Управление проектом на предприятии (на телеканале)

Отсутствует информационная база данных для обеспечения документооборота.

Таблица 3.1 — Характеристика типов ресурсов проекта «АРТ ТВ"Из таблицы видно, что для реализации проекта недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных и материальных. Для реализации проекта планируется приобретение недостающих ресурсов, являющихся на данный момент потенциальными. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлен бюджет проекта, который затем будет утвержден. В процессе внедрения проекта возможен выход за рамки бюджета, что также должно быть запланировано. Далее сформируем коммуникационную структуру проекта, которая состоит из внешней и внутренней. Под внешними коммуникациями подразумевается взаимодействие проектной команды с внешней средой. Обязательными элементами этой среды будут фирмы-подрядчики, по поставке оборудования и материалов и обучению персонала. (рис. 3.1).Рисунок 3.1 — Внешняя коммуникационная структура проекта.

Эффективность взаимодействия во внешней коммуникационной структуре обеспечивается заключением и соблюдением условий соответствующих договоров (внешняя среда предприятия), а также успешное выполнение работ и своевременные отчеты перед руководством предприятия (внутренняя среда предприятия). Внутренние коммуникации — это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями. Во внутреннюю коммуникационную структуру проекта входят 4 члена проектной команды (рис. 3.

2.):Рисунок 3.2 — Внутренняя коммуникационная среда проекта.

Данные сотрудники были выбраны для участия в проекте в силу имеющегося опыта и соответствующей компетенции. Распределение задач между членами команды отражает матрица ответственности, представленная в таблице 3.

2.Исполнители.

Задачи целевой структуры.

Заместитель директора.

Сотрудник службы материально-технического обеспечения.

Сотрудник кадровой службы.

Сотрудник сервисного отдела1.

2.3.

4.1.

1.1. Разработать Положение о проекте +1.

1.2Разработать и утвердить План создания проекта+1.

2.1 Описать бизнес-процессы канала и проекта+1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота+1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа+2.

1. Разработка перечня необходимого оборудования и материалов+2.

2.1. Определить необходимости закупки дополнительных единиц оборудования+2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования++2.

3. Обеспечения проекта расходными материалами+3.

1. Формирование кадрового состава нового проекта +3.2 Проведение необходимого обучения сотрудников++4.

1.1. Расчет постоянных затрат+4.

1.2. Расчет переменных затрат+4.

1.3. Определение предварительного финансового результата+4.

2.1 Согласование бюджета проекта +4.

2.2. Подписание бюджета проекта +4.

2.3. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования.+Таблица 3.2 — Матрица ответственности.

Таким образом, распределены все задачи целевой структуры проекта, причем с учетом выполнения каждым из членов команды своих постоянных обязанностей. Штатное расписание должностей проектной команды предполагает определение сумм вознаграждения сотрудникам за участие в проекте (таблица 3.3) в соответствии со уровнем сложности и трудоемкости решаемых конкретным сотрудником задач.№Должность.

Сумма1.Менеджер проекта Заместитель директора по производству услуг25 000 руб.

2.Сотрудник службы материально-технического обеспечения11 000 руб.

3.Сотрудник кадровой службы12 000 руб.

4.Планируемый ведущий14 000 руб. Итого:

62 000 руб. Таблица 3.3 — Штатно-должностное расписание.

Проектная команда создана таким образом, чтобы возложить ответственность за выполнение определенного рода задач на конкретного сотрудника, способного их решить. Отличительная черта выбранных сотрудников — высокий уровень профессионализма. Уточним, что в процессе разработки проекта из членов будущей программы задействован только планируемый ведущий, в дальнейшем, после того как проект АРТ ТВ будет полностью разработан и принят, в команду добавятся все необходимые сотрудники: корреспонденты, режиссеры, соведущие и т. п. (см. п. 3.2)Организационная структура проекта является частью организационной структуры предприятия и относится к линейно-функциональной (рис.

3.3), так как должна обеспечить выполнение как линейных, так и функциональных обязанностей. Соответственно и связи в данной структуре будут как вертикальными (между менеджером и сотрудниками проекта), так и горизонтальными (взаимосвязи между членами команды).Рисунок 3.3 — Организационная структура проекта.

Выгодность вертикальных связей заключается в выполнении принципа единоначалия менеджера проекта, горизонтальные связи обеспечивают наиболее эффективное выполнение работ по проекту в результате общего взаимодействия. Длительность работ, которые должны будут выполнены членами проектной команды, определяется с учетом временных затрат на выполнение сходных работ за период деятельности организации в прошлом. Для работ, выполняемых в компании впервые, при оценке длительности были использованы методы аналогий и экспертных оценок. Проект реализуется в рамках выполнения сотрудниками своих прямых обязанностей, без отрыва от текущей работы. Обучение сотрудников дополнительным навыкам для реализации проекта не требуется, так как задачи между ними распределены таким образом, чтобы выполняемые функциональные обязанности были связаны с работами проекта. Разработка мероприятий проекта создания еженедельного обзора «АРТ ТВ"Идея создания проекта «АРТ ТВ» принадлежит шеф-редактору редакции музыкально-художественного вещания Марине Чистовой и ведущему программы «АРТ ТВ», а так же петербургскому телеи радиоведущему, киноактёру, журналисту, члену Союза журналистов Санкт-Петербурга и Ленинградской области — Александру Маличу. Подбор команды для работы над проектом осуществляли непосредственно создатели проекта, согласовывая кандидатуры с руководством канала, а именно с главным продюсером и главным режиссером. Кандидатуры подбирались путем поиска хороших специалистов среди знакомых и коллег, а так же традиционно путем изучения резюме и проведения собеседований. По итогом отбора первый сезон команды проекта «АРТ ТВ» состоял из: — шеф-редактора;

— руководителя, продюсера и ведущего проекта;

— соведущая (телеведущая Даша Александрова);

— режиссер-постановщик;

— старший редактор;

— 6 корреспондентов;

— редактор-координатор;

— ассистент режиссера;

— старший координатор;

— администратор. Это непосредственно сотрудники редакции музыкально-художественного вещания занятые на проекте. Так же над проектом работали и работают постоянно и другие службы телеканала, такие как: операторская группа, художественно-постановочная группа, отдел видеомонтажа, отдел стилистов, технический персонал, програмная дирекция, юридический отдел, бухгалтерия. Процесс создания еженедельного выхода в эфир передачи делится на следующие этапы:

1. Подбор, обсуждение и утверждение событийного повода, т. е. места, мероприятия, кандидатуры интервьюируемых лиц, куда отправятся корреспонденты на съемку своих сюжетов;

2. Подача заявок на определившиеся съемки, заказ съемочной бригады, техники, транспорта;

3. Аккредитация съемочных групп на выбранные мероприятия, написание писем по мере необходимости;

4. Логистика, составление расписания для всех сотрудников редакции;

5. Подготовка к съемке (написание вопросов для интервью, ознакомление с материалом уже ранее отснятым или имеющимся в интернете);6. Координирование съемочных групп от начала до окончания выезда;

7. Сбор съемочной группы на канале (корреспондент, оператор, видеоинженер), сбор необходимой техники в зависимости от места съемок (например в музей или на концертную площадку нужны разные осветительные приборы, для съемки в помещении или на улице нужны разные микрофоны, и.т.д.) — подбирается индивидуально к стандартному комплекту ТЖК (Теле-журналистский комплект: камера, штатив, мониитор, кассета);8. Выезд съемочной группы на съемку на транспортном средстве телеканалапо предварительной заявке на техническое и кадровое обеспечение (приложение 1);9. Съемка сюжета в месте проведения мероприятия или съемка интервью дополнительно по нескольким адресам (приложение 2);10. Возвращение съемочной группы на канал, возврат техники в ТЖК, сдача кассеты с отснятым материалом на инжест (залив записанных материалов в монтажное пространство);11. Корреспондент после съемки отсматривает отснятый материал, расшифровывает, если это нужно по тайм-кодам, составляет монтажный лист, пишет закадровый текст;

12. В день съемки или на следующий день, в зависимости от логистики, корреспондент приходит на видеомонтаж в монтажную студию, и вместе с режиссером монтажа работаютет над обработкой и склейкой видео для сюжета; ассистент режиссера занимается поиском и подбором фотои видеоматериалов необходимых для включения в сюжет, составлением титров; графические дизайнеры создают необходимое графическое оформление; звукорежиссер обрабатывает звук сюжета, а так же вместе с корреспондентом записывает закадровый текст для сюжета. Все необходимое обеспечение видеомонтажа заявлено в технической заявке (Приложение 3).

13. Старший редактор, шеф-редактор и руководитель проекта отсматривают готовые сюжеты для включения их в эфир программы «АРТ ТВ» ;14. Режиссер постановщик накануне прямого эфира вместе с декораторами-постановщиками, оператором-постановщиком, осветителями, инженерами в студии и прочими техническими службами занимаются монтировкой и оформлением студии на телеканале, из которой в прямом эфире ведущие будут общаться с телезрителями и обсуждать сюжеты, отснятые за неделю и выходящие в эфир в этой программе; Все работы по непосредственному обеспечению эфира заказываются в заявке (Приложение 4);15. Старший редактор накануне прямого эфира пишет текстовую верстку (сценарий), в которой есть подводки и отводки к сюжетам, новости и всевозможный интерактив ведущих с телезрителями, и рассылает для прочитки ведущим и шеф-редактору для согласования и редактуры;

16. Ассистент режиссера пишет техническую верстку (Приложение 5), в которой содержится план эфира, расписанный посекундно, и которой пользуются все работники аппаратного блока во время прямого эфира; отправляет готовые сюжеты на сервер телеканала;

17. В день эфира все приходят за 1,5 часа до начала прямого эфира и начинают подготовку:

звукорежиссер и микрофонный оператор занимаются техническим обеспечением студии и ведущих;

— инженеры аппаратно-студийного блока (АСБ) занимаются наладкой и подключением камер, связью с эфирной аппаратной и решением текущих технических вопросов;

— дольщик и крановщик монтируют технику, занятую на эфире: крановщик налаживает операторский студийный кран, которым в последствии с оператором крана управляет во время съемки; дольщик выкладывает рельсы и налаживает на них телегу с камерой, которой управляет так же в паре с оператором;

— осветители с оператором-постановщиком налаживают художественный свет в студии, проводят баланс камер;

— в аппаратной студии режиссер постановщик, ассистент режиссера на сервере и ассистент режиссера на титрах проверяют сюжеты, которые должны выпускаться в эфир;

— гримеры и костюмеры трудятся над имиджем ведущих и присутствуют на съемочной площадке постоянно до окончания эфира;

— администратор отвечает за распечатку версток и обеспечение ими всего персонала. По желанию ведущих делает кофе, чай. Контролирует приезд и отъезд гостя на эфир. За пол часа до начала эфира ведущие уже ложны быть в студии, операторы за камерами, в аппаратной все готовы. Редактор с ведущими общается посредством радиосвязи, т. е. в аппаратной редактор говорит в микрофон нажимая при этом специальную кнопку и видя ведущих в мониторы, а ведущие слышат редактора через гарнитуру. Проверяется владение ведущими текста, понимание темы обсуждения и т. д. В этот момент режиссер-постановщик вносит последние корректировки, давая команды операторам и технической поддержке. Во время прямого эфира так же идет постоянный контроль над таймингом и над текстом ведущих, если, например, они уйдут от темы разговора. Если ведущие забывают текст они пользуются телесуфлером, которым управляет специальный ассистент режиссера на суфлере и выполняет команды старшего редактора. В студии суфлеры висят на камерах, как правило, которые снимают крупный план ведущих.

Визуально получается, что ведущий читает текст в суфлере, зрителю же кажется, что ведущий просто смотрит в камеру и говорит текст по памяти. Так же у ведущих имеются планшетные компьютеры с текстовой версткой, куда они могут подглядывать (в первом сезоне это были обычные планшеты для бумажных текстов).Во время общения в прямом эфире с гостем программы ведущие могут задавать как и ранее подготовленные вопросы, так и по своему усмотрение ведут общение с гостем. Так же во время прямого эфира идет интерактивное голосование, т. е. публике предоставляется какой-нибудь вопрос, касаемый культурного события или объекта, варианты ответов с закрепленными телефонными номерами к каждому ответу (все выводится на экран в виде подпечатки ассистентом режиссера по титрам по команде режиссера постановщика), на которые телезрители могут позвонить и проголосовать. В конце программы подводятся итоги голосования. Режиссер постановщик в прямом эфире сидит за режиссерским пультом и включает в эфир подходящие планы с камер руководя через гарнитуру операторами. По итогам выхода в эфир подводятся результаты рейтинга программы. В связи с этими результатами создатели проекта работают над недочетами или придумывают новые концептуальные решения для привлечения большего числа телезрителей. На сегодняшний день программа «АРТ ТВ» планируется к выходу в прямой эфир по субботам в 11:00 длится один час, в котором в среднем выходят в эфир около 10-ти сюжетов, приходит в гости в студию к ведущему один гость на 10 минут (как правило это медийная значимая личность, с которой идет обсуждение культурных событий связанных с этой персоной на данный момент). Так же субботний выпуск программы предоставляет зрителям афишу мероприятий, которые можно посетить в текущий уикэнд. После окончания прямого эфира в течении часа идет перемонтировка студии, смена имиджа ведущего. Далее в течении часа идет запись программы на воскресное утро, в которой так же около 10-ти сюжетов, интервью с гостем, но подача информации уже идет в стиле подведения итогов недели уходящей. Во время эфира программы вставляются рекламные блоки.

Подбором рекламы занимается агентство «Алькасар», который является владельцем определенного эфирного времени на канале. Так же во время программы вставляется спонсорская информация, которая «всплывает» на экране в виде подпечатки, например о том, что одежда ведущим предоставлена каким то брендом или торговым домом. В программе проводится конкурс в воскресном выпуске передачи «АРТ ТВ». В течение недели конкурсанты выкладывают фотографии с заданной тематикой («якультурный») на сайтах:

http://vk.com,.

https://www.facebook.com,.

https://twitter.com,.

http://instagram.com. Подпись к фотографии: «#АРТТВ». В воскресном эфире ведущий объявляет победителя недели, который получает зонт с символикой «АРТ ТВ». Победивший может забрать зонт в течение недели у администратора программы «АРТ ТВ». Оценка социально-экономической эффективности проекта создания еженедельного обзора «АРТ ТВ"Комплекс работ по проекту уже определен в дереве целей на уровне задач. В связи с тем, что в проекте разработан комплекс мероприятий в различных направлениях, многие из работ не связаны друг с другом, вследствие чего появляется резерв времени, что не сказывается на сроке реализации проекта в целом, который составляет 60 календарных дней (2 месяца). Рассчитаем суммарные затраты проекта на 3 года. В расчетах заложена инфляция в размере 10% в год (табл. 3.4).Показатель1 год2 год3 год.

Постоянные затраты2751,2 986,03244,6 В т.ч. Заработная плата1596,1 755,61931,2Отчисления542,6596,9656,6Амортизация10,110,110,1Арендная плата390,0390,0390,0Расходы на рекламу212,3233,5256,8Переменные затраты222,5321,3352,2Расходные материалы110,9197,5215,5Коммунальные платежи81,689,898,7прочее30,034,038,0Итого2973,53 307,33596,9Таблица 3.4 — Суммарные годовые затраты отдела.

Далее рассчитаем план производства программы и получения денежных средств по проекту. В таблице 3.5 разработан план производства (доход).

по проекту, на первый год — помесячно, на второй год — поквартально и на третий год — общий на весь год.

1 год2 год3 год.

МесяцОбъемт.

рКвартал.

Объемт.

р.Всего1355,93 1 6353,392 700,00344,71 308,7531055,93 355,9341400,344,0722617,501 308,7551755,93 355,9362100,344,0772455,93 355,9333941,12 321 323,6282811,86 355,9393155,93 344,07103523,73 367,8045294,491 353,37113867,80 344,07124235,59 367,80Итого4235,59Итого5294,496 353,39Таблица 3.5 — План производства.

Проведем расчет основных результирующих показателей проекта (табл. 3.6)Показатель1 год2 год3 год.

Выручка (рекламные платежи).

4235,595 294,496353,39Затраты2973,453 307,303596,87Валовая прибыль1262,141 987,192756,52Налоги 202,26 202,26202,26Чистая прибыль1059,881 784,932554,26Рентабельность продаж25,0233,7140,20Рентабельность затрат35,6453,9771,01Точка окупаемости (Постоянные затраты/(выручка-переменные затраты), год0,690,600,54Таблица 3.6 — Основные результирующие показатели проекта.

Из расчетных данных видно, что планируемая выручка предприятия после 1 года работы возрастает на 1058,9 тыс. руб.(25%), за 3 год работы — еще на столько же (20%). Замедление темпов роста выручки определяется ростом насыщенности рынка ТВ-программ и возможным возникновением новых конкурентов, из-за которых рейтинг будет расти не так быстро, что снизит рекламные поступления. Рост затрат предприятия прогнозируется на уровне 9−11% в год, в соответствии с инфляцией, что повысит стоимость расходных материалов. Тем не менее, так как рост затрат идет более медленными темпами, чем рост выручки, повышается размер прибыли по проекту: за 2 год работы валовую прибыль планируется увеличить на 725,05 тыс.

руб. (57,4%), во второй год темп роста валовой прибыли снизится по тем же причинам, что и выручка. Но абсолютный прирост составит 769,33 тыс. руб. (38,7% по сравнению с предыдущим годом).Так как предприятие находится на ЕНВД, то размер налогов не должен меняться, если только не изменится налоговое законодательство, поэтому рост чистой прибыли идет более быстрыми темпами, чем рост валовой прибыли — на 68,4 5 за 2 год и на 43,1% -за 3 год по сравнению со вторым. Так как показатели прибыли растут более быстрыми темпами. Чем другие абсолютные показатели, то и рентабельность будет расти ускоренными темпами: рентабельность продаж за 3 года возрастет с 25,02% до 40,2%, рентабельность затрат — с 35,64% до 71,01%, т. е. практически в 2 раза.

Таким образом, видно, что проект является успешным, так как происходит рост абсолютных показателей выручки, причем более быстрыми темпами, чем рост затрат, что увеличивает прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В целом, рентабельность данного проекта находится выше среднеотраслевого уровня рентабельности. Окупаемость постоянных затрат в 1 год деятельности наступает по достижении выручки в 2903,5 тыс. руб. (0,69 года)(рис. 3.4), во 2 год — 3178,9 тыс.

руб. (0,6 года), в 3 год -3435,0 тыс. руб. (0,54 года).Сумма, тыс. руб.

Выручка60 005 000.

Суммарные4000.

Постоянные 3000ТБзатраты2000.

Переменные 1000затраты123Годы.

Рисунок 3.4 — График точки безубыточности за 1 год работы проекта.

Таким образом, видно, что проект является успешным, так как происходит рост абсолютных показателей выручки, причем более быстрыми темпами, чем рост затрат, что увеличивает прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В целом, рентабельность данного проекта находится выше среднеотраслевого уровня рентабельности. В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. Риски определяются исходя из задач целевой структуры проекта (таблица 3.7).Степень риска.

РискМетоды снижения риска.

Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений:

Высокаяпревышение расчетной стоимости проекта;

Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.

Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта. Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты).

форс-мажор, материальный ущерб.

Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:

возврата аванса;

— надлежащего исполнения контрактов;

Страхование имущества, валютных рисков и т. п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;

несовместимость отечественного оборудования с импортным;

Риски, связанные с эксплуатацией предприятия:

Высокаявозникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;

инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков и покупателей. Создание запасов .Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;

возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;

форс-мажор, материальный ущерб.

Формирование базы постоянных клиентов.

Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ. Поддержка проекта со стороны местных органов власти. Низкаяневыход на проектную мощность; несвоевременность поставок Таблица 3.7 — Качественный анализ рисков проекта.

Таким образом, выявленные риски можно нейтрализовать путем резервирования денежных средств и времени на реализацию той или иной задачи проекта. Для успешной реализации проекта на всех этапах будет осуществляться непрерывная обратная связь по проводимой работе, оценка эффективности проекта. С экономической точки зрения эффективность внедрения проекта может быть оценена не раньше, чем по окончании календарного года, следующего за внедрением проекта. Для расчета финансовых показателей проекта прежде всего необходимо рассчитать общий объем инвестированных средств для определения необходимости привлечения заемных средств (табл. 3.8)Показатели1 месяц2 месяц3 месяц.

Итого1. Инвестиционные затраты Ремонт помещения900 000 090 000.

Закупка оборудования312 240 312 240.

Доставка и настройка оборудования 15 612 15 612.

Оформление документов 10 000 010 000.

Резерв на коммунальные и прочие затраты на 3 месяца92 759 275 927 527 824.

Рекламная кампания17 687,517687,517 687,553062,5Итого инвестиционных затрат429 202,552574,526 962,5508739,52. Источники финансирования Собственные средства270 000 300 000 300 000.

Заемные средства159 202,522574,526 962,5208739,5Итого источников финансирования429 202,552574,526 962,5508739,5Таблица 3.8 — План инвестицийпо проекту.

Из таблицы видно, что за первые 3 месяца организации работы проекта необходимо затратить 508 739,5 руб. Собственных средств на проект имеется в сумме 300 000 руб. Следовательно, необходимо привлечь заемных средств в количестве 208 739,5 руб. Для этого воспользуемся кредитом коммерческого банка, взятым на 1 год под 27% годовых с ежемесячным начислением процентов, с отсрочкой первого платежа на 3 месяца. План выплаты кредита представлен в табл. 3.

9. Месяц.

Получение средств.

Возврат капитала.

ПроцентыСумма ежемесячного платежа.

Остаток основного долга1 208 739,50208739,50 417 394,964696,6 422 091,60191344,54 517 394,964305,2 521 700,21173949,58 617 394,963913,8 721 308,82156554,63 717 394,963522,4 820 917,44139159,67 817 394,963131,920 526,05121764,71 917 394,962739,7 120 134,66104369,751 017 394,962348,3 219 743,2886974,791 117 394,961956,9 319 351,8969579,831 217 394,961565,5 518 960,5052184,881 317 394,961174,1 618 569,1234789,921 417 394,96782,7 718 177,7317394,961 517 394,96391,3 917 786,340,00Таблица 3.9 — План выплаты кредита по проекту.

Таким образом, после 1 квартала второго года работы предприятия кредит будет полностью погашен. При возможности в кредитном договоре предусмотрено досрочное полное погашения кредита после 6 месяца. Далее рассмотрим финансовый план производственной и сбытовой деятельности предприятия с учетом уплаты кредита начиная с 4 месяца от создания предприятия. Из таблицы 3.10 видно, что поступления от рекламы при постоянном рейтинге проекта превышают выплаты с первого месяца работы предприятия, что говорит о высокой эффективности проекта. В таблице 3.11 представлен план денежных поступлений и выплат за 3 года в разделением потоков на производственные, инвестиционные и финансовые. Из расчетов видно, что положительный поток производственной деятельности перекрывает отрицательные значения прочих потоков по проекту. Показатели1 год2 год3 годвсего1кв2кв3кв4кввсего1кв2кв3кв4кв.

Денежные поступления по проекту (реклама).

4998,1 246,001232,1 246,001274,6 247,501544,331 544,331561,871 596,977497,00НДС762,41 190,07187,93 190,07194,34 953,01235,58 235,58238,25 243,611143,61Выручка без НДС4235,591 055,931044,71 055,931079,665 294,491308,751 308,751323,621 353,376353,39Затраты на производство проекта2973,45 741,28732,95 741,28757,943 307,30817,53 817,53826,83 845,413596,87Валовая прибыль1262,14 314,65311,12 314,65321,721 987,19491,22 491,22496,80 507,962756,52Погашение кредита239,2765,1061,5858,0654,53Налоги202,2650,5750,5750,5750,57 202,2650,5750,5750,5750,57 202,26Чистая прибыль820,61 198,99198,97 206,03271,161 784,93440,65 440,65446,23 457,402554,26Платежи в бюджет964,67 240,63238,50 240,63244,901 155,27286,14 286,14288,82 294,171345,87Таблица 3.10-Финансовые результаты внедрения проекта.

Показатели1 год2 год3 годвсего1кв2кв3кв4кввсего1кв2кв3кв4кв.

Производственная деятельность.

Денежные поступления, всего4998,1 246,001232,1 246,001274,6 247,501544,331 544,331561,871 596,977497,00 В т.ч.Рекламные средства (поступления).

4998,1 246,001232,1 246,001274,6 247,501544,331 544,331561,871 596,977497,00Денежные выплаты, всего3938,12 981,91971,45 981,911002,844 462,571103,671 103,671115,641 139,584942,74 В т.ч.Затраты на производство по проекту2973,45 741,28732,95 741,28757,943 307,30817,53 817,53826,83 845,413596,87платежи в бюджет964,67 240,63238,50 240,63244,901 155,27286,14 286,14288,82 294,171345,87Сальдо потока производственной деятельности1059,88 264,09260,55 264,09271,161 784,93440,65 440,65446,23 457,402554,26Инвестиционная деятельность.

Поступление средств, всего300 300 000 000 000 В т.ч.денежные средства претендента на начало реализации проекта300 300 000 000 000.

Выплаты, всего508,74 429,2052,5726,960 000 000.

Сальдо потока инвестиционной деятельности-208,74−129,20−52,57−26,960,000,000,000,000,000,000,00Сальдо потока производственной и инвестиционной деятельности851,14 134,88207,98 237,12271,161 784,93440,65 440,65446,23 457,402554,26Сальдо потока нарастающим итогом851,14 134,88342,86 579,98851,142 636,071291,791 732,442178,672 636,075190,33Финансовая деятельность.

Поступление средств, всего208,74 208,749,3955,8752,345 000 000 В т.ч.кредиты208,74 208,749,3955,8752,345 000 000.

Выплата средств, всего239,2765,1061,5858,0654,530,000,000,000,000,000,00 В т.ч.уплата %30,5312,929,405,882,350,000,000,000,000,000,00погашение основного долга208,7452,18 552,18552,18 552,185000000.

Сальдо потока финансовой деятельности-30,53 143,64−52,19−52,19−52,190,000,000,000,000,000,00Общее сальдо потоков820,62 278,52155,79 184,94218,971 784,93440,65 440,65446,23 457,402554,26Сальдо потоков нарастающим итогом820,62 278,52434,32 619,25838,232 623,161261,271 701,922148,152 605,555159,81Таблица 3.11 — План денежных поступлений и выплат, тыс. руб. Показатели эффективности проекта, рекомендуемые для расчета, по проведенному исследованию, были получены следующие:

Норма дисконта — 7% (уровень инфляции) Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта = 3277,84 тыс.

руб.Внутренняя норма доходности (IRR) проекта = 19%.Анализ чувствительности NPV к изменению основных показателей: цены, себестоимости, объема реализации и инвестиционных издержек показан на рис. 3.

5. — 3.

8.Рисунок 3.5 — Анализ чувствительности NPV к изменению цены на рекламное время.

Из графика видно, что снижение цены рекламного времени приводит к снижению чистой приведенной стоимости проекта, и наоборот. При этом снижение или увеличение цены на 30% дает изменение чистой приведенной стоимости на 27%.Рисунок 3.6 — Анализ чувствительности NPV к изменению себестоимости производства программ.

Из рисунка видно, что чем ниже себестоимость, тем выше чистая приведенная стоимость проекта. При этом изменение себестоимости до 30% дает изменение чистой приведенной стоимости на 23−24%.Рисунок 3.7 — Анализ чувствительности NPV к изменению объемов производства по проекту.

Из графика видно, что рост объемов производства программ по проекту приводит к пропорциональному росту чистой приведенной стоимости проекта, и наоборот. При этом влияние изменения объемов производства достаточно низкое — максимальное изменение объемов производства в 30% дает соответствующее изменение NPV только на 7,2%.Рисунок3.

8 — Анализ чувствительности NPV к изменению инвестиционных издержек.

Из рисунка видно, что увеличение инвестиционных затрат до 30% уменьшает чистую приведенную стоимость проекта всего на 0,3%.Следовательно, наиболее влияющим фактором на чистую приведенную стоимость проекта выступает цена — изменение практически одинаковое. Социальная эффективность выражается в повышении самооценки сотрудников и улучшении отношения клиентов к работе телеканала.

Заключение

.

В основе выделения проектного менеджмента из системы общего управления предприятием лежат особенности проекта как объекта управления, которые заключаются в их целевой направленности, необходимости тщательного планирования и координации действий по проекту, той или иной степенью уникальности, а также ограниченностью во времени. Таким образом, проектом является определенная последовательность действий, направленная на достижении конкретной уникальной цели в определенный промежуток времени. Управление проектами ориентируется на эти особенности, уделяя основное внимание тщательному планированию проекта, в том числе необходимых для его выполнения ресурсов, постоянной корректировке хода работ по проекту, контролю и анализу достигнутых результатов. Основное назначение стратегического управления проектами заключается в постоянном отслеживании выполнения результатов по проекту. В самом общем случае это можно делать, определяя соответствие освоения бюджета проекта и временного графика его выполнения. При значительных колебаниях этого соотношения возможно либо выход за рамки бюджета, либо невыполнение сроков проекта, либо и то, и другое. Второй важнейшей задачей стратегического управления проектом является управление рисками, т. е. их выявление, определение вероятности наступления и разработка мер по их нейтрализации или предотвращению. Оперативное управление проектами включает в себя непосредственное воздействие на процесс выполнения проекта: формирование команды, разработка оперативных планов и документов, распределение ресурсов по этапам проекта, контроль и анализ затрат и т. п. Оперативное управление проектом выполняет его непосредственный руководитель. В работе дана общая характеристика деятельности объекта исследования — ООО «ТВ КУПОЛ», которая выявила основные направления и целевые аудитории изучаемой компании, основные результаты экономической деятельности и конкурентоспособные проекты телеканала. ООО «ТВ КУПОЛ» является средством массовой информации и, соответственно, основным направлением деятельности являются: оперативное и достоверное освещение событий городского, регионального и общероссийского масштаба, продакшн и постпродакшн телепередач, концертов, документальных фильмов и спецпроектов. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом, что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т. е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам. Проведенный анализ внешней и внутренней среды ООО «ТВ Купол» показал, что наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности являются:

относительно небольшая доля рынка;

— недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр программ;

— низкий уровень автоматизации деятельности. Для усиления конкурентной позиции каналу следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства программ, ввести дополнительные проекты для повышения рейтинга и получения дополнительных средств за предоставление рекламного времени .На основании проведенного анализа был разработан проект совершенствования деятельности предприятия путем создания нового проекта — еженедельного культурного обзора «АРТ ТВ» на базе имеющихся в и привлеченных ресурсов ООО «ТВ КУПОЛ». Экономическим обоснованием и эффективностью данного проекта могут служить следующие числовые показатели, рассчитанные на перспективу на конец первого года деятельности проекта:

1. доходы от предоставления рекламного времени (с НДС) — 4998 тыс. руб.; 2. затраты на производство — 2973,45 тыс. руб.;

3. валовая прибыль от реализации проекта — 1262,14 тыс. руб. В последующие годы планируется опережающий рост выручки над затратами, что повышает прибыльность и рентабельность деятельности планируемого проекта. Помимо затрат на покупку нужных товаров и оборудования, предполагается вложить средства в аренду, рекламу, благоустройство вокруг здания. Сумма инвестиций в проект составляет 508,74 тыс. руб. (организационные расходы, закупка оборудования, резерв). Собственные средства — 300 тыс. руб. Планируется взять кредит в коммерческом банке на 1 год под 27% годовых ежемесячным начислением в сумме 208, 74 тыс. руб.

Окупаемость вложенных средств, предположительно — 1 год. Проведенный анализ проекта показал его высокую эффективность. Наиболее влияющим фактором на приведенную стоимость проекта является цена на рекламное время. Таким образом, цель работы достигнута, основные задачи выполнены. Список использованной литературы.

Алтухова Г. А. Средства массовой информации в Российской Федерации: конституционно-правовые основы деятельности/ Диссертации по праву:

http://lawtheses.com/sredstva-massovoy-informatsii-v-rossiyskoy-federatsii-konstitutsionno-pravovye-osnovy-deyatelnosti#ixzz2kRvYmprq.

http://lawtheses.com/sredstva-massovoy-informatsii-v-rossiyskoy-federatsii-konstitutsionno-pravovye-osnovy-deyatelnosti#ixzz2kRvIl0MwБерезин, И. С. Маркетинг и исследования рынков/ И. С. Березин. — М.: Русская Деловая Литература, 2007.-С. 45Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/project/section₄₀/article_2473/Бобровский С. Стратегическое управление проектами. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344Введение в проектный менеджмент. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtmlВедров Е. С. Маркетинговые исследования. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Часть 2. / Е. С. Ведров, Д. В. Петухов, А.Н. Алексеев[Электронный ресурс]. // М.: Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010. URL- www. e-college.ru/xbooks/xbook196 (дата обращения — 15.

12.2012)Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2008. — 384 с. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие — М.:"Дашков и К0″ 2009.-464 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

Глазунов А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008.

Долматова Е. С. Реклама как социокультурное явление в системе социальной коммуникации. — М., 2007. — 60 лДубинин Е. Финансовое управление по проектам. Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2884/Ермаков В. В. Рекламное дело. Учебное пособие / В. В. Ермаков. М.: Издательство: НПО «МОДЭК», 2007. — 264 с. Ивлев В. А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008.

Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2008, № 28.Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, № 12, 2007.

Калачев С.Л., Романович Ж. А. Сервисная деятельность. — М.: Дашков и К, 2006.

Каневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. — 2007. — № 3Карпова С. В. Рекламное дело / С. В. Карпова. — М.: Финансы и статистика, 2006.

— 223 с. Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ/ А. И. Ковалев, В. В. Войленко. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

— С. 64. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок/Пер, с англ. М.: ACT, 2009.

— 516с. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008. — 464 с. Кузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях [Электронный ресурс]/ В. Кузьмин. — URL ;

http://www.my-market.ru/market__154.html (дата обращения -17.

09.2013)Кулибанова В. В. Маркетинг: сервисная деятельность — Спб, 2008.

Логунова И.В., Непышневский А. В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч.

практ. конф. Воронеж, 2011. С. 87. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. -.

363 с. Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2010. ;

363 с. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. НА. Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2007.

— 272 с. Матричная структура управления. Источник ;

http://www.spb-mb.ru/index.php?page=215Маюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с. Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. Режим доступа ;

http://www.prostoy.ru/24.htmlМескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Вильямс, 2009. — 665Михеева Н.А., Галенская Л. Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007.

Морина М. Концепция продвижения бренда: девять этапов творчества [электронный ресурс] / М. Морина. URL ;

http://www.brand-way.ru/publications/morina/brand-promotion/ (дата обращения 22.

01.2013)Мудров А. Н. Основы рекламы: учебник / А. Н. Мудров. ;

М.: Экономистъ, 2009. — 348с. Общие принципы построения организационных структур управления проектами. Источник ;

http://3ys.ru/etapy-proektirovaniya-avtomatizirovannykh-sistem-obrabotki-informatsii-i-upravleniya-asoiu/obshchie-printsipy-postroeniya-organizatsionnykh-struktur-upravleniya-proektami.htmlОгарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Переверзев М. П. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2009.

— 287 сРингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2010.

Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2009.

Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2010.

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008.

Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;

http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlУправление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;

http://www.treelogy.ru/cd/62Управление проектами. Режим доступа ;

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2008 г. — № 4. -.

С. 3−21Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. — № 1. — с.

37−39.Цугель Т. М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. ;

2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Эффективность менеджмента. Источник ;

http://uamconsult.com/book₄₀₂_chapter₈₄_16.

1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.html.