Успешное бизнес-планирование
Планирование потребности в кадрах персонал планирование бизнес окупаемость Кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации. Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как: Стохастические методы расчета основываются… Читать ещё >
Успешное бизнес-планирование (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Контрольная работа по дисциплине «Бизнес планированию»
Вариант 3
Екатеринбург, 2014
1. Планирование потребности в кадрах персонал планирование бизнес окупаемость Кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации. Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:
— процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.
— целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
— целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.
Сущность кадрового планирования — предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
Кадровое планирование включает в себя:
— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
— изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;
— анализ системы рабочих мест организации;
— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Пути покрытия потребности в персонале. Способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
Активные:
1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения;
2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;
3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала;
4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях);
5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.
Пассивные:
1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и Специализированных изданиях;
2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.
Требования к кадровому планированию:
— Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям.
— Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации.
— Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели.
— Координации отдельных планов и их взаимозависимости.
— Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства.
— Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах.
Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
1. Действующий персонал;
2. Новички;
3. Потенциальные сотрудники;
4. Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.
— Категории работников.
— Управленческие действия
— Действующий персонал
— Оценка производительности труда
— Распределение работников
— Обучение и развитие; Оплата и мотивация; Карьерный рост
— Новички
— Методы найма; Процедуры отбора; Введение в должность
— Условия заключения договоров;
— Процесс адаптации; Обучение
— Потенциальные сотрудники
— Методы найма; Внешние связи
— Уровень оплаты труда; Бонусы дня персонала
— Персонал, покинувший организацию
— Увольнение по инициативе администрации; Выход на пенсию
— Текучесть персонала Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.
Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.
Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.
Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.
Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.
Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.
2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.
3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.
4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.
5. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм;
3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
4) Методы моделированияобычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:
— общую потребность — вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
— дополнительную потребность — количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).
При количественном планировании используются следующие методы:
1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).
Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе агрегат-метод, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы:
— стохастические методы;
— методы экспертных оценок.
— Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна:
— объемы производства;
— трудоемкость ремонта и т. п.
— Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.
Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т. п.
2. Особенности бизнес-планирования при покупке действующей фирмы Преимущество приобретения готового бизнеса заключается в быстром выходе на целевой рынок, наличии налаженных бизнес-связей, покупателей товаров, услуг. Кроме того, снижаются затраты, связанные с необходимостью приобретения новых станков, оборудования, технологического опыта, а также затраты на рекламу.
В качестве рисков можно назвать риск покупки готового бизнеса с долгами и риск переоценки стоимости приобретаемой компании.
В случае создания новой компании она будет органично встроена «под зонтик» всей организацией. Вместе с тем в этом случае при планировании затрат необходимо предусмотреть не только затраты на создание нового бизнес-направления, но и на создание каналов сбыта, затраты на рекламу. Кроме того, новая организация должна будет преодолеть барьеры на входе, осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т. д.
Зато в данном случае отсутствуют риски, связанные с выявлением долгов, и иные риски, связанные с приобретением готового бизнеса.
Среди рисков ошибок в планировании можно назвать следующие:
· недооценка затрат на создание, приобретение бизнеса;
· переоценка получаемой прибыли;
· наличие скрытых рисков (невостребованность нового продукта на рынке, инфляционные ожидания, отсутствие конкурентных преимуществ).
Негативными последствиями неправильного планирования фонда оплаты труда в различных отраслях в диверсифицированной компании могут стать:
· повышение текучки кадров;
· невозможность привлечения высококвалифицированных специалистов;
· неправильное планирование годовых затрат на содержание персонала.
3. Целесообразен ли данный проект к реализации?
Вариант | Стоимость проекта, тыс. руб. | Выручка от реализации по годам, тыс. руб. | Износ, % | Цена капитала, % | Коэффициент рентабельности, % | Коэффициенты дисконтирования, % | ||||||
r1 | r2 | |||||||||||
Текущие расходы по годам прогнозируются в первый год эксплуатации 50%, с последующим ежегодным их ростом на 3%. Ставка налога на прибыль — 20%.
Оценка выполняется в три этапа:
1. Расчет исходных показателей по годам;
2. Расчет аналитических коэффициентов;
3. Анализ коэффициентов.
Этап 1. Расчет исходных показателей по годам
Показатели | Годы | |||||
Объем реализации | ||||||
Текущие расходы | ||||||
Износ | ||||||
Налогооблагаемая прибыль | ||||||
Налог на прибыль | ||||||
Чистая прибыль | ||||||
Чистые денежные поступления | ||||||
Этап 2. Расчет аналитических коэффициентов а) расчет чистого приведенного эффекта по формуле:
ЧПЭ= (ЧДП1*K1+ЧДП2*K2+…) — I,
где ЧДП1, ЧДП2,… — чистые денежные поступления по годам К1, K2, … — коэффициенты дисконтирования по годам, которые рассчитываются по формуле:
где r — цена капитала, выраженная в долях (в данном случае r=22%, значит в формулу подставляем 0,22); n — порядковый номер года.
Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:
Год | ||||||
Коэффициент (Ki) | 0,8197 | 0,6719 | 0,5507 | 0,4514 | 0,37 | |
ЧПЭ = 48,003
б) Индекс рентабельности:
RI = 1,0053
в) расчет внутренней нормы прибыли данного проекта по формуле:
r1, r2 — коэффициенты
f (r1) — ЧПЭ при коэффициенте r1
f (r2) — ЧПЭ при коэффициенте r2
Расчет ЧПЭ при r1 = 21% = 0,21:
Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:
Год | ||||||
Коэффициент (Ki) | 0,826 446 281 | 0,6830 | 0,5645 | 0,4665 | 0,3855 | |
ЧПЭ (r1) = 264
Расчет ЧПЭ при r2 = 23% = 0,23:
Расчет коэффициентов дисконтирования по годам:
Год | ||||||
Коэффициент (Ki) | 0,8130 | 0,6610 | 0,5374 | 0,4369 | 0,3552 | |
ЧПЭ (r2) = -160
ВНП = 19,8%
г) расчет срока окупаемости проекта:
Срок окупаемости = 4000 + 5500 = 9500 > 9000,
Срок окупаемости составит 2 года.
д) Коэффициент эффективности:
Кэф = 33,36%
Этап 3. Анализ коэффициентов В нашем примере оценка такова:
а) ЧПЭ = 48,003 > 0 — проект принять б) RI=1,0053 > 1 — проект принять в) ВНП = 19,8 < 22 — проект отвергнуть г) Срок окупаемости = 2 года < 5 — проект принять д) Кэф = 33,36 > 25 — проект принять Если оценивать в комплексе, то большинство (4 из 5) критериев указывают на целесообразность приобретения новой линии, но руководство организации может принимать во внимание дополнительные объективные и субъективные факторы.
Список использованных источников
1. Попов В., Ляпунов С., «Бизнес планирование», 2009
2. В. Егоров, «Будущий элитный. Успешное бизнес-планирование», 2011
3. Шаш Н. Н. «Бизнес-план предприятия» :
http://www.publicant.ru/Demo/562 440.htm#TOC_ID0EBKAC