Управление промышленной корпорацией на основе использования стратегий сотрудничества и роста

Актуальность исследования. В условиях глобальной конкуренции с российскими и иностранными партнерами возрастает значимость стратегического управления отечественными предприятиями. Для последних это означает необходимость не только оптимизации оперативных бизнес-процессов, но и более быстрой реакции на новые явления на стратегическом уровне, разработки альтернативных вариантов деятельности и немедленного принятия верных решений, основанных на получаемых сведениях.

Институциональные инвесторы в этих условиях играют все более активную роль в экономической жизни промышленных предприятий. В первую очередь они прилагают усилия для того, чтобы путем воздействия на руководство добиться ориентации стратегии на повышение ценностной значимости (стоимости) предприятия. Другими словами, стратегическое управление все более становится глобальным направлением деятельности крупного акционерного предприятия.

Итоги российской приватизации 1990;х годов явились подтверждением положений теории агентских отношений о противоречивости целей акционеров и менеджеров, способных действовать в собственных интересах.

Большая часть предприятий оказалась в руках высших менеджеров, создавших финансово-промышленные группы, деятельность которых была связана со злоупотреблениями, подавлением прав акционеров, в том числе иностранных инвесторов и партнеров. Они состояли из распродажи активов, создания частновладельческих теневых компаний («дочек») для манипуляций с активами и денежными средствами, отсутствия общих собраний, искажения реестров акционеров, непрозрачности отчетности. У нас в стране передовые методы стратегического управления промышленного предприятия, например стратегическое сегментирование внешней среды, не нашли пока широкого применения. Объяснить это можно тем, что практика ещё пока не осознала в них насущную потребность и не увидела эффективность в их применении, а теория не предлагала хорошо разработанные и апробированные научные концепции и методики, адаптированные к рыночной ситуации.

Особенно актуальной данная проблема является для промышленных корпораций, обладающих значительным экономическим потенциалом. Его эффективная реализация сегодня во многом определяется формированием стратегий развития как элемента рыночной системы.

Таким образом, потребность промышленных корпораций в реализации своего социально-экономического потенциала, в частности, использования стратегии сотрудничества и роста, и недостаточная разработанность этих вопросов в отечественной экономической науке определяют актуальность исследования.

Состояние изученности проблемы. Научные аспекты диссертационного исследования формировались на основе изучения идей по стратегическому управлению хозяйствующими субъектами, представленных в классических работах Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, К. Гоуви, П. Друкера, Б. Карлофа, Дж. Лэмпела, Дж. Кейнса, М. Мескона, Г. Минцберга, И. Нормана, М. Портера, Д. Ричмена, Дж. Стрикленда, А. Томпсона, Р. Хейса. Основы современного подхода к стратегии сотрудничества были заложены ещё в 1960;е годы Т. Бернсом и Дж. Сталкером, развиты в 1980;е годы Т. Питерсом и Р. Уотерменома разработанная ими совместно с Р. Паскалем и Э. Атосом модель «семи S» стала общепринятой и привела к смене господствовавшей парадигмы «стратегия-структура» новой парадигмой «стратегия-структура-культура». Э. Шайн разработал модель стратегии сотрудничества, в которой стали приоритетами ценностное восприятие корпорации её работниками, их вовлеченность и их ответственностьмодель В. Сата включала три элемента: общепринятые нормы, распространенные убеждения, ценностные установкиДж. Мартин и П. Фрост проанализировали самые различные теоретические исследования по проблеме стратегии сотрудничества за последние 20 лет, и выделили три группы моделей: интегрированную, дифференцированную и фрагментарную. В классических работах Ван Ден JI. Берга, А. Левро представлены возможные решения по проблемам качества корпоративного управленияв трудах Д. Маккарти, Ш. Паффера — проведён сравнительный анализ американской, европейской и российской моделей корпоративного управленияв работах Дж. С. Бенсона, Дж. А. Конджера, Э. Э. Лоулера, Д. Л. Файнголда — анализ факторов эффективности работы советов директоров.

Отечественные разработки по стратегическому управлению имеются в работах М. М. Алешеева, К. П. Арента, Г. Л. Багиева, А. В. Бузгалина, А. С. Булатова, В. В. Глушко, А. П. Градова, В. И. Зайцева, А. Б. Идрисова, В. А. Клюкача, М. И. Кныш, Б. И. Кузина, Д. М. Кука, К. П. Личко, Н.Н. Мильча-ковой, В. Н. Мосина, В. П. Негановой, В. А. Попова, Ю. Н. Попова, В.В. Пуч-кова, Л. О. Прокопчука, В. В. Радаева, В. М. Тарасевича, Ю. П. Тютикова, Э. А. Уткина, В. Н. Цигичко, Г. М. Шахдинарова, В. Н. Юрьева. Для глубокого понимания заявленной темы принципиально важны труды по антикризисному управлению и устойчивому развитию предприятий В. В. Винокурова, А. В. Гребенкина, В. Д. Дубровского, П. В. Забелина, А. Н. Люкшенова, Г. И. Немченко, В. В. Семененко, Л. Е. Стравского, О. А. Романовой, А. И. Татаркина, И. Н. Ткаченко, Р. А. Фатхутдинова, С. Н. Чудновской.

Хотя проблемам стратегического управления посвящено значительное количество публикаций отечественных и зарубежных авторов, однако среди них почти нет работ, отражающих обоснование стратегий сотрудничества и роста, особенно характерных для эффективно действующих отечественных корпораций, активно осваивающих международные рынки.

Объектом исследования являются стратегические зоны хозяйствования корпоративных промышленных образований. Углубленное изучение экономических аспектов их функционирования и развития проведено на материале ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» — ведущего предприятия металлургической отрасли России.

Предмет исследования — стратегии сотрудничества и роста, как факторы, определяющие конструктивные изменения в управлении промышленной корпорацией.

Область исследования — 15,4 (инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах).

Цель и задачи исследования

Цель диссертационного исследования состоит в анализе и выработке новых методических подходов формирования стратегий сотрудничества и роста промышленными корпорациями.

Задачи работы состоят в следующем:

— уточнить содержание понятийного аппарата, обобщить состояние теории по стратегическому управлению акционерным предприятием;

— разработать модель управления промышленной корпорацией на основе использования стратегий роста и сотрудничества;

— разработать матрицу балльной оценки ограничений в сфере стратегического управления;

— уточнить схему управления набором стратегических зон хозяйствования;

— проанализировать и обобщить методические подходы к выбору и оценке эффективности основных направлений корпоративного роста и сотрудничества.

Научные аспекты диссертационного исследования формировались на основе изучения и анализа теоретических и методических разработок по стратегическому управлению, представленных в работах отечественных и зарубежных ученых.

Теоретическая и методологическая основа проведения исследования. Проблема стратегического управления промышленной корпорацией в условиях формирующихся рынков является междисциплинарной. Поэтому в диссертации она рассматривается в широком научном контексте, включая общую и частные теории управления, системный анализ, институциональный подход, теорию социальной рыночной экономики, экономику труда.

Методическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в вопросах совершенствования системы корпоративного управления, для решения задач, стоящих перед экономикой России, с учетом зарубежного опыта и национальных особенностей. Проводя исследование на стыке разных научных дисциплин, автор использовал методы системного, экономического, статистического, социологического и логического анализа, применял методы экспертных оценок, экономико-математического и PIMS-моделирования, бенчмаркинга и SWOT-анализа.

Экономической базой работы явились данные органов государственной и отраслевой статистики, материалы периодической печати и сети Интернет.

Нормативно-правовой базой исследования послужили Постановления и Указы Президента и Правительства Российской Федерации, нормативные и методические материалы федеральных, окружных и муниципальных органов власти и другие законодательные акты.

Диссертационное исследование выполнено в соответствии с планом научно-исследовательских работ УралГАФК: «Формирование и оценка культуры предпринимательской деятельности и современного российского менеджмента» и УрГЭУ: «Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений» и «Проблемы корпоративного развития».

Научные результаты, полученные в ходе исследования.

1. Уточнено содержание понятийного аппарата теории стратегического управления промышленной корпорациейвыявлена её природа и раскрыта её структура, выделены основные параметры реализации её деловой стратегии. Рассмотрены применяемые в настоящее время методы оценки качества корпоративного управления и предложен собственный подход.

2. Разработана модель управления промышленной корпорацией на основе использования концепции стратегических альтернатив достижения целейданы рекомендации по их выбору с учетом глубины разработки стратегии, учитывающей отраслевые и региональные особенности предпринимательской деятельности промышленной корпорации.

3. Разработана матрица балльной оценки ограничителей в сфере стратегического управления предпринимательской деятельностью в рамках крупных акционерных предприятий, имеющими выход на международный рынок, на этой основе рассчитаны параметры, определяющие необходимость и возможность стратегического управления такими корпорациями.

4. Уточнена схема управления набором стратегических зон хозяйствования с выделением трёх фаз: определение направленности действий со стороны руководства корпорации, действия конкурентной разведки, формирование стратегических хозяйственных центров с целью реализации стратегических планов.

5. Проанализированы и обобщены методические подходы к выбору и оценке эффективности основных направлений развития промышленной корпорации с использованием стратегий роста и сотрудничества, разработаны рекомендации по оценке эффективности стратегических решений на основе позитивных сценариев и разрушительных событий.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе исследования методики расчета и рекомендации применяются в деятельности ряда промышленных предприятий. Рекомендации по совершенствованию методологии стратегического планирования могут быть применены в других отраслях национальной экономики.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на научно-практических конференциях в Челябинске, Екатеринбурге, Оренбурге, Магнитогорске, Тюмени, Кустанае. Результаты исследования докладывались в высших учебных заведениях города Челябинска: УралГАФК (2003, 2004 г.г.), ЧелГУ (2004г.), Челябинском филиале УрГЭУ (2004г.) и Магнитогорска: МаГУ (2004г.), МГТУ (2004г.).

Результаты исследования апробированы и внедрены при разработке концепции развития инновационной деятельности, формировании стратегической карты системы сбалансированных показателей и корпоративной информационной системы ОАО «ММК».

Публикации. Основное содержание диссертационной работы опубликовано в двенадцати научных работах общим объемом 8,0 п.л. (в том числе авторского текста 3,1 п.л.).

Структура и объем диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Выводы по третьей главе:

1. ОАО «ММК» — ведущее промышленное предприятие России, на долю которого приходится не менее 20% производства проката страны. В рейтинге мировых металлургических компаний оно занимает пятнадцатую позицию. Одним из факторов, определяющих этот рейтинг, является содержание системы управления, соответствующей рыночным условиям. ОАО «ММК» обладает высокой культурой системного управления экономикой и финансовыми ресурсами, что во многом определяется наличием специального подразделения, занимающегося стратегическим планированием и корпоративной собственностью.

2. Принципиально важной является связь стратегии и корпоративной культуры. В работе представлен алгоритм формирования и реализации корпоративной стратегии ОАО «ММК», содержащий такие элементы, как: поведение работников, познавательные и организационные процессы. В совокупности они определяют «корпорацию и ее культуру», которая может способствовать или препятствовать реализации выбранных стратегий роста и сотрудничества.

3. Стратегическое управление на крупном акционерном предприятии типа.

ОАО «ММК» осуществляется в соответствии со следующей схемой: определение долгосрочной стратегии, создание стратегического подразделения, обоснование целей маркетинга, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, контроль результатов. Как показано в работе, для Магнитогорского металлургического комбината на данном этапе его развития целесообразной является долгосрочная стратегия сотрудничества и роста.

4. «Контроль результатов» состоит в сравнительном анализе структуры результатов деятельности по отношению к НРП (нормативному ряду показателей). При этом, если динамика показателей деятельности корпорации показывает направление приближения к НРП, то выбранная стратегия будет считаться рациональной. Степень соответствия данных показателей целесообразно оценивать с помощью коэффициента ранговой корреляции (коэффициентом Спирмена).

5. В процессе исследования разработана матрица оценки ограничений в сфере стратегического планирования. Эта оценка (один, пять или десять баллов) проводится по четырем параметрам: корпоративная культура, размеры предприятия, антикризисное состояние и стабильность внешней среды. Для ОАО «ММК» итоговый результат равен 30 баллам (при максимальной величине 40 баллов).

6. При разработке стратегических бизнес-планов развития ОАО «ММК» был использован метод построения сценариев (описания картины будущего с учетом правдоподобных предложений). В соответствии с ним выбирается ряд сценариев в пространстве стратегических зон хозяйствования (с учетом появления разрушительных событий, наличие которых определяется внешними и внутренними угрозами деятельности).

7. Для ОАО «ММК» в процессе исследования разработаны три позитивные сценария роста. Два из них попадает в зону высокого и один — низкого риска. Кроме того, выявлено два разрушительных события, каждое из которых может произойти в прогнозируемый период.

8. С целью выбора позитивных сценариев развития, связанных с ростом, рекомендуется использовать концепцию стратегических зон хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения, на который корпорация имеет выход. Выявлением таких зон занимается конкурентная разведка, оценивая при этом возможности сотрудничества и уровень враждебности данных зон.

9. В процессе разработки бизнес-плана оценивается ресурсное обеспечение стратегических зон хозяйствования. Совокупный результат деятельности формируется в процессе расчета показателей экономической и организационной эффективности.

10. На основе проведенного ситуационного анализа был определен лучший вариант, при котором ОАО «ММК» получает наибольший совокупный NPV, полученный от набора СЗХ. Под NPV понимается величина чистого дисконтированного дохода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное средство, с помощью которого можно сделать точный прогноз и соответственно спланировать свою деятельность (а не только противостоять стремительно изменяющимся условиям хозяйствования). Говоря иначе, это инструмент, способствующий максимальной реализации маркетингового потенциала предприятия.

2. Стратегическое планирование — важная функция управления любой экономической системой. Она предполагает действия в отношении определения будущих изменений и последствий от решений, применяемых в настоящем. По справедливому мнению Ф. Хайека, «планирование и конкуренцию можно совместить, если только первое будет способствовать конкуренции, а не действовать против нее.

3. Современная концепция стратегического планирования основана на создании модели, сочетающей организационно-технологические и интеллектуально-социальные процессы. Это позволяет использовать при осуществлении плановой деятельности методы прогнозирования и программирования процессов, происходящих в экономических системах, а также использовать инструменты государственного регулирования при разработке и принятии управленческих процессов.

4. Методические подходы данного вида планирования обеспечивают реализацию перспективных направлений воспроизводства и регулирования рынка факторов производства, стимулирования социального и научно-технического прогресса. Особенно это касается предприятий отрасли промышленности.

5. Современное предприятие может быть представлено в трех аспектах: с точки зрения идеологической основы, внешней и внутренней эффективности, надежности производственно-коммерческой деятельности. Последний аспект определяется стратегическим планированием (способностью наметить курс и организовать дело в соответствии с этим курсом и учетом особенностей промышленного производства).

6. Наряду со стратегическим на акционерном предприятии осуществляется и тактическое планирование. Первое отвечает на вопрос, что, а второекак надо делать (в краткосрочной, в отличии от стратегического планирования, перспективе). Совместно оба вида планирования определяют экономическую политику предприятия.

7. Следует различать несколько типов стратегий, которые используются при перспективном планировании. Их можно подразделять на стратегии: развития, деятельности, выбора, лидерства, маркетинга, а также деловая и общая стратегия. Последняя может быть самой различной: наступательная, оборонительная, выживания, отделения или ликвидации.

8. Показателями эффективности стратегических планов могут быть: прибыль, рентабельность, объем валовой продукции. Для объективной их оценки необходимо иметь несколько сценариев, определяющих пространство будущих возможностей. При их разработке необходимо иметь в виду наличие разрушительных событий.

9. Отправной точкой стратегического планирования является постановка целей. Она является также и корректирующим элементом для принятия решений по выбору, оценке и реализации стратегии. Для сопоставления целей и стратегии используется соотношение следующих оценок: неполнота, релевантность, избыточность.

10. Основой стратегического планирования является выбор базовой стратегии (роста, стабилизации или выживания). Далее следует фокусирование, что кроме базовой стратегии определяется внутренними возможностями агропредприятия и влиянием на его производственно-коммерческую деятельность факторов внешней среды.

11. Следует выделить два стратегических индекса, определяющих факторы внешней среды. Во-первых, это рост рынка (быстрый или медленный). И, во-вторых, это конкурентная позиция (сильная или слабая). Каждый из этих индексов по-своему влияет на выбор стратегии и определение стратегического плана акционерного предприятия.

12. В рыночной экономике существует два типа стратегического поведения: конкуренция и сотрудничество. Из-за традиций, менталитета, культуры один из этих типов поведения является более предпочтительным по сравнению с другим. К сотрудничеству корпорации подталкивает ряд факторов: специализация, риск и эффект опыта (обмен технологиями и ноу-хау).

13. Осуществление сотрудничества (на базе создания совместного предприятия) связано с некоторыми трудностями. В стратегическом плане необходимо учитывать реакцию различных категорий работников, альтернативную стоимость различных инвестиционных проектов и оппортунистические тенденции между партнерами в плане стратегии, перспектив времени и отношения к риску.

14. Стратегическое планирование на уровне предприятия призвано обеспечить рост его ценностной значимости. Схематично это выглядит следующим образом: определение долгосрочной стратегии — создание стратегического подразделения — обоснование целей маркетинга — ситуационный анализ — разработка стратегии маркетинга — реализации тактики — контроль результатов.

15. Рост предприятия является следствием нескольких факторов. Увеличиваясь в размерах, оно осуществляет экономию на масштабах, может лучше регулировать цены, легче использовать выгоду от специализации работы и оборудования. При больших размерах легче брать ссуды в банках в больших количествах и под более выгодные проценты, легче прибегать к альтернативным источникам финансирования (выпуск облигаций). Своим поставщикам большое предприятие может диктовать более выгодные цены, снижая тем самым себестоимость продукции. Ему легче привлекать более квалифицированный персонал, предложив лучшую оплату труда.

16. На рынке большие размеры позволяют контролировать или задерживать появление конкурентов при помощи активной ценовой политики и рекламы. Крупное предприятие обладает значительными преимуществами в области исследовательской деятельности. Оно способно финансировать инновации, что позволяет ему воспользоваться стратегическим преимуществом над своими конкурентами.

17. Предприятие вырабатывает свою стратегию, чтобы выжить в конкурентной борьбе и расширить свою долю рынка. Это своего рода меры, которые (опираясь на исходный диагноз) должны привести его из данной ситуации к поставленной цели. Таким образом, стратегия предприятия требует изучения его сильных и слабых сторон в отношении как рынка, так и продукции. Компания ведет этот анализ с учетом своей среды, поведения имеющихся (или готовящихся выйти на рынок) структур, их ценообразования, диверсификации продукции, инвестирования для получения преимуществ перед конкурентами. Затем она отбирает мероприятия, соединяя имеющиеся средства с целями, которые она стремится осуществить.

18. При этом больший упор делается на факторы, определяющие поведение предприятий: анализ структуры рынка, характер среды, состояние конкуренции по всем параметрам, которые должно учитывать предприятие и которые ложатся в основу его стратегии. После этого рассматриваются механизмы, имеющиеся у компании для обоснования стратегии, в частности, изучается цикл жизни ее товара и пакет видов ее деятельности.

19. Выполнение основной цели корпорации — сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом и отечественном рынкеза счет использования стратегий роста и сотрудничества предполагает завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологийулучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителейсохранение и расширение рынков сбытаповышение эффективности производствасокращение вредных воздействий на окружающую средувовлечение работников в процесс управления качествомстимулирование работников на достижение целейобеспечение социальной защищенности работников ОАО «ММК».

20. Существует ряд проблем, возникающих в результате отсутствия системы стратегического управления корпорацией: упущенные возможности получения прибылинереальные цели и бессмысленные цифры в долгосрочных планахнедостаток рыночной информациинесогласованность управления и раздор между службами предприятиябеспорядок в ценообразованиинапрасные затраты на продвижение товаров, связанные с непредсказуемым разрастанием их числа и рынковпотеря контроля над предприятиемрастущая уязвимость со стороны окружающей среды.

21. В качестве основных направлений повышения эффективности и обеспечения надежности предпринимательской деятельности в рамках стратегического управления корпорацией выделены: критериальный и факторный набор оценок необходимости стратегического планирования (размеры предприятия, уровень корпоративной культуры, степень кризисного состояния, уровень стабильности внешней среды) — рекомендации по SWOT-анализу, оценке величины трансакционных издержек, и анализу стратегических «люков» и определению СЗХформирование контролируемых величин, проведение контрольных оценок, позиционирование стратегий по двум направлениям: сотрудничества и корпоративного роста.