав бюджета входит также баланс активов и пассивов предприятия. Он составляется с целью оценки тех видов активов, в которые направляются денежные средства и тех видов пассивов, за счет которых планируется финансировать приобретение или создание этих активов [13, с. 35]. Среди активов баланса выделяют текущие активы (счет в банке, касса, другие поступления, дебиторская задолженность) — как наиболее мобильную часть средств, запасы и фиксированы активы. В пассиве отображено собственные и заемные средства, причем важное значение имеет их структура и изменение на протяжении запланированного трехлетнего периода [14, с.

80]. В зарубежной практике при составлении баланса активов и пассивов используют «метод пробки». Как известно, в экономических расчетах при планировании преимущество предоставляется активам и расходам, а уже потом ищут источника их формирование и финансирование. Различие между запланированными активами и имеющимися источниками финансирования называется «пробкой». Если она имеет отрицательное значение, то ее выбивают с помощью дополнительного внешнего финансирования: эмиссии ценных бумаг или кредитов. Если же собственных источников и уже вовлеченных к обращению заемных средств будет больше, чем необходимо для формирования финансовых активов, возникает положительное значение пробки, которое ликвидируется возвращением заемных средств, а лишние собственные средства могут быть инвестированы в пенные надери. При составлении бюджета также проводится анализ безубыточности предприятия (метод «Расходы — Объем — Прибыль»).

Методологические основы этого метода разработаны уже довольно давно, но практическому его использованию содействовала система учета расходов «direct-costing», в основе которой лежит распределение расходов на постоянные и сменные, которые по-разному реагируют на смену объема производства [19, с. 100]. Точка безубыточности — это такой объем реализации, когда доходы предприятия равняются его затратам, а предприятие не имеет ни прибылей, ни убытков. Исследуемое предприятие реализует достаточно широкий объем номенклатуры продукции. Поэтому будем использовать образ расчетов точки безубыточности для многономенклатурного предприятия. Исходные данные для определения предельной рентабельности на 2012 год в таблице 13. Таблица 13Исходные дани для определения прогнозной предельной рентабельности для ПАО «ЗТР"Показатели

План на 2013 г. 2014 г. 2015 г. Доход от реализации, тыс. руб.

5694,58 205 952

Сменные расходы, тыс. руб.

5366,95 355,25489,6Маржинальний доход (постоянные расходы + прибыль), тыс. руб.

854,1914,8947,4 В том числе:

постоянные расходы, тыс. руб.

463,5456,1455,4- прибыль, тыс. руб.

85,6458,7492,0Коэффициент общего маржинального дохода рассчитывается за формулой [5, с. 60]: (2.1)Точка безубыточности (ТБ) методом маржинального дохода исчисляется по формуле: (2.2) Вычислим за указанными формулами (2.1) и (2.2) коэффициент общего маржинального дохода (Комд) и точку безубыточности. Результаты расчетов занесем к таблице 14. Таблица 14Прогнозная предельная рентабельность для ПАО «ЗТР"Показатели

План на 2013 г. 2014 г. 2015 г. КОМД, %15,0015,7215,92Точка безубыточности (предельная рентабельность), тыс. руб.

3090,12 901,72861,2Это означает, что именно на сумму 3406,7 тыс. руб. предприятию в запланированном 2014 году, то есть при запланированных величинах расходов и дохода от реализации, нужно реализовать продукции, чтобы доходы предприятия равнялись бы его затратам, и оно не имело бы ни прибыли, ни убытка. Для 2015 и 2016 годов эта прибыль должна составлять 3395,4 и 3312,6 тыс. руб. соответственно. Заключение

Антикризисное управление существенно отличается от управления в обычном режиме. Если весь спектр подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочной перспективе, то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном периоде. Мы считаем, что только в такой трактовке антикризисное управление приобретает реальный смысл. Главным элементом антикризисного управления является антикризисная стратегия, которая является важной для предприятий всех уровней и форм собственности. Своевременно разработана и реализована стратегия позволяет субъектам хозяйствования и их владельцам избежать значительных потерь капитала и существенно снизить риск финансового краха. Проведённое исследование позволяет говорить о том, что в современных условиях повышенной неопределённости и риска руководителям предприятий следует особое внимание уделять разработке эффективной антикризисной стратегии, которая будет учитывать специфику функционирования и окружения конкретного предприятия, положительный опыт деятельности компаний, предусматривать проведение тщательного анализа финансового состояния субъект ведения хозяйства, и способствовать выходу отечественных предприятий из трудного положения. Такое отношение к внедрению антикризисного управления позволит не только принимать наименее рисковые управленческие решения, которые позволят достичь поставленной цели и результата с минимумом дополнительных средств и при минимальных негативных последствий, но и позволит предприятию добиться успеха в сложной, меняющейся, неопределенной маркетинговой среде. На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что антикризисная стратегия предприятия должна быть не резервной стратегией, а разновидностью универсальных стратегий, потому что тогда она будет заранее спланированной и взаимосвязанной со стратегиями всех других сфер деятельности предприятия не только в условиях кризиса, но и в стабильных условиях функционирования предприятия, выступая гарантом предвидения и недопущения различного рода кризисных ситуаций. Предложенный выбор антикризисной стратегии методом стратегических альтернатив не должен ограничивать действия предприятия в процессе выбора той или иной стратегии, а помочь руководству остановить свой выбор на лучшем варианте. Предлагаемые виды антикризисных стратегий имеют свои специфические характерные особенности и должны применяться каждым предприятием индивидуально, учитывая реальное состояние предприятия, его возможности, силу воздействия и ограничения внешних и внутренних ситуационных факторов на деятельность предприятия. Именно эти обстоятельства обусловливают необходимость совершенствования разработки механизма выбора антикризисной стратегии о предприятия, в частности путем учета стратегических неожиданностей, его отраслевой специфики, что и является перспективой дальнейших научных разработок в этом направлении. В системе новых форм финансового планирования важное место отводится бюджетированию — системе составления бюджетов предприятий, которые ориентированы на получения оптимальной прибыли и сохранения позиций предприятия на рынке товаров и услуг. Внедрение процесса бюджетирования на предприятии позволит:

улучшить финансовые результаты на основе управления прибылью и расходами, рационально распределять и использовать ресурсы, оптимизировать расходы по предприятию и внедрить оперативный контроль за постоянными и сменными расходами;

улучшить платежеспособность предприятия на основе эффективного управления денежными потоками;

повысить качество и оперативность принятия управленческих решений;

согласовывать, координировать действия отдельных подразделов и отделов предприятий, а также направлений деятельности для достижения поставленных глобальных задач.

Список литературы

1. Беляев А. А., Коротков Э. М. Антикризисное управление. Учебник. — 2-е изд. — ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 311 с. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е., Бродский И. Б. Антикризисное управление.

7-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство «Омега-Л», 2011. — 467 с. Литвинов А. В., Юрченко Е. В. Современный мировой опыт антикризисного управления. Учебно-методическое пособие. ;

М.: Изд-во МАРТИТ, 2011. — 122 с. Дворец Н. Н. Основы антикризисного управления. Учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во МАРТИТ, 2012. ;

66 с. Коротков Э. М. Антикризисное управление. Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред.

проф. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2010.

— 620 с. Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. М.: Кно

Рус, 2010. — 512 с. Петухов Д. В. Антикризисное управление.М.: МИЭМП, 2010, 134с. Адамов Н. А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007. — 144 с. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. ;

5-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 536 с. Банк В. Р., Банк С. В., Тараскина А. В. Финансовый анализ: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.

— 344 с. Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — К.: Ника-Центр, 2004.

— 720 с. Боронос В. Г., Захаркин А. А. Финансы предприятий. — Электронно учебное пособие.

— Режим доступа: [

http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Finansyi-predpriyatiy/16 415/index.html#h8−2]. Бочаров В. В. Комплексный финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2005.

— 432 с. Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2006. — 240 с. Войтоловский Н. В. Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ. ;

М.: Высшее образование, 2005. — 509 с. Володин, А. В. Управление финансами (Финансы предприятий). — М.: ИНФРА-М, 2004. — 504 с. Гаврилов А. Н. Финансы организаций. ;

М.: КНОРУС, 2007. — 608 с. Гетьман В. Г. Финансовый учет. — М.: Финансы, 2005. ;

818 с. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. Экономика предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 670 с. Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. ;

112 с. Давыденко Е. А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент. — 2005. — № 2. — С. 36−40.Добросердова И. И. Финансы предприятий.

— М.: «Финансы предприятий»: Питер; Спб.; 2010. — 208 с. Дранко О. И. Технология финансового планирования. — Режим доступа: [

http://www.elitarium.ru/2009/09/15/tekhnologija_finansovogo_planirovanija.html]. Дранко О. И. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 351 с. Ефимова О. В., Мельник М. В. Анализ финансовой отчетности.

— М.: Омега-Л, 2006. — 408 с. Задорожная А. Н. Финансы организации (предприятия). Учебный курс (учебно-методический комплекс).

— Электронное пособие. — Режимдоступа: [

http://www.e-college.ru/xbooks/xbook108/book/index/index.html? go=part-016*page.htm]. Ионова А. Ф., Селезнева Н. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: Бухгалтерский учет, 2005. — 312 с. Карасева И. М. Финансовый менеджмент.

— М.: Омега-Л, 2006. — 335 с. Ковалев В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учеб.

пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с. Колчина Н. В. Финансы организаций (предприятий).

— М.:Издательство: Юнити-Дана, 2007. — 384 с. Котельникова Н. В. Экономика организаций (предприятий. — Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. — 108 с. Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия.

— М: Издательство «Экзамен», 2005. — 160 с. Романовский М. В. Финансы. ;

М.: Юрайт-М, 2005. — 504 с. Савчук В. П. Управление финансами предприятия. — М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005. ;

480 с. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов, — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 639 с. Скляренко В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2006.

— 528 с. Тронин Ю. Н. Анализ финансовой деятельности предприятия. — М.: «Альфа-Пресс», 2005.

— 208 с. Уткин Э. А. Финансовое управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд. ЭКМОС, 2006. — 208 с. Шохин Е. И. Финансовый менджмент.

— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. — 408 с.