Практические задания для самостоятельного освоения материала

Задание 1. Определите, какие этапы жизненного цикла организации описаны в каждом пункте

1.1. Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Ее структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Для внешней среды организация не представляет особого интереса. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Этот этап характеризуют целеустремленность, способность рисковать и преданность делу.

Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Формируется жизненный цикл продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и «завоевание» потребителя. Управленческая система отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявляют наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов (но не целей и методов) и взаимодействуют на творческой основе. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления. Возможности доминируют над угрозами для существования.

• 1.2. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Этап агрессивного прорыва на рынок и захвата максимально возможного сегмента. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Складываются окончательно структура и система управления организации. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Появляется необходимость в новых разработках в области товаров и услуг. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Углубляется разделение труда, возникает многослойное (матричное) подчинение. Возможны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Ресурсов недостаточно. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники часто покидают организацию. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией. Падает степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую, организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели. Основное внимание уделяется эффективности, измеряемой отношением объема чистой прибыли к общим издержкам.
• 1.3. Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Это опасный период, поскольку на него приходится наибольшее количество неудач. Механизм принятия решений сформирован. Возникают зачатки корпоративной культуры, создается имидж организации. Основная цель — выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и рациональной, система управления бюрократизируется. Этап характеризуется формализацией правил существования организации и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов.
• 1.4. Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы организации труда. Происходит децентрализация процесса выработки решений. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Окончательно формируются система стабильной материальной и нематериальной мотивации, корпоративная культура. Система становится неадаптивной. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития персонала. Механизм выработки и принятия решений централизован. Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста показателей по сравнению с предыдущими этапами в организации нередко переоценивают успехи и возможности. Количество конфликтов увеличивается. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует фактически сама по себе. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки. Они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что размеры доходов вполне приемлемы, темпы роста замедляются.
• 1.5. Рынки сужаются. Падают доходность и эффективность деятельности организации. Для внешней среды организация не представляет особого интереса. Действия в организации становятся рассогласованными. Координация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Возрастает конфликтогенность внутренней и внешней среды. Конкуренты неизменно захватывают долю организации на рынке. Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, невосприятие новых идей. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Если приняты определенные меры, то возможно обновление организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществление реорганизации и плановой программы внутреннего организационного развития.

Задание 2. С помощью табл. 8.12 определите типы корпоративной культуры для каждой из указанных ниже организаций. Для этого определите, какой тип организационной культуры господствует в их внутренних отношениях. Организации:

• • торговая компания средних размеров (розничная торговля продуктами питания);
• • небольшой коммерческий банк;
• • туристическая компания;
• • завод по производству электротехнического оборудования промышленного назначения;
• • кондитерская фабрика;
• • ипотечный банк;
• • центр оптовой торговли;
• • учебное заведение второго высшего образования;
• • государственное учреждение;
• • налоговая инспекция;
• • страховая компания.

Задание 3. Определите, для каких организаций будет более эффективен тот или иной тип управления организационным поведением и организационной культурой. Ответ поясните на примерах.

Можно выделить четыре основных типа реагирования организации на изменения внешней и внутренней среды.

• 1. Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде.
• 2. Планирование управления организационным поведением в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и заблаговременная разработка стратегий ответных действий (исходное предложение — новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации).
• 3. Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала людей и организации для адаптации к быстроменяющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем).
• 4. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

Процесс управления организационным поведением должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в любом вопросе или проблеме вместе с персоналом.

Задание 4. Опишите четыре типа моделей ОП для каждого типа организаций, опираясь на данные табл. 8.10 и 8.11 и приведенную ниже информацию:

• • нефтяная компания;
• • торговая компания средних размеров (розничная торговля продуктами питания);
• • небольшой коммерческий банк;
• • туристическая компания;
• • завод по производству электротехники промышленного назначения;
• • кондитерская фабрика;
• • ипотечный банк;
• • центр оптовой торговли;
• • учебное заведение второго высшего образования;
• • государственная организация;
• • страховая компания;
• • инвестиционная компания.

Типы моделей ОП в зависимости от типов реакции менеджмента на изменения

• 1. Пассивная — у руководства отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. Работа в области ОП сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
• 2. Реактивная — руководство осуществляет контроль за симптомами (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по локализации проблем или кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В финансовых планах кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
• 3. Превентивная — руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. В финансовых планах содержатся краткои среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
• 4. Активная (рациональная) — руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для оказания влияния на нее. Кадровая служба располагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднеи долгосрочный периоды. В финансовых планах содержатся кратко-, среднеи долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составная часть плана — программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
• 5. Авантюристическая (разновидность активной) — руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В финансовый план включена одновариантная программа кадровой работы.