Совершенствование управления на предприятии

Совершенствование управления на предприятии

1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Понятие об организационных структурах управления

Построение организационных структур управления является необходимой предпосылкой для осуществления эффективного менеджмента организации. Процессы построения организационных структур являются основным элементом управленческого менеджмента. Управление — как специфический вид общественной деятельности призвано обеспечивать согласованность, четкую взаимосвязь и взаимодействие между отдельными составными частями системы, планомерное ее развитие, организацию работы всей системы и каждого работника, координацию действий во времени и пространстве. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Для достижения целей предприятия необходим менеджмент человеческих ресурсов, поскольку люди являются центральным фактором в управлении.

Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Структура управления предприятием включает в себя совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Они тесно связаны с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структура управления предприятием является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей. В основе структуры управления лежит горизонтальное и вертикальное разделение труда, а выполняемая работа требует координации совместной трудовой деятельности. Таким образом, организационная структура кадрового менеджмента призвана обеспечить распределение функций кадровых ресурсов предприятия по подразделениям. Решение функциональных вопросов управления кадровыми ресурсами входят в компетенцию управляющих подразделений.

В схеме организационной структуры управления предприятием, отражается распределение работников в соответствии со своими должностными обязанностями. Иерархическая схема выстраивает взаимосвязь коммуникационных и управленческих каналов. Направление коммуникаций может быть горизонтальным и диагональным, так как работники взаимодействуют и делятся информацией. При проектировании организационных структур управления необходимо уделять внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

1.2 Понятие и виды управленческих звеньев и связей в структурах управления

Построение модели организационной структуры — является основным элементом управления производством. Структура управления производственными процессами — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Она включает в себя взаимосвязи и соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием, цехом. Организационная структура складывается из самостоятельных структурных подразделений, звеньев и управляющих ячеек. В структуре управления можно выделить следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления, связи — горизонтальные и вертикальные. Совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности, обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами представляют собой организационную форму разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Для организации управления производственными процессами необходимо формирование управленческих звеньев — элемента, единицы в структуре управления предприятием, представляющим собой структурное подразделение или отдельных работников[1]. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления менеджеров, осуществляющих деятельность нескольких структурных подразделений. К видам управленческих звеньев относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить менеджеров среднего и низшего звеньев, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Между различными структурными подразделениями (отделами, службами, секторами), и звеньями управления возникают различные по характеру связи: координационные, консультационные связи, связи инспекции и контроля, методические и другие управленческие связи. Сущность связей координации состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязаны согласовывать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение.

Для деятельности функциональных служб, особенно экономической, бухгалтерского учета и финансов, характерны связи методического руководства по определенным вопросам специального характера (например, порядок, сроки и форма предоставления соответствующих статистических данных).

1.3 Этапы проектирования организационных структур управления на предприятии

Проектирование организационных структур управления связано с необходимостью усовершенствования производственных процессов на предприятии и способствует организации эффективных форм менеджмента, имеющего как вертикальные, так и горизонтальные модели. Схема управленческого менеджмента включает в себя различные элементы и многочисленные управленческие и коммуникационные связи. Система управления предприятием характеризует наличие поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура управления консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления предприятием.

Проектирование систем управления — заключительный этап в системном исследовании, поскольку весь комплекс работ по исследованию систем управления направлен в конечном итоге на совершенствование уже действующей либо на создание новой системы управления. Организационная структура формируется исходя из состава, содержания и трудоёмкости выполнения общих и специальных функций управления. Объективный характер построения организационной структуры определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, т. е. образование и выделение функций предшествует формированию органа или звена управления. Задачами организационного проектирования являются:

1) Определение качественного и количественного состава элементов системы управления;

2) Выбор конфигурации элементов системы в пространстве;

3) Проектирование общей структуры в системе управления;

4) Разработка процессов, регламентирующих деятельность системы управления;

5) Определение информационных взаимосвязей между элементами системы;

6) Проектирование технологии управленческих процессов.

Моделирование системы управления предполагает построение цепочки, отражающей в себе последовательность выполнения задач по формированию кадрово-ресурсного потенциала на предприятии. Проектирование модели организационного менеджмента необходимо осуществлять с учётом стратегических задач, определяемых организацией для проведения эффективной политики менеджмента.

Основными этапами проектирования системы менеджмента методом организационного моделирования являются: 1) Выбор типовой схемы управления; 2) Распределение решений по уровням; 3) Расчёт загрузки уровня управления; 4) Выбор варианта структуры; 5) Формирование схемы менеджмента и состава подразделений в пределах выбранной структуры; 6) Корректировка и утверждения схемы управления; 7) Проектирование процедур принятия управленческих решений; 8) Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений; 9) Разработка положений об организации.

На первом этапе проектирования происходит выбор модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Далее, осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры. Следующий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры менеджмента организации. На четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры, и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры. Далее, решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. В этом процессе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления. Следующее — организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом. Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации.

Необходимо подчеркнуть, что организация, как объект управления — сложная система, которая нуждается в чётком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех её элементов.

1.4 Основные принципы организационного проектирования

Совершенство структуры организационного менеджмента во многом зависит от соблюдения механизмов построения. Между управленческой и организационной структурами существует тесная взаимосвязь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Проектирование управленческой структуры организации — это важная составная часть общей функции менеджмента. При этом процесс организации является одной из задач, суть которой — создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Проектирование организационных структур управления формируется на ряде принципиальных моментов. К ним относятся: 1) Целесообразность числа звеньев управления; 2) Обособление составных частей организационной структуры, состава её подразделений, потоков информации; 3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; 4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; 5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Задача менеджера заключается в нахождении наиболее оптимального пути достижения поставленной цели с позиций уменьшения расхода материальных и интеллектуальных ресурсов организации. Важным фактором, определяющим эффективность процедур анализа и синтеза, является время достижения поставленной цели. Примером самостоятельных элементов системы управления деловой организацией, для которых выполняется принцип независимости, являются: бухгалтерия, отдел кадров, коммерческий отдел, производственные подразделения.

С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом решаются свои задачи. На организационно-подготовительном этапе закладываются условия успешной плановой деятельности: Определение круга исполнителей (наиболее квалифицированные работники, при разработке масштабных планов приказом создается комиссия, привлекаются заказчики, общественные организации, специалисты из учебных и научных учреждений); Определение сроков разработки. На выполнение разработки требуется время, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года; Информационное обеспечение. Заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основе которой принимается плановое решение. Для сбора информации важны данные учета и отчетности, материалы проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. Сбор информация может осуществляться по телефону, в личном контакте, во время переговоров, публичных мероприятий, бесед. Предусматривается проведение совещание, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других организаций. Это способствует пониманию разработчиками своих задач, технологию разработки требуемого плана.

Разработка организационного плана, состоит из нескольких частей:

1) Определение целей и задач на планируемый период. Цели могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных (приказов, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, в результате маркетингового исследования. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но и конкретных задач.

2) Характеристика количественных показателей деятельности учреждений (количество мероприятий, посетителей, суммы необходимых средств). Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественных уровень (тематика, формы и методы, экономичность использования фондов и ресурсов). По способу определения различаются — утверждаемые (в планах бюджетного финансирования), нормативные (определяемые на основе норм и нормативов) и расчётные (определяются сами) показатели. По оценке различают положительные и отрицательные (снижение чего-нибудь) показатели. По характеру разделяются на: абсолютные — натуральные (выражаются в штуках, комплектах, мероприятиях), стоимостные (выражаться в рублях,) и относительные показатели (выражаться в процентах, долях, индексах). Для обоснования реализации плана (возможность достижения целей) используется балансовый метод (составление материального, стоимостного и трудового балансов). После обоснования реализации проект плана должен быть оформлен (положен на бумагу).

3) Согласование и утверждение плана. План согласовывается со всеми инстанциями и должностными лицами, от которых зависит его реализация.

4) Пропаганда и организация контроля выполнения плана. План доводится до конкретных исполнителей, Для этого проводят разъяснительную работу (совещания, семинары, наглядные материалы).

1.5 Основные типы организационных структур управления, их достоинства, недостатки и сферы применения

Управленческая структура кадрового менеджмента имеет определенную типологию. Наиболее распространенными типами управления производством являются: линейная, функциональная, смешанная.

Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Все её элементы находятся в прямолинейном подчинении, где нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему. Преимущества: единство управления, простота (один канал) подчинения, линейная ответственность. Недостаток: отсутствие элементов обеспечивающих планирование и подготовку решения, высокие профессиональные требования к руководителю, сложные коммуникации между исполнителями, низкий уровень специализации руководителей, ярко выраженный авторитарный стиль руководства, перегрузка руководителя.

Функциональная структура управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые.

Функциональный менеджмент обеспечивается совокупностью подразделений, каждое из которых специализируется на выполнении конкретных видов работ. Управление осуществляют специалисты, имеющие знания в конкретной области и отвечающие за определенные направления, например — маркетинг, планирование. Координация и взаимосвязь отделов повышает эффективность деятельности всего предприятия. Функциональные подразделения могут отойти от общей цели, уделяя больше внимания выполнению своих внутрицеховых задач. Они не несут непосредственной ответственности за результат деятельности всего предприятия. Такой тип структуры эффективен на малых и средних предприятиях.

Линейно-штабная структура управления, представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур.

Анализируя схему 6, можно подчеркнуть, что разделение полномочий между линейными и штабными структурами связано с разными целями и задачами. Линейные менеджеры отвечают за достижение главных целей предприятия, штабные — за решение вторичных задач.

Линейно — функциональная организационная структура управления позволяет линейному менеджеру при разработке решений, программ, планов осуществлять во взаимодействии со специальным аппаратом, состоящим из функциональных структур (отделов, бюро). При этом данный аппарат находится в подчинении главного линейного менеджера.

Проектирование линейных структур управление направлено на возможное снижение загрузки линейных руководителей, повышение качества подготовки решений, улучшение горизонтальной координации, эффективного руководства, принятий решений задач, обеспечение обмена знаниями между сотрудниками, их профессиональный рост.

Матричная структура управления отражённая на схеме 8, представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Все сотрудники выполняют определенную цепочку функций. Преимущество матричной структуры управления заключается в возможности динамичной адаптации управления к изменяющимся внешним и внутренним условиям предприятия, более рациональном использовании трудовых ресурсов. К недостаткам можно отнести громоздкую структуру подчинения, сложность в получении навыков, необходимых для выполнения нового проекта. Матричная схема управления указывает на четкое разграничение по продуктам (проектам), характеризуется высокой гибкостью и адаптивностью основных подразделений.

Вывод: организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура — как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Таким образом, структура управления выступает как форма процесса управления, и в зависимости от характера связей между подразделениями предприятия.

1.6 Изучение механизмов формирования организационных структур управления на предприятии

Механизмы управленческой структуры организации рассматриваются как составная часть системы управления предприятия, с помощью которых формируются основные факторы развития производства, определяются средства и методы развития. Структура хозяйственного механизма управления ресурсами предприятия представлена в виде совокупности трех элементов: планирование, хозяйственное стимулирование и организация управления. При таком подходе к формированию механизма управления из его состава исключается наиболее активная часть — мотивы деятельности людей.

Разработка оптимальной структуры управления ресурсами предприятия осуществляется в соответствии с целями, задачами, миссией, совокупность которых является основой создания необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Механизм управленческой и организационной структуры организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Совокупность экономических, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев — также политических) способов целенаправленного взаимодействия субъектов хозяйствования и воздействия на деятельность, обеспечивает согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Организационная структура управления важна для координации деятельности между отдельными подразделениями, стратегического планирования, кадрового менеджмента, маркетинговой стратегии, распределения ответственности между руководителями, последовательности процедур при принятии решений, организации информационных потоков, выбора соответствующих технических средств. При этом организационный менеджмент играет роль в повышении эффективности управления, обеспечивает бизнес — процесс в результате взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности.

Вывод: Рассматривая вопросы, касающиеся основ построения организационных структур предприятия необходимо подчеркнуть, что организационная структура должна полностью соответствовать целям, задачам, миссии предприятия. Поскольку, главной миссией менеджмента на предприятии, как правило, является повышение производительности труда персонала, сокращение издержек, повышение рентабельности предприятия, то итогом построения организационных структур управления является рациональное обеспечение производственными, кадровыми ресурсами, формирование, технического потенциала предприятия, организация стратегического планирования. При этом, акцентируя внимание на организационных структурах управления, необходимо подчеркнуть, что от условий рационального сбалансирования кадрового состава, и правильного осуществления ресурсного менеджмента будет зависеть эффективность производственных процессов, а вместе с этим, и экономические показатели деятельности предприятия, к которым относятся рентабельность, платежеспособность, окупаемость затрат. Для обеспечения этих процессов важно поэтапное производственное планирование.

2. Производственно-экономический анализ структуры управления и основных организационных документов в ООО «Белогорье»

2.1 Анализ существующей структуры управления и основных организационных документов

Рассматривая структуру управленческого менеджмента организации, прежде всего, необходимо подчеркнуть, что существующая структура управления ООО «Белогорье» отражает совокупность составляющих её элементов подразделений, отделов, связей и отношений между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации, характеризующих систему как единое целое. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношение между элементами поддерживается благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми (между отделами, цехами, управлениями). Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления (Генеральный директор-начальник цеха — начальник участка — мастер). По сути это совокупность управленческих структур, между которыми существуют связи обеспеченные выполнением определенных функций для достижения целей предприятия.

Структура управления ООО «Белогорье» в общем виде представлена отделами, в которых распределены должностные обязанностей и полномочия работников, отвечающих за конкретный участок работы.

В целях оптимизации кадрово-ресурсного потенциала на предприятии ООО «Белогорье» принята линейно-функциональная структура управления. Данная структура отражена на схеме:

Структура управления предприятием

Рассматривая схему, необходимо дать пояснения. Руководство предприятием осуществляет генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

В функциональные обязанности главного инженера входит организация технического обеспечения производства и развития предприятия.

Заместитель Генерального директора по производству осуществляет оперативное управление производством и планирование.

Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам — обеспечивает производство и сбыт продукции, внешнеэкономические связи. Также в его функции входит управление транспортным обслуживанием.

Главный бухгалтер осуществляет ведение материального и финансово-хозяйственного учета.

Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены: Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.

В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии. Главному инженеру подчиняется также отдел капитального строительства. Данный отдел осуществляет на предприятии капитальное строительство, капитальный ремонт зданий и сооружений, монтаж нового оборудования.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, юридический отдел, штаб ГО и ЧС, канцелярия.

Функции кадрового менеджмента заключаются, в организации кадровых ресурсов выполняющих одни и те же должностные обязанности для достижения наиболее оптимальных процессов управления производством. Задачи распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди, согласно кадровых позиций сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Основными видами деятельности на ООО «Белогорье» являются исследования и разработки, производство и маркетинг (сбыт) готовой продукции. При этом, каждая из этих функций самостоятельная, организационная единица, отчитывающимся непосредственно перед руководством. Функциональные отделы непосредственно контролируются высшим руководством.

На схеме в качестве подразделений, выполняющих функции обслуживания показаны только администрация и отдел кадров. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности, существующих в организации. В компании, занимающейся разработкой, производством и сбытом продукции есть центральный производственный отдел, где создаётся продукт. Отдел исследований и разработок, и отдел маркетинга и сбыта — спланирован в одну организационную структуру, и их функции относят к основным функциям компании.

Отделы предприятия могут достичь высокой эффективности работы, при условии эффективного организации ресурсов, и грамотного стратегического планирования. Недостатком функциональной организации может быть отсутствие перекрестных связей между функциональными отделами. В этой связи все решения внутри производства принимаются руководителем (генеральным директором). Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступают в компанию напрямую от крупных покупателей.

Нерациональное планирование кадровых ресурсов приводит к снижению эффективности менеджмента. Методика организации управленческого менеджмента основана на разграничении полномочий функциональных отделов. Решения часто пытаются найти во внутренних изменениях организации. Однако, стратегические изменения в структуре кадрового менеджмента связаны с повышением роли управленческого менеджмента в соответствии с изменениями в хозяйственной механизма управления предприятием. В нынешнем виде структура управления делает нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения, которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществляет сам директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия также делали невозможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей.

Усовершенствование структуры управления актуально, в связи с модернизацией производства и изменением маркетинговой стратегии организации, акцент на которых должны сосредоточить её обновленные подразделения.

Планирование структуры управления предприятием необходимо осуществлять на основе организационных документов. В организационных документах фиксируются решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, кадрового менеджмента. Организационные документы реализуют нормы административного и гражданского права, являются правовой основой деятельности учреждения и строго обязательны для исполнения.

Организационные документы — комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи, функции предприятия, организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководства и специалистов предприятия. Основные организационные документы регламентируют структуру, задачи, функции предприятия, организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководства и специалистов предприятия. К ним относят: устав, структуру аппарата управления, штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурном подразделении учреждения, организации, предприятия, должностная инструкция работников. Также распорядительные документы: приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Устав — свод правил, регулирующих деятельность организаций, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере государственной или хозяйственной деятельности. Устав — сложный документ, структура и содержание которого определяются самими разработчиками.

Должностная инструкция — организационный документ длительного или постоянного срока действия, в котором определены научно — технические, финансовые стороны деятельности должностных лиц.

На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Трудовой контракт и должностная инструкция используются при разрешении конфликтных ситуаций между работодателем и работником. Должностная инструкция разрабатывается начальником структурного подразделения, согласовывается с юристом и утверждается директором предприятия.

Деятельность каждого учреждения, организации или предприятия определяется положением. Положение — это правовой акт, определяющий порядок образования, задачи, обязанности, права, ответственность и организацию работы предприятия в целом или его структурных подразделений. Положения бывают индивидуальные — это положения о всех отделах, цехах, управленческих подразделениях, включенных в схему организационной структуры управления предприятием и типовые — это положения о цехах основного производства, структурных подразделениях.

Штатное расписание — один из основных видов организационных документов. Штатное расписание — документ, закрепляющий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы. Штатное расписание оформляется на бланке предприятия, указываются перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавках и месячном фонде заработной платы.

2.2 Стратегические подходы к планированию изменения структуры управления на предприятии

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. Стратегическое управление персоналом — это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде. Стратегическое управление это — «процесс управления организацией, который опирается на человеческий потенциал — как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Стратегическое планирование открывает перспективу для предприятия, которое мотивирует его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. В процессе планирования важна выработка механизма решений по рациональному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. Задачи менеджмента, на стадии реализации стратегии по усовершенствованию структуры управления предприятием — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Необходимо обоснование сущности выдвинутых целей, выработанных бизнес — стратегией, их актуальности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; необходимо доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью мотивации их участия в процессе реализации стратегий.

Структура стратегического планирования Стратегический подход определяет оценку ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. На начальном этапе руководство предприятия должно выявить внутренние ресурсы, чтобы воспользоваться внешними возможностями, оценить слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

При обследовании необходимо обратить внимание на конкурентоспособность и желаемую долю рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании, разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством, рыночную демографическую статистику, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей.

Необходимо провести рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; Усовершенствовать предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

Разработать маркетинговую стратегию предприятия. На основании исследований разработать специальную программу, выполнение которой должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников, переобучение сотрудников в связи с расширением производства.

Далее, необходима стратегия по усовершенствованию, внесению изменений в действующую организационную структуру. Четвёртый этап состоит в изменении структуры менеджмента на предприятии, без которого невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможных рисков, изменений. Заключительный пятый этап подразумевает корректировку стратегического плана с учётом фактически возникших обстоятельств управления предприятием.

Анализ структуры управления на предприятии необходимо рассматривать в комплексном анализ. На этой основе можно объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом предприятии. Стратегические подходы к планированию изменения структуры менеджмента предприятия направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. При этом управленческие решения должны приниматься на всех стадиях производственного процесса. Грамотная организация менеджмента — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Стратегически это достигается по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т. п. Важной мотивацией в этой связи является выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Вывод: Рассматривая вопросы, касающиеся производственно-экономического анализа структуры управления и основных организационных документов на ООО «Белогорье», мы можем сделать вывод о том, что организационная структура предприятия должна иметь свои характерные особенности и отражать позицию руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т. д.

Структуру предприятия необходимо формировать исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникает потребность, оперативно вводится то или иное подразделение. В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

1) обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

2) быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

3) иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

4) быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций. Важно определить, насколько существующая организационная структура отвечает современным требованиям и соответствует специфике организации.

Четкость и оперативность выполнения поставленных перед отделами задач, будет положительно влиять на работу отдельных производственных единиц, и следовательно повысит качество предоставляемых услуг всей организации в целом.

Для своевременного и качественного выполнения работ, необходимо проведение планово-предупредительных и капитальных ремонтов основных фондов предприятия. Эту функцию выполняет технический отдел, осуществляя все виды эксплуатационного ремонта оборудования предприятия согласно утверждаемых ежегодно графиков.

При разработке стратегии менеджмента на ООО «Белогорье» необходима выработка четко определенных и поставленных на исполнение целей и задач, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей предприятия. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Планирование, служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Поэтому, грамотная организация кадрового и ресурсного менеджмента на предприятии позволит создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов: увеличение фондоотдачи, увеличение товарооборота, прибыли, а в конечном итоге показатели экономической эффективности: платежеспособность, рентабельность, окупаемость затрат.

3. Проект по усовершенствованию структуры управления на предприятии ООО «Белогорье»

3.1 Разработка механизма управления предприятием в новой организационной структуре

Развитие рыночных отношений, переход к новым условиям хозяйствования побуждает необходимость предприятий отказываться от организационных механизмов управления. Адаптация к новым условиям хозяйствования и игнорирование мотивационных механизмов могут привести к неэффективности управления ресурсами.

Механизм управления организацией представляет собой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различной природы: Экономических, Мотивационных, Организационных, Правовых, Политических, формируемых под воздействием права. Основным назначением организационных механизмов в составе комплексного механизма управления будет формирование и усиление организационного потенциала компании как составляющей части ресурсов управления, обеспечивающих воздействие на факторы производства.

Механизм управления производством является сложной категорией. В него включены: цели управления (ЦУ), критерии управления (КУ) — количественный аналог целей, факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые осуществляется воздействие в интересах достижения поставленных целей, методы воздействия на данные факторы управления (МУ), ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые ресурсы, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели.

Механизм управления ООО «Белогорье» сочетает в себе разнообразные по своей природе конкретные организационные механизмы, призванные организовать в интересах собственника эффективную деятельность предприятия (организации) как производственно-хозяйственной и социальной системы, действующей в условиях изменяющихся потребностей общества и нестабильности внешней среды. Представленная на схеме 11 структуризация отражают следующие виды управленческих механизмов:

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ: Механизм конкуренции и рыночного ценообразования, механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов производства), акционерный механизм самофинансирования инвестиций в производственное, научно — техническое и социальное развитие, механизм заемных средств, инвестируемых в развитие предприятия, механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

2. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ: Механизм мотивации высококачественного труда, механизм мотивации научно-технического развития производства, механизм мотивации предпринимательства, механизм мотивации хозяйствования. Понятие мотивации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необходимых целей. Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ: Структурные механизмы, организация управления и механизм акционерной демократии, организационно — экономические механизмы корпоративного планирования, организационно-технические и организационно-административные механизмы, информационные механизмы.

4. ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ: Нормы и институты хозяйственного права, механизм арбитражного рассмотрения хозяйственных споров, нормы и институты корпоративного права.

5. ПОЛИТИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ: Социально-экономическая политика, внешнеэкономическая политика, научно-техническая политика.

Механизм управления предприятием заключается в непосредственном подчинении всех подразделений Генеральному директору, означающему делегирование отделам и специалистам полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции. Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизводства факторов производства (механизм самоокупаемости) и акционерный механизм развития производства (механизм самофинансирования).

Конкретика механизма управления обусловлена направленностью на достижение конкретных целей путем воздействия на конкретные факторы, и это воздействие осуществляется путем использования конкретных ресурсов или потенциалов. Формирование механизма управления необходимо каждый раз, при принятии управленческих решений. Этот процесс достигается путем согласования всех элементов механизма управления. Одни механизмы обладают свойствами долговременного действия, свойства других более кратковременны.

Стратегическое управление имеет дело с долгосрочными целями, и в силу этого ему присуще формирование механизмов долгосрочного действия. Комплексность и системность механизма управления являются объективной закономерностью. В таком механизме согласование интересов взаимодействующих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления в соответствии с природой факторов управления, на которые осуществляется воздействие.

Поскольку, главная цель деятельности предприятия является увеличение объёма производства продукции, сокращение издержек, и увеличение объёмов сбыта, важной составляющей будет разработка механизма продвижения выпускаемой продукции на рынок, организация мощной рекламной кампании. В этом случае ключевым элементом в формировании снабженческо-сбытовой деятельности должен стать отдел маркетинга. Функциональными задачами специалистов отдел маркетинга будут являться формирование задач службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Следовательно, задачей отдела маркетинга будет являться политика продвижения продукции предприятия.

Необходимо объединить транспортные цеха в одно подразделение, из специалистов этих цехов создать управляющий отдел — отдел логистики. Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. На схеме 11 отражена структура управления коммерческими вопросами после преобразований:

Наличие в подчинении у заместителя Генерального директора по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия. Цель создания отдела (службы) маркетинга — достижение маркетинговых целей (изучение спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.). Построение маркетинговой службы в ООО «Белогорье» осуществляется в совокупности следующих принципов: 1) функциональной организации, в рамках которой отдел состоит из нескольких функциональных подразделений — рекламы, сбыта, исследования рынка и т. п.; 2) товарной организации, при которой наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров; 3) рыночной организации, при условии сегментации рынка; 4) товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроизводства основных производственных фондов (капитала). Механизм воспроизводства призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости.

Механизмы государственного регулирования деятельности организации имеют экономическую, организационно-административную, правовую и политическую природу. В экономическом механизме, на этапе реформирования экономики, важнейшее значение имеет политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпринимательство и формируется акционерный механизм управления. В связи с этим функции государства заключается в участии в капитале акционерных компаний с целью обеспечения государственных приоритетов в важнейших производствах. Вместе с тем, антимонопольная политика, призвана направить усилия на создание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры и основных организационных документов, используемых на предприятии «Белогорье»

Стратегический менеджмент и организацию кадрового и ресурсного потенциала на предприятии необходимо проводить с учётом рекомендаций по совершенствованию основных бизнес-процессов. При разработке организационной структуры целесообразно придерживаться следующих принципов: Простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней; Адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий: Увеличение самостоятельности при принятии решений; Кратчайшие пути прохождения информации; Расширение участия персонала в управлении.

Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

1) Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

2) Согласование функций управления;

3) Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

После установления своей миссии и целей руководству предприятия рекомендуется начать диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Рекомендациями по совершенствованию организационной структуры предприятия, обеспечивающими повышение эффективности ресурсного менеджмента будут: 1) Стимулирование инвестиций в воспроизводство ресурсов; 2) Увеличение фонда оплаты труда; 3) Повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы производственной системы; 4) Реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства; 5) Развитие сбытовой сети; 6) Наращивание производственных мощностей (увеличение объема производства продукции и оказания услуг; 7) Снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа предприятия; 8) Увеличение объемов производства продукции; 9) Консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности; 10) Разделение финансовых потоков в производстве продукции. Преобразования позволят предприятию значительно повысить прозрачность формирования затрат при производстве, транспортировке и сбыте продукции.