Управление проектами с использованием MS Project

Актуальность. С развитием информационных технологий и телекоммуникаций наша жизнь становится все более мобильной и информативной, новые технологии прочно входят в различные отрасли хозяйствования, сферы жизни и несут новые нормы в них. В связи с реформирование экономики, с взятием курса на инновационное развитие экономики, всё чаще и чаще в повседневной работе в большинстве предприятий и организаций используют различные средства информационно вычислительной техники и соответственно программного обеспечения. Но необходимо заметить, что спонтанное, не спланированное развитие в любой деятельности малоэффективно.

Опираясь на данное утверждение и выбрана данная тематика выпускного квалификационного исследования.

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии управления проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10−15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах — только пакет Microsoft Project установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает.

Так же при исследовании технологии управления проектами мы не забываем и о действительности, о том, что живем в Казахстане, где свои законы развития. Для казахстанской экономики, переживающей переходный период и претерпевающей значительные изменения данное направление не теряет актуальности. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной казахстанской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

Проблема исследования заключается в низком уровне грамотности современного управленца (менеджера) и недостаточной методической проработки вопросов применения информационных технологий в планировании и управлении, а отсюда и низкой экономической эффективности принимаемых решений.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения управления проектами можно выделить:

Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т. д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

Изменение методов и средств управления.

Важной предпосылкой является советский метод управления, а следственно широкое распространение в отечественной экономике идеологии программно-целевого управления.

Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления.

Обычно с помощью таких программ решаются важные и насущные проблемы, которые нельзя отдавать на откуп естественному ходу вещей.

Кроме этого важно отметить, что в исследовании рассматривается не сама философия управления проектами, а именно управление проектами при помощи современных информационных средств.

Нами выбрано конкретный программный комплекс управления проектами Microsoft Project, разработанный и продаваемый корпорацией Microsoft — мировым лидером в области программного обеспечения.

1. РАСЧЕТНО-ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Обоснование выбора Microsoft Project

По оценкам Gartner Group, система Microsoft Project признана лидером на рынке систем управления. Сегодня Microsoft принадлежит 75% рынка систем управления проектами. На платформе Microsoft Project реализованы корпоративные системы в таких крупных организациях, как Deutsche Bank, Merrill-Lynch и Delphi Automotive.

Решения Microsoft по управлению проектами в среднем в 1,5 раза дешевле решений конкурентов. Очень многие организации выбирают продукты Microsoft благодаря сочетанию их более низкой (в сравнении с продуктами конкурентов) цены и высокого качества, короткого цикла внедрения.

Простота использования Microsoft Project. Компания Microsoft постоянно работает над простотой эксплуатации и сопровождения системы. Продукт входит в пакет MS Office. Знакомый практически всем интерфейс этого пакета облегчает работу с продуктом. Все это существенно сокращает время на подготовку персонала, а также сроки внедрения Системы управления проектами.

Защита информации. Microsoft Project имеет несколько контуров защиты от несанкционированного доступа. При использовании системы поддерживаются два уровня авторизации пользователей: на уровне операционной системы и на уровне Microsoft Project. Высокий уровень защиты данных Microsoft Project обеспечивает их хранение в БД MS SQL Server.

Интеграция с корпоративными системами. Microsoft Project — открытая система. Данные хранятся в СУБД MS SQL Server, являющейся открытой платформой и обеспечивающей обширные возможности по интеграции. Типовые схемы интеграции: доступ к данным Microsoft Project для обработки их в других приложениях, импорт данных в Microsoft Project из других приложений, что актуально, например, для строительных программ.

В рамках создания Комплексной системы управления проектами возможен ряд решений по интеграции Microsoft Project с другими системами. Эти решения адаптируются к специфике каждого конкретного предприятия.

На основе данных можно сделать следующие выводы:

1) преимуществом MS Project 2007 являются улучшенные средства групповой работы, позволяющие управлять несколькими проектами большому числу пользователей;

2) сильная сторона MS Project 2007 перед конкурентами это новые средства для управления ресурсами:

а) роли (квалификации) ресурсов, б) управление доступностью ресурсов, в) новые портфели проектов, г) корпоративные пулы ресурсов, д) уникальные средства анализа различных сценариев развития проекта;

3) возможность реализации на MS Project 2007 методики быстрой реакции на меняющиеся условия на рынке;

4) отличная интеграция с Microsoft Office, включая свободный обмен информацией через Excel, Outlook, MS Visio;

5) не имеющая аналогов у конкурентов интеграция с библиотекой проектной документации на базе SharePoint ;

6) технология SOAP (протокол обмена структурированными сообщениями в распределённой вычислительной среде) позволяет интегрировать MS Project 2007 с корпоративными системами финансового учета, управления кадрами и др.

Сравнивая продукт с Primavera и Spider Project очевидно, что основная задача перед Microsoft — это построение внедренческой инфраструктуры для своего корпоративного решения. Microsoft Project 2007 лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, т. е. проектные команды включают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.

Microsoft Project стал на рынке «де-факто» стандартом для управления проектами, как средство индивидуальной работы менеджеров проектов, и начал экспансию в сегмент тяжелых решений. Для корпоративных клиентов MS Project 2007 Professional лучшее решение для проектов, охватывающих несколько департаментов, в которых ключевое требование — это автоматическая разработка графиков работ, прогнозирование хода работ и отслеживание их выполнения.

Microsoft Office Project 2007 — это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:

1. MS Office Project Standart — пакет начального уровня для управления простыми проектами;

2. MS Office Project Professional — пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;

3. MS Office Project Server — серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;

4. MS Office Project Web Access — веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.

1.2 Использование MS Project для определения критического пути проекта

Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких «параллельных» критических путей.

Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:

— распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

— равномерную загрузку имеющегося персонала;

— равномерную загрузку технических средств;

— анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to … days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более … дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Ганта. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом. Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Также немаловажна в Microsoft Project возможность анализировать и предсказывать риски. Риск — это возможность изменения плановых показателей проекта в худшую сторону в процессе его реализации по причинам, не зависящим от менеджера проекта. Примерами рисков могут быть болезнь или увольнение ценного сотрудника, задействованного в важных задачах, задержка поставки материалов, задержка финансирования и т. п.

К сожалению, величина и возможность возникновения риска не поддается формальному описанию. Поэтому анализ рисков при планировании проекта заключается в поиске наиболее «узких», с точки зрения опыта менеджера, мест в плане и корректировке плана с целью минимизации их количества.

В этом разделе мы опишем наиболее общие примеры рисков, которые далеко не полностью исчерпывают весь перечень рисков, но демонстрируют подходы к их анализу.

Риски проекта можно разделить на три основные группы:

1. риски в расписании — возможность ошибочной оценки длительности задачи менеджером проекта,

2. ресурсные риски — потенциальная возможность превышения ресурсом запланированных трудозатрат, необходимых для выполнения задачи, или возможность задержки задачи из-за внезапной недоступности ресурса,

3. бюджетные риски — возможность превышения запланированного бюджета проекта.

Для уменьшения рисков существуют следующие подходы:

1. разработка плана сдерживания рисков, который предполагает вставку в проект задач, выполнение которых уменьшает тот или иной вид риска (например, обучение неопытного сотрудника приведет к уменьшению соответствующего вида риска);

2. разработка плана реакции на риски, который включает совокупность мероприятий, которые будут выполнены при возникновении той или иной неблагоприятной ситуации (например, болезнь ценного сотрудника);

3. вставка в план проекта временных резервов — фиктивных работ, создающих временной буфер между реальными работами (особенно критическими).

1.3 Основные понятия и методы управления проектами

Прежде чем обосновать применение современных информационных технологий в области управления проектами необходимо определить и «разложить по полочкам» все составляющие этой деятельности. Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги, в конце концов написание данной выпускной квалификационной работы. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

они направлены на достижение конкретных целей;

они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т. д.

Результат проекта — это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами представляет из себя четкую структуру, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями понимается не только конечные итоги проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Эти этапы достаточно условны, но стоит отметить возросшую роль данное направления у среднего менеджмента современных компаний. Практически методология управления проектами помогает:

обосновать целесообразность инвестиций;

разработать оптимальную схему финансирования работ;

составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты;

оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта;

осуществлять планирование и управление качеством;

осуществлять анализ и управление проектными рисками;

оптимально планировать и управлять контрактами;

анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;

моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения;

вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т. д.

Эффективное управление проектами — это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Управляемыми параметрами на стадии реализации проекта являются:

объемы и виды работ;

стоимость, издержки, расходы по проекту;

временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;

ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;

качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее[19].

Данные параметры необходимо регулировать при достижении главной цели проекта — конечного результата, который измерим для понимания результативности выполнения. Задачами управления проекта выступают:

определение цели проекта и проведение его обоснования;

создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

определение необходимых объемов и источников финансирования;

подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;

определение сроков выполнения проекта:

составление графика его реализации:

расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;

расчет сметы и бюджета проекта:

планирование и учет рисков;

обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.

Управление проектом — характеризуется, как процесс, связанный с планированием, организацией и управлением работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

Управление проектом можно представить в виде трех основных этапов реализации:

формирование плана проекта, контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция, завершение проекта.

На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки сдачи выполненных работ.

1.4 Описание предметной области

Транспортное обслуживание Практика показывает, что очень важным при выборе вариантов транспортного обслуживания является наличие соответствующей инфраструктуры. Так, отсутствие подъездных железнодорожных путей воздействует на увеличение рационального радиуса прямых автомобильных перевозок. Особенно это касается мелких отправок продукции. Указанный радиус при данных условиях составляет в среднем примерно 230−330 км. При наличии же подъездных путей в пункте отправки и у потребителя соответствующий радиус колеблется от 150 до 230 км.

Необходимо подчеркнуть, что решение о целесообразности перевозки тем или иным транспортом не должно основываться только на транспортных издержках. Необходимо учитывать и другие факторы, которые в некоторых ситуациях могут быть решающими, например скорость доставки, надежность доставки и пр.

Выгодность перевозки грузов различными видами транспорта определяется путем сопоставления, во-первых, суммарных расходов предприятия на перевозку грузов, а во-вторых, общих затрат на содержание производственных запасов, размеры которых в зависимости от применения того или иного вида транспорта могут меняться в довольно широких пределах. Как уже отмечалось, важнейшим фактором, влияющим на выбор вида транспортных средств, является время доставки. Чтобы определить в каждом конкретном случае наиболее оптимальный временной критерий, необходимо провести соответствующие расчеты.

Большое влияние на время доставки груза оказывает категория скорости (режим скорости). У участников логистического процесса в данном вопросе также есть право выбора.

Категория скорости представляет собой режим перемещения грузовых потоков, который определяется особенностями грузов и условиями соответствующих договоров.

Различают следующие категории скорости:

большая;

грузовая;

пассажирская.

В транспортной логистике категория скорости является одним из признаков, по которому формируют грузовые потоки. Например, ускоренное продвижение на железных дорогах грузов, принятых к перевозке большой скоростью, достигается организацией специальных ускоренных грузовых поездов; грузовой скоростью — обычных грузовых поездов; пассажирской — внеочередной постановкой вагонов с грузами в пассажирские поезда.

Средняя скорость продвижения грузов, перевозимых с большой скоростью, на 20−30% больше, чем перевозимых с грузовой скоростью. В том случае, когда перевозка какого-либо груза допускается только определенной скоростью, грузоотправитель обязан сделать об этом отметку в перевозочном документе.

Ранее уже отмечалось, что потребитель при разработке заготовительной политики должен для себя выбрать наиболее выгодную форму материально-технического обеспечения (транзитную, складскую).

С другой стороны, продуцент, основываясь на маркетинговых исследованиях, при выработке сбытовой политики должен определиться в выборе форм поставок. Выбор потребителя и продуцента по этим вопросам во многом обусловливает выбор вида транспорта и транспортных средств, Однако со своей стороны транспортная логистика также в большой степени влияет на выбор формы снабжения или поставок.

Например, через предоставление льготных тарифов, установление нормативов отправки, транзитных норм, санкций за недогруз транспортного средства и т. д.

Отправка представляет собой единицу наблюдения перевозок грузов. Иначе говоря, отправка — это партия груза, принятая к перевозке по одному перевозочному документу от конкретного грузоотправителя конкретному грузополучателю. В процессе транспортировки отправка должна быть неделимой. При необходимости в установленном порядке может быть произведена ее переадресовка или реконсигнация.

В транспортной логистике различают следующие категории отправок:

пакетная;

контейнерная;

вагонная;

маршрутная;

групповая;

судовая;

сборная;

мелкая отправка.

С позиций логистики по каждой оправке обязательно следует учитывать не только род груза, но и категорию скороети, провозную плату и некоторые другие характеристики, о которых будет сказано далее.

В основе многих отправок, осуществляемых с помощью привлечения транспорта общего пользования, лежат транзитные нормы, которые устанавливаются транспортными организациями в зависимости от вида продукции, а также грузовместимости и грузоподъемности имеющихся у них в наличии транспортных средств.

Транзитная норма — это минимальное количество (масса) груза, принимаемого к перевозке транспортом общего пользования или иным перевозчиком.

Транзитные нормы, радиус обслуживания потребителей и другие факторы ставят перед грузоотправителем выбор: воспользоваться собственным транспортом (если он есть) или обратиться к услугам перевозчиков.

Производя выбор вида транспорта, необходимо знать его грузоподъемность и грузовместимость.

Под грузовместимостью транспортного средства понимают суммарный объем помещений транспортного средства, используемых для размещения и перевозки грузов.

У морских и речных судов различают:

теоретическую грузовместимость;

зерновую грузовместимость для сыпучих грузов;

киповую грузовместимость для штучных грузов;

грузовместимость для жидких грузов.

На железнодорожном транспорте в отношении грузовых вагонов различают:

полный объем вагона;

погрузочный (полезный) объем вагона.

Полный (геометрический) объем вагона равен произведению длины, ширины и высоты данного вагона.

Погрузочный (полезный) объем представляет собой используемую часть полного объема. Погрузочный объем может быть больше полного объема при загрузке вагона выше борта.

Соотношение полного объема вагона и его грузоподъемности характеризует удельный объем, т. е. часть объема, которая приходится на 1 тонну грузоподъемности (м3/т).

Задачи транспортной логистики В транспортной логистике для управления материальными потоками в рамках смешанных перевозок используют несколько моделей задач.

Данная модель управления грузопотоками с учетом нескольких перевалок относится к задачам линейного программирования и решается с помощью ЭВМ.

Нередко в транспортной логистике для оптимизации продвижения материальных потоков по логистическим цепям на этапе планирования приходится решать задачи о кратчайшем пути. С точки зрения математического программирования это задача о нахождении на ориентированном графе пути наименьшей длины между двумя заданными его вершинами. Длиной пути такого графа называется сумма длин дуг, составляющих этот путь.

Задача о кратчайшем пути в логистике возникает не только при решении транспортных задач, но также дискретных задач динамического программирования и в других случаях. В задачах сетевых методов планирования и управления алгоритмы решения задач о кратчайшем пути используют для нахождении критического пути.

Известно несколько эффективных методов решения указанного типа задач. Для логистического же анализа транспортных сетей применяют алгоритм, основанный на методе последовательного анализа вариантов.

Большую роль в управлении материальными потоками в логистике играет маршрутизация транспортных средств. Определение рациональных маршрутов движения транспортных средств позволяет решить три важнейшие задачи:

Оптимизировать грузопотоки в логистических каналах и цепях.

Обеспечить максимальную производительность подвижного состава.

Обеспечить минимизацию себестоимости транспортировки грузов.

Особенно актуальной проблема маршрутизации является в автомобильном транспорте.

Это объясняется тем, что автомобильный транспорт наиболее мобильный и гибкий по транспортным характеристикам. Именно на него приходится около 70% всех транспортных связей между предприятиями.

Развитие централизованных автомобильных перевозок, укрупнение автотранспортных предприятий, увеличение мощности грузопотоков, а также совершенствование процесса управления логистикой требуют применения таких способов организации продвижения материальных потоков, которые основывались бы не на субъективных качествах отдельных работников, а на принципах системной концепции — логистики, имеющих объективный характер. Эти способы отражают одновременно математические и экономические подходы к управлению потоковыми процессами.

В рыночных условиях в выборе наиболее оптимального варианта организации работы автомобильного транспорта уже нельзя полагаться на простейшие арифметические способы. Усложнение выбора оптимального варианта передвижения транспортных средств показательно на простом примере. Так, если имеется три поставщика и три потребителя, то число возможных вариантов продвижения грузопотоков в общей сложности может достигать 90, а при четырех поставщиках и четырех потребителях — 6256. Если число участников логистических процессов возрастает еще больше, то количество вариантов увеличивается до астрономических цифр.

Быстро и эффективно задачи выбора способов маршрутизации в логистике можно решить лишь с помощью математических методов и ЭВМ. Попутно отметим, что это касается не только данного типа задач. Например, по отношению к автомобильному транспорту методом линейного программирования можно:

Отыскивать оптимальное количество ездок автомобилей на маршрутах при установленном времени пребывания в наряде (задачи на минимизацию потерь рабочего времени).

Определять оптимальные варианты продвижения однородных грузопотоков от источников их генерации до пунктов назначения (задачи на минимизацию транспортных затрат).

Разрабатывать оптимальные стратегии по ориентации перевозчиков на определенную группу клиентов (на выделенный сегмент рынка логистических услуг). В этом поможет решение задач по минимизации нулевых пробегов.

Составлять рациональные маршруты работы подвижного состава с позиций увязки намечаемых ездок (задачи по минимизации холостых пробегов).

Выделять рациональные «развозочные» и «сборочные» маршруты (задачи на определение минимальных пробегов при объезде обусловленных грузопунктов).

Эффективно распределять транспортные и погрузочно-разгрузочные средства по маршрутам логистических цепей (задачи на максимальное использование рабочего времени автомобилей и рабочего времени погрузочно-разгрузочных механизмов и др.).

Эти, а также другие подобные задачи можно решить не только в отношения автомобильного, но и других видов транспорта. В этой связи важно подчеркнуть, что высокая точность расчетов при решении логистических задач основывается на математическом моделировании изучаемого процесса. Другими словами, описание количественных закономерностей логистических процессов осуществляется с помощью соответствующих математических моделей.

Маршруты Раскрывая аспекты маршрутизации в транспортной логистике, целесообразно дать обобщенное определение ключевому понятию. Маршрут движения представляет собой путь перемещения подвижного состава при транспортировке каких-либо грузов.

Маршруты движения могут быть двух типов:

Маятниковые маршруты Кольцевые маршруты Разновидностями кольцевых маршрутов являются развозочные и сборочные маршруты. При движении по таким маршрутам производится постепенная выгрузка или погрузка грузов.

Маршрутизация перевозок — это наиболее эффективный способ организации оптимального продвижения грузопотоков по логистическим каналам и цепям. Формирование рациональных маршрутов позволяет точно определять объемы перевозок грузов в территориальном и временном разрезе, рассчитывать количество транспортных средств, необходимых для обеспечения грузопотоков, добиваться значительного сокращения простоев подвижного состава под погрузкой и разгрузкой.

Кроме того, маршрутизация перевозок положительно зарекомендовала себя тем, что существенно расширяет возможности повышения производительности транспортных средств при одновременном снижении численности активного подвижного состава с сохранением объемов перевозок и улучшением качества транспортно-экспедиционного обслуживания. Если определены и эксплуатируются рациональные маршруты и на них строго соблюдаются сроки поставок, то товарно-производственные запасы участников логистических процессов могут быть сокращены в 1,5−2 раза.

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО-ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общее описание задачи

В данном разделе рассматривается вопросы эффективного использование результатов задачи транспортной логистики для дальнейшего применения результирующих логистических цепочек на практики.

Требования к результатам проекта по решению задачи логистики и их характеристика:

Результатом проекта является результаты вычислений задач транспортной логистики. Для их применения на практике требуется:

Сбор входных данных по требуемым критериям для расчетов задач;

Точность вычислений задач транспортной логистики;

Построение оптимальных логистических цепочек в качестве результата и их интерпретация.

Первоначальные сформулированные риски:

К возможным рискам можно отнести:

1. Недостаточные входные данные для расчета задач транспортной логистики. Вследствие чего, результаты расчетов будут не правильные.

2. Изменение внешней среды, влияющие на результаты расчетов задач транспортной логистики. Вследствие чего, будет необходимо произвести расчеты заново.

Контрольные события расписание:

Получение результатов расчетов задач транспортной логистики;

Формирование рабочих мест;

Подписание контрактов с производителями;

Подписание контрактов со службами транспортировки Презентация результатов проекта.

Проект содержит:

Человеческие ресурсы. Лица, привлеченные для реализации проекта;

Материальный ресурс. В виде офисного помещения, мебели и компьютерной техники;

Ресурсы времени. Период времени, выделенный для реализации проекта (2−3 месяца);

План проекта состоит из 5 основных этапов:

1. Планирование перевозок;

2. Формирование рабочих мест;

3. Сотрудничество с производителями;

4. Сотрудничество со службами транспортировки;

5. Завершение проекта.

Основным этапом проекта является планирование перевозок, где будут производиться расчеты задач транспортной логистики. По результатам расчетов будут выявлены: вид транспорта, способы транспортировки, маршруты логистических цепочек.

На этапе формирование рабочих мест будет произведена аренда офисного помещения и обстановка офиса мебелью и техникой.

Затем на основе расчетов задач транспортной логистики будет производиться налаживание контактов с производителями и со службами доставки.

Завершающим этапом проекта будет презентация проделанных работ по проекту.

2.2 Управление содержанием

Исходя из плана выполнения работ, определены следующие задачи:

Обсуждение работ проекта.

Планирование перевозок.

Начальное планирование.

Создание первоначального плана проекта.

Утверждение плана инвесторами.

Назначение ответственных лиц.

Задачи транспортной логистики.

Сбор входящих данных.

Сбор данных по производителям.

Сбор данных по способам транспортировки.

Сбор картографических данных.

Решение задач транспортной логистики.

Задачи на минимизацию потерь рабочего времени.

Задачи на минимизацию транспортных затрат.

Задачи на выделенный сегмент рынка логистических услуг.

Задачи по минимизации холостых пробегов.

Задачи на определение минимальных пробегов при объезде обусловленных грузопунктов.

Маршруты Расчет возможности применения маятниковых маршрутов.

Расчет возможности применения кольцевых маршрутов.

Выбор вида транспорта.

Выбор вида транспорта с учетом классических факторов.

Выбор вида транспорта с учетом результатов вычисления задач транспортной логистики.

Формирование отчета на основе полученных данных задачи транспортной логистики.

Конечное планирование.

Разбор полученных данных задачи транспортной логистики.

Выявление ошибок и дача рекомендаций.

Корректировка начального плана.

Утверждение конечного плана.

Завершение этапа планирования.

Формирование рабочих мест.

Аренда офиса и складского помещения.

Поиск потенциальных офисных и складских помещений.

Выбор офисного и складского помещения.

Въезд в новый офис.

Обстановка офиса.

Обстановка мебели.

Закуп офисной мебели.

Обстановка компьютерной техники.

Закуп компьютерной техники и программного обеспечения.

Сотрудничество с производителями.

Налаживание контактов с производителями.

Подписание контракта о сотрудничестве с производителями.

Сотрудничество со службами транспортировки.

Налаживание контактов со службами транспортировки.

Подписание контракта о сотрудничестве со службами транспортировки.

Завершение проекта.

Подготовка отчета о проделанной работе.

Презентация результата выполненных работ инвесторам.

В состав человеческих ресурсов входят:

Ген. Директор.

Фин. Директор.

Руководитель проекта.

Эксперт по логистики 1.

Эксперт по логистики 2.

Менеджер по работе с производителями.

Менеджер по работе со службами доставки.

Маркетолог.

Зам. Директора.

В состав материальных ресурсов входят:

Офисное помещение Мебель Компьютерная техника.

Распределение материальных и трудовых ресурсов по задачам представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Распределение материальных и трудовых ресурсов Управление сроками Проект был начат 21 февраля 2013 года и плановая дата окончания проекта 13 марта 2013 года.

Диаграмма Ганта представлена на следующем рисунке:

Рисунок 2.2 — Диаграмма Ганта Рисунок 2.3 — Календарный план разработки проекта Управление стоимостью Таблица 2.1 — Лист ресурсов с затратами

Управление качеством Безупречное выполнение работ по управлению содержанием, сроками и стоимостью, как результат дает нам качество. Малейшие отклонения одного из составляющего качества приводит к ее ухудшению. Управление качеством — это есть отслеживание выполнения работ по управлению проектом.

Если говорить о проекте, то можно дать заключение что работы по проекту ведутся без отклонений, и даже с опережением поставленного графика (2−3 месяца). Фактический весь проект предварительно будет завершен к 13 марта 2013 года (40 календарных дней). А это значит, что в запасе есть еще 10−40 дней, для завершение проекта.

В свою очередь бюджет для проекта в уставе не был запланирован заранее. По этой причине можно говорить о том, что если бы бюджет был запланирован заранее, мы бы наблюдали существенное снижение затрат по проекту за счет досрочного его завершения.

Все эти факторы положительно влияют на качество результата проекта.

Управление рисками Как было указанно в уставе проекта, возможными рисками можно отнести:

1. Недостаточные входные данные для расчета задач транспортной логистики. Вследствие чего, результаты расчетов будут не правильные.

2. Изменение внешней среды, влияющие на результаты расчетов задач транспортной логистики. Вследствие чего, будет необходимо произвести расчеты заново.

В результате, вышеуказанные риски не были выявлены в ходе проекта.

Напротив, календарный план работ был существенно сокращен, что повлияло на сокращение бюджета по проекту, и не повлияло на качество результатов проекта. Данный факт можно отнести к положительным рискам.

Подводя итоги внедрения корпоративной системы управления проектами на базе MS Project 2007, следует отметить уровень достигнутых нами результатов: были обозначены требования к функционалу и эксплуатационным характеристикам оборудования. Определена специфика ПО, необходимого для внедрения. Составлен календарный план работ и программа проекта по внедрению. Проведено консультирование преподавательского состава по вопросу необходимости использования MS Project 2007 в качестве инструмента управления проекта. Проект подготовлен к внедрению, отслеживанию, контролю и расчету статистических данных. Проведен анализ экономической эффективности внедрения сроком на 1 год и последующие 5 лет с учетом экономии времени и средств. Применение информационных технологий в области управления проектами помогает отследить график выполнения дипломных работ в срок. Это эффективно и необходимо как для студентов, так и для преподавателей высших учебных заведений.

3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Планирование разработки проекта

Планирование работ по созданию проекта ученого осуществлялось с использованием программного обеспечения Microsoft Project проводилось в следующей последовательности:

определение этапов и работ, входящих в общий комплекс работ по созданию программного продукта (программного средства);

расчет трудоемкости выполнения отдельных этапов и работ и общей трудоемкости разработки;

расчет продолжительности каждой работы с учетом принятого количества исполнителей;

построение сетевого графика разработки программного продукта, расчет основных параметров и оптимизация сети;

расчет затрат на разработку программного продукта.

Определение этапов и работ по созданию проекта Процесс разработки проекта на MS Project можно разделить на отдельные стадии. В свою очередь, каждую из этих стадий можно подразделить на отдельные этапы и подразделы.

Все эти работы выполняются одним исполнителем-программистом.

Содержание основных работ по всем стадиям разработки приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Перечень работ по стадиям разработки

Описание структур затрат проекта Инвестиционный проект рассчитан в текущих постоянных ценах, т. е. без учета инфляции. Уровень цен на сырье и материалы, готовую продукцию (услуги), также как и уровень заработной платы персонала является неизменным на протяжении всего срока реализации проекта.

Состав затрат данного проекта, включает в себя расходы связанные с выполнением работ на прединвестиционном, инвестиционном и эксплутационном этапах.

1) Затраты прединвестиционного этапа (Зпэ) это расходы по зарплате исполнителей (финансовый аналитик, программист):

— по исследованию предметной области решаемой проблемы;

— по выбору программных инструментальных средств для разработки программного продукта;

— по поиску и разработке возможных альтернативных решений поставленной задачи;

— по выбору и обоснованию основного решения по созданию программного продукта.

2) Затраты инвестиционного этапа (Зиэ) это расходы на реализацию идеи по разработке программного продукта:

— расходы по зарплате исполнителей (программист, финансовый аналитик) исполняющих работы по:

а) разработке программного продукта;

б) тестированию логики программного продукта;

в) тестированию достоверности обработки реальных данных;

г) окончательной отладки программного продукта.

— затраты на материалы;

— арендная плата за помещение;

— расходы на отопление, освещение

— арендная плата за компьютерную технику;

— косвенные расходы, связанные с реализацией идей по разработке программного продукта;

— оформление документации описывающей программный продукт и подписание акта его приемки-сдачи.

3) Затраты эксплуатационного этапа (Зээ) складываются из расходов:

— по зарплате исполнителя (программиста) по поддержке программного продукта.

4) При расчете эффективности инвестиционного проекта в составе затрат в соответствии с Методическими рекомендациями учитываются налоги, предусмотренные законодательством.

Налоги взимаются с предприятия по ставкам и в сроки, установленные действующим законодательством. Эти же сроки принимаются во внимание при расчете задолженности перед бюджетом и другими организациями в составе текущих пассивов.

Перечень налогов и их основные элементы определяются Налоговым кодексом РК и поправками к нему. Перечень налогов, подлежащих уплате в бюджет в случае реализации проекта, содержится в табл. 3.2.

Таблица 3.2 — Налоговое окружение проекта

Разработка модели формирования затрат и доходов проекта Модель формирования затрат и доходов проекта разработки программного продукта с целью его внедрения представлена четырьмя графиками: затрат, экономии, прибыли от экономии и прибыли проекта. В качестве прибыли проекта рассматривается разница между дополнительной прибылью от экономии времени на осуществление комплексной оценки клиента и затратами.

Прибыль от экономии это разница между экономией и затратами. Размер амортизации в данном проекте не учитывается. График прибыли проекта при анализе окупаемости рассматривается как график окупаемости.

Суммарная экономия (УЭ) линейно растет пропорционально периодам времени и позволяет покрывать затраты эксплуатационного периода. Экономия, которая остается после покрытия затрат эксплуатационного периода, идет на погашение суммарных затрат прединвестиционного и инвестиционного периода. Момент времени, когда полностью погашены затраты прединвестиционного и инвестиционного периодов, соответствует точке безубыточности, а время с начала проекта до точки безубыточности соответствует сроку окупаемости проекта. Прибыль, которая будет сформирована от момента и до конца эксплуатационного периода это финансовый результат или прибыль проекта.

Расчет трудоемкости и продолжительности работ Трудоемкость выполнения работ по созданию программы управления базой данных учебных материалов на каждой из стадий определяется в соответствии с [4.2] и [4.3].

Трудоемкость выполнения работ по созданию программы по сумме трудоемкости этапов и видов работ, оцениваемых экспертным путем в человеко-днях, и носит вероятностный характер, так как зависит от множества трудно учитываемых факторов.

Трудоемкость каждого вида работ определяется по формуле

(3.1)

Где Tmin — минимально возможная трудоемкость выполнения отдельного вида работ [3.1];

Tmax — максимально возможная трудоемкость выполнения отдельного вида работ.

Продолжительность каждого вида работ в календарных днях (ti) определяется в днях по формуле:

(3.2)

где Ti — трудоемкость работ, человек-дней;

Чi — численность исполнителей, человек;

Kвых — коэффициент, учитывающий выходные и праздничные дни:

где Ккал. — число календарных дней;

Краб. — рабочие дни;

Согласно производственному календарю количество рабочих дней составляет 249 дней, количество предпраздничных дней — 7, таким образом: Kвых=1,5.

Полный список видов и этапов работ по созданию веб-сайта, экспертные оценки и расчетные величины их трудоемкости, а также продолжительность каждого вида работ, рассчитанные по формулам (3.1) и (3.2), представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Расчет трудоемкости и продолжительности работ по созданию ПО