Организация как функция менеджмента

Содержание функции «организация»

Организация (от греч. organizo — устраиваю) является одной из административных функций по классификации А. Файоля. Организовывать, по Файолю, — значит «строить двойной — материальный и социальный организм предприятия» .

Организация — это процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

• — определение и детализация целей организации, которые были выявлены в ходе планирования;
• — определение видов деятельности по достижению этих целей;
• — поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• — координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т. е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать, сроки выполнения работы и кто им руководит;
• — единство цели: работает ли каждый член организации на общую цель, т. е. никто не должен работать против целей организации;
• — размах контроля, или размах менеджмента, — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Существуют два основных аспекта процесса организации:

• — деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями компании;
• — распределение полномочий и ответственности между работниками организации.

Организационный процесс невозможно понять без понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Организационные отношения в системе менеджмента (делегирование, полномочия, ответственность)

Делегирование

Делегирование — распределение задач и передача полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение'. С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Как заметила когда-то М. П. Фоллетт — одна из классиков менеджмента, — сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому умение делегировать превращает человека в руководителя.

Делегирование используется в следующих случаях:

• — во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы лично заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение и выполнение которых является прерогативой только высшего звена управления;
• — во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;
• — в-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель, который не обязан разбираться во всем лучше всех, а должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Делегирование рассматривается как один из элементов формирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Должен быть определен перечень областей, по которым полномочия по принятию решений делегируются нижестоящим уровням управления. К таким областям могут быть отнесены: установление цен, разработка новых видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Как правило, высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы. Направления делегирования полномочий показаны на рис. 7.1.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели терпели неудачу, когда их организации становились большими, в связи с тем, что не понимали концепцию делегирования.

Нежелание менеджмента делегировать полномочия возникает по разным причинам (по Ньюману):

— заблуждение «я сам сделаю это лучше» . Менеджер считает, что, поскольку он может сделать эту работу лучше, ему следует выполнить ее самому. Однако это неправильно. Во-первых, тратя время на задание, которое мог выполнить его подчиненный, менеджер хуже выполняет другие свои обязанности. Общая выгода может быть больше, если он.

Рис 7.1. Схема делегирования полномочий по уровням управления.

сосредоточится на планировании и контроле и сознательно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько худшим качеством. Во-вторых, если менеджер не разрешает подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не развивают свои навыки и, следовательно, не выполняют свои обязанности в области развития подчиненных и подготовки их к переходу на управленческие посты;

• — отсутствие способностей к управлению другими людьми. Некоторые менеджеры настолько погружаются в повседневную работу, что не в состоянии видеть долгосрочную перспективу и не могут в полной мере постичь важность распределения работы между подчиненными;
• — отсутствие доверия к подчиненным. Если менеджер действует так, будто не доверяет подчиненным, то подчиненные станут безынициативными и будут испытывать потребность постоянно спрашивать, правильно ли они делают то, что им поручено;
• — неприятие риска. Поскольку менеджер отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему;
• — отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях. Менеджеру необходимо создать эффективные механизмы контроля для получения обратной связи о результатах деятельности подчиненного, что позволит ему направлять подчиненного на достижение целей и в случае необходимости выявить проблему вовремя.

Помимо этого существуют причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования (по Ньюману):

• — подчиненный считает: проще спросить начальника, что делать, чем решать проблему самому;
• — подчиненный боится критики за совершенные ошибки;
• — подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания;
• — у подчиненного больше работы, чем он может выполнить (либо он так считает);
• — подчиненному не хватает уверенности в себе;
• — предлагая дополнительную ответственность, менеджер не предлагает ему никаких позитивных стимулов.

Для эффективного делегирования необходимо следовать определенным рекомендациям:

• — передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
• — передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного;
• — необходимо делегировать все задание целиком одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми. Это позволяет возложить на работника полную ответственность, повысить его инициативность и обеспечить менеджеру определенный контроль результатов;
• — необходимо предоставлять подробные инструкции — информацию о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать, ожидаемые результаты, а также условия предоставления полномочий (в том числе требуемые ресурсы), форму и сроки представления отчетности;
• — обеспечить баланс властных полномочий и ответственности. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
• — должна быть обеспечена обратная связь с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля;
• — необходимо выбирать подходящих работников. Способности человека должны соответствовать поручаемой ему задаче; необходимо найти таких подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности;
• — необходимо оценивать работу и вознаграждать подчиненных за достигнутые результаты (благодарность, премия, обещание продолжить практик)' делегирования в будущем).

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, от стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем.