Управление бизнессом на этапе старт-апа

ру" Михаил Уколов."Электронная коммерция, пожалуй, один из самых перспективных рынков в России, — считает партнер венчурного фонда ForesightVentures Андрей Казаков. — Эта ниша сейчас активно развивается, однако максимум, чего на отечественном рынке можно добиться, что будет благоприятным выходом для компании, — поглощение стратегическим инвестором". По оценкам ИК «Финам», к 2015 году объем электронной торговли должен вырасти с нынешних270 млрд до 652 млрд руб., что составит 3−3,5%от общего розничного товарооборота в России. В качестве сдерживающих факторов эксперты отмечают низкий уровень развития безналичных платежей в России и слабую логистику.

2.2 Особенности структуры функционирования на примереинтернет-компании

В последние годы на встречах стартаперов много говорят о том, что сама идея ничего не стоит, главное — ее реализация. Компания Google не придумала поиск в Интернете, Apple не придумала смартфон и планшет, они просто улучшили то, что было изобретено ранее, и стали великими. Однако найти идею, которая откроет большой рынок, упростит нашу жизнь, сэкономит деньги и время, — это далеко не тривиальная задача. Среди многообразия окружающих устройств, их функций и сложившихся стереотипов непросто понять, как и в какой области можно что-то усовершенствовать, и тут маркетологу есть над чем поработать. В современном мире зашоренный маркетолог обречен на провал. В некотором смысле маркетолог должен быть ребенком, который смотрит на вещи впервые, не обременен лишними знаниями и правилами и может дать вещам простую и непосредственную оценку. Приведем жизненный пример Анисимова К. В., описанный в работе «Маркетинг новых продуктов».

Автор в рамках школьной производственной практики работал токарем на заводе. Операция ему досталась простая: у втулки со всех сторон следовало снимать фаску. Для этого нужен был специальный резец, который изготавливался в отдельном цехе и стоил больших денег. Анисимов еще не был загружен стандартами, и просто придумал, как можно ту же операцию делать стандартными резцами, просто повернув их под определенным углом. Мало того что у него все получилось, так он еще и в два раза сэкономил время: не бегал за резцами и совершал меньше ручных манипуляций.

Его производительность резко увеличилась даже по сравнению с опытными токарями. Мастер, увидев это нововведение, похвалил работника и выписал премию. Так автор заработал свои первые деньги, по тем временам приличные деньги для школьника — и понял, что придумывать и реализовывать новые идеи — это хорошо. Как же найти для себя новые рынки и заработать по-настоящему? Компания Parallels долгое время была малоизвестным разработчиком очень сложной технологии, которая пользовалась популярностью в основном среди разработчиков.

В 2006 г. появилась идея создать на базе этой технологии массовый продукт, с помощью которого пользователи компьютеров M ac получили возможность работать с Windows-программами. Был разработан продукт ParallelsDesktop для Mac, и на рынке он произвел эффект разорвавшей бомбы — уже через год количество пользователей перевалило за 1 млн. Одна из известных компаний — крупный игрок на рынке технологий пользовательской виртуализации — через год выпустила конкурирующий продукт, но до сих пор не может соперничать с Parallels в этом сегменте.

Так свежая идея, своевременно не распознанная конкурентами, сыграла ключевую роль в успехе нового продукта компании. Однако в мире IT все меняется очень быстро, технологии приходят и уходят, и почивать на лаврах, придумав один успешный продукт, нельзя, поэтому для Parallels было важно построить в компании свою, пусть маленькую, но все же индустрию инноваций, действующую в рамках одной большой идеи — сокращения границ между разными платформами и устройствами. Последний продукт компании — ParallelsAccess — продолжает развивать парадигму кросс-платформенных инструментов, а началось все с простой идеи: почему не заставить стандартные программы для компьютеров понимать язык планшетов, т. е. язык жестов? Больше пяти человеко-лет (более календарного года) ушло на реализацию идеи. В итоге ParallelsAccess открыл для компании очередной новый и практически не занятый рынок объемом порядка $ 350 млн в год. Поговорим про суперуспешность с точки зрения бизнеса. Высшим пилотажем в бизнесе является возможность продавать один и тот же продукт в одни и те же руки несколько раз.

Эта модель — эталон, на который должен равняться каждый маркетолог. Прекрасный пример — компания Apple: она преуспела в создании разных продуктов с одинаковой «начинкой»: iPodtouch, iPhone, iPad. С технической точки зрения это одно и то же, различия заключаются в размере экрана и в несущественных технологических деталях. Итого: один бюджет на разработку, три разных продукта на рынке, которые занимают разные ниши и между собой не конкурируют, т. е. одна технология с большой долей вероятности продается в одни и те же руки несколько раз. К тому же Apple отказалась от сегментирования пользователей, и в результате iPhone вы можете увидеть в руках как студента, так и банкира. До этого, кажется, никому не удавалось так унифицировать устройство. Чем не эталон?"Эффект Apple" можно применить на разных рынках с большей или меньшей успешностью. Например, Parallels в своем продуктовом маркетинге также старается его придерживаться.

Последние несколько лет компания стремимся вкладываться в разработку единожды, переведя часть продуктов на общее ядро, а продавать ее с некоторыми доработками несколько раз. В той или иной степени похожие между собой облачные решения Parallels, отличающиеся по функционалу, можно приобрести по разной цене. Соответственно, чем больше вы платите, тем больше возможностей получаете. То же самое касается ParallelsAccess, который в той или иной степени является продолжением предыдущих продуктов по desktop-виртуализации, а значит, компания смогла сэкономить на разработке и, возможно, продать в одни руки несколько продуктов. Нельзя забывать, что любые маркетинговые коммуникации должны строго соответствовать условиям, в которых существует целевая аудитория компании. Не имеет значения, маркетинг это новых продуктов или старых. Объективная реальность такова, что мы живем в эпоху Интернета, социальных медиа, узкоспециализированных СМИ и других цифровых и контентных проектов, поэтому нас окружает информационный шум чудовищной плотности. Можно сколько угодно изобретать новые продукты и улучшать старые, они могут стоять на полках в офлайновых магазинах и присутствовать в AppStore, но если вы не сумеете пробиться сквозь этот шум к своей целевой аудитории и рассказать ей, чем вы хороши, заинтересовать ее, то все ваши старания бессмысленны. Если клиенты свободно пользуются Интернетом и чувствуют себя в социальных сетях как рыба в воде, то необходимо последовать за ними и стать «акулами». Другими словами, чтобы достучаться до своей аудитории, нужно знать ее привычки.

Однако нельзя сказать, что если продукт инновационный, если это технологическое изобретение, то и для его продвижения нужно придумывать что-то изощренное. Все каналы останутся традиционными (а ведь уже сейчас продвижение в соцсетях, в Интернете можно назвать традиционной, стандартной частью маркетингового плана). Другой вопрос, что к наполнению этих коммуникаций очень многие продолжают подходить формально. Взять хотя бы корпоративные аккаунты многих, даже инновационных, компаний: они ведутся скучно, на этом фоне легко потеряется любой новый и действительно продвинутый продукт, поэтому и в традционных каналах форма коммуникации должна соответствовать моменту и продвигаемой новинке. Если вы глубоко заинтересуетесь тем, как онлайн-аудитория поможет вам повысить продажи и сформировать благоприятный образ продукта, то сами пользователи могут подсказать вам новые способы: на YouTube дадут оценку новому рекламному ролику, в соцсетях (достаточно спросить) быстро ответят, с какими преимуществами продукта вы не ошиблись и какие нужны в его новой версии, откликнутся на интересный конкурс, призыв протестировать или указать на недостатки, на просьбу принять участие во флешмобе.

Аудитория благодарно отзывается на двусторонние коммуникации, даже если это касается каких-то недочетов продукта. Главное — знать, что компании, которые уже поняли это, тоже сражаются на этом поле за внимание обитателей Интернета и соцсетей. В создании новых ус пешных продуктов одинаково важны и идея, и ее профессиональная реализация, и стратегия развития продукта. Каждый раз, когда создается продукт, вокруг него строится комплексный и сложный проект, в котором нет маловажных частей. Анализируя опыт успешных маркетинговых кампаний по продвижению новых продуктов на Западе, можно сказать, что наряду со сложными фокус-группами, многочисленными «мозговыми штурмами» и прочими исследованиями большую роль играют везение и неординарная личность того, кто отвечает за маркетинг.

По вопросам того, как стать везучим, обращаются к звездам, чтобы быть неординарными, стараются мыслить нешаблонно, особенно в маркетинговых коммуникациях.

3.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Интернет-стартап — это инновационная компания, находящаяся на ранней стадии своего жизненного цикла и создающая свою основную ценность в Интернете. Оригинальная идея — необходимое, но недостаточное условие для успеха стартапа. Чтобы преуспеть в этом бизнесе, нужно освоить тонкие технологии маркетинга стартапов. Начинать стартап-бизнес следует в областях, в которых накоплен стартовый капитал или есть база как материального, так и нематериального характера. Нужно предложить подрывную инновацию для узкой ниши и следовать стратегии, проверенной временем: стать первым в своей нише и только после этого присматриваться к смежным нишам. Для стартапа крайне важно правильно расставить приоритеты для приложения усилий в привлечении посетителей. Необходимо делать ставку именно на целевых посетителей — тех, чьи потребности будет удовлетворять стартап. Строгая последовательность распространения инноваций диктует жесткие правила поведения на рынке, пренебрегать которыми очень рискованно.

Первоначальная идея проекта, как правило, многократно трансформируется в поисках более жизнеспособных вариантов, и надо быть к этому готовыми. В конечном счете ценится не идея, а ее бизнес-результат. Маркетинг играет первостепенную роль, но даже опытный и талантливый маркетолог не в силах обеспечить победу, если у команды недостаточно энтузиазма и настойчивости. Пожалуй, самый сложный вопрос для основателей стартапов: что делать, когда терпению приходит конец? Ответ прост: неумение работать в ситуации длительной неопределенности — более трех лет — говорит лишь о профессиональной непригодности человека к стартап-бизнесу. Феномен победы стартапов над корпорациями обходится гигантам рынка в лучшем случае в миллионные убытки, ошибочно думать, что стартап может добиться этого в короткие сроки.

Иллюзия быстрого достижения успеха в стартап-деятельности становится основной причиной разочарования в этом виде бизнеса. Непредсказуемых обстоятельств, осложняющих положение молодой компании на рынке, настолько много (и большинство из них неочевидны), что даже специалистам не всегда понятно, почему тот или иной стартап добивается успех.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1). Тен В. С. «Что такое интернет-стартап?», журнал «Инициативы XXI века», издательство: Институт бизнеса, психологии и управления (Химки), выпуск № 3, 2013 год, стр. 15−17.2).Мусорина В.

" Стартап. Интернет-инкубатор", журнал «Прямые инвестиции», издательство: Инвест Медиа (Москва), выпуск № 12, 2011 год, стр. 74−75.3). Храмов Е. И. «Интернет-маркетинг. Возможна ли стратегия в сети?», журнал «Маркетинговые коммуникации», выпуск № 2, 2012 год, стр.

70−76.4). Задорожная Л. И., Каприлянц С. Ю. «Анализ сферы продаж электронной коммерции», журнал «Новые технологии», издательство: Майкопский государственный технологический университет (Майкоп), выпуск № 2, 2012 год, стр. 147−150.

5). Горшкова Л., Марков С. «Управление развитием малых инновационных предприятий на основе формирования организационной культуры», журнал «Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция», издательство: Институт исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (Москва), выпуск № 1, 2012 год, стр. 97−101.

6). Гурунян Т. В. «Инвестиционно-инновационный лифт для малого и среднего предпринимательства: вопросы финансирования стартапов», журнал «Вестник томского государственного университета. Экономика», Издательство: Национальный исследовательский Томский государственный университет (Томск), выпуск № 3, 2013 год, стр.

120−124.

7). Кравчук М. Н. «Комплексное онлайн-продвижение — путь к лидерству на рынке», журнал «Интернет-маркетинг», выпуск № 5, 2013 год, стр. 262−268.

8). Анисимов К. В. «Маркетинг новых продуктов», журнал «Маркетинговые коммуникации», выпуск № 5, 2013 год, стр. 276−281.

9). Шевченко Д. А. «Электронная торговля: стартапинтернет-магазина детской одежды», журнал «Маркетинг розничной торговли», выпуск № 2, 2013 год, стр. 100−114.

10). Галашова Д. Н. «Как привлекать целевых посетителей в интернет-стартапе без инвестиций», журнал «Интернет-маркетинг», выпуск № 3, 2011 год, стр.

168−177.

11). Постановление Правительства РФ № 823 от 24.

07.1998 «О концепции инновационной политики РФ на 1998;2000 гг. 12). Роберт Грин «33 стратегии войны», [Электронные ресурсы], URL:

http://www.universalinternetlibrary.ru/book/28 218/ogl.shtml13). Kimberly J., Miles Robert H. «The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation and Decline of Organizations», American Journal of sociology, 1980.