Приемы проектирования организационных структур

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации.

Организационное проектирование достаточно широко рассмотрено в отечественной научной литературе (Т. А. Акимова, В. Г. Алиева, Б. 3. Мильнер, М. Г. Миронов, В. И. Подлесных, С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина, В. Н. Родионова, Э. А. Смирнов, В. Л. Семиков, О. Г. Туровец и др.).

При этом проектирование чаще всего рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Организационное проектирование — это процесс упорядочивания организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде возможно выделить четыре группы факторов:

• — внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
• — технология работ и тип совместной деятельности;
• — особенности персонала и корпоративной культуры;
• — стратегия развития организации, прототипы, уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней среды относятся:

• — сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;
• — динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям (В. Р. Васильев, 1997).

• 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления.
• 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
• 3. Регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом выделяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Особенность разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейнофункциональным блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Основные принципы проектирования организации. В основу проектирования организации закладываются четыре принципа.

Принцип функциональной специализации характеризует способ распределения работ в организации.

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Специализация дает ряд преимуществ:

• — четкое разделение труда, что способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• — иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• — упрощение коммуникаций и процесса принятия решений по отношению к индивидуальной работе;
• — создание условий для взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Вместе с тем координация порождает ряд негативных последствий. Специализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма. Чрезмерное разделение труда требует серьезной координационной деятельности.

Принцип единства распорядительства означает, что каждый подчиненный должен получать задания и отвечать только перед одним руководителем. Однако может допускаться сознательное нарушение этого принципа. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочки» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Вторая система — система множественного подчинения («матрешка») построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации и найти виновного в случившемся практически невозможно.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и тем самым позволяет осуществлять тотальный контроль.

Принцип распространенности контроля определяет так называемую норму управляемости, т. е. количество подчиненных у одного руководителя, которым он может эффективно управлять.

Норма управляемости зависит от многих факторов:

• — профессионализм работников — чем он выше, тем слабее необходимость в контроле, следовательно, норма управляемости повышается;
• — мера неопределенности задания — чем выше неопределенность, тем ниже норма управляемости, т. е. тем меньшее количество подчиненных можно проконтролировать;
• — физическое размещение сотрудников — чем ближе друг к другу они размещены, тем большее их количество можно эффективно контролировать;
• — сходство выполняемых заданий, стандартизация процедур повышает норму управляемости, расширяет сферу контроля;
• — уровень управления — чем выше уровень управления, тем меньше подчиненных находится у менеджера, так как с повышением уровня управления функции, выполняемые работниками, становятся все более разнообразными.

На нормы управляемости непосредственное влияние оказывают факторы, связанные с организацией:

• — степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• — степень четкости в постановке целей;
• — степень стабильности организации;
• — степень объективности в измерении результатов работы;
• — техника коммуникации;
• — иерархический уровень организации;
• — уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от этих и иных факторов оптимальные нормы управления могут меняться.

Принцип делегирования полномочий предопределяет степень централизации и децентрализации функций управления. В централизованной структуре все функции сосредотачиваются на высшем уровне управления. При децентрализованной — решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления. Таким образом, делегирование полномочий — это передача решения ряда вопросов, а вместе с этим и прав, и ответственности, с вышестоящих уровней на нижестоящие.

Централизация и децентрализация выступают разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Централизация управления дает возможность руководству наиболее полно контролировать ситуацию, использовать потенциальный синергетический эффект, однако резко снижает скорость принятия решений и общую гибкость организации. Децентрализация увеличивает скорость и гибкость принимаемых решений, но может привести к распылению ответственности.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой окружения, размером), по отношению к проектируемой организации. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. Цель — выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

• — разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности;
• — экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей;
• — составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности. Здесь регламентируется:
  • а) сфера ответственности (продукция, рабочая сила, ресурсы, производственные и управленческие процессы, информация);
  • б) конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;
  • в) права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• — математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур;
• — графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;
• — натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся: организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;
• — математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.