Самостоятельность финансовых руководителей дочерних компаний (проблемы и ограничения)

Одной из задач, встающих в ходе централизации заемной политики в рамках холдинга (равно как и при централизации инвестиционной политики, о чем речь шла выше), является организация этого процесса таким образом, чтобы его следствием не явилось снижение инициативности и заинтересованности в результатах работы руководителей (в том числе финансовых) дочерних компаний.

Иными словами, речь идет о поиске оптимального сочетания инициативы финансовых руководителей с необходимостью следования общекорпоративным процедурам принятия финансовых решений.

В наиболее общем виде в деятельности финансового руководителя можно выделить две основные составляющие:

• а) обеспечение транзакций (т.е. текущих платежей, определяемых потребностями операционной деятельности);
• б) управление финансовыми активами (включая размещение временно свободных средств, привлечение кредитов и займов и т. д.).

Очевидно, что второе направление финансовой деятельности содержит существенно больше возможностей для проявления инициативы по сравнению с первым, где высока степень предопределенности принимаемых финансовых решений особенностями операционного цикла компании.

Однако своего рода парадокс состоит в том, что именно это второе, более «креативное» направление деятельности финансового директора подлежит в то же время и максимальному регулированию (вплоть до полной централизации) в рамках холдинговой структуры. Финансовый директор «дочки» самостоятелен в проведении операционных платежей, в то время как его деятельность по привлечению и размещению финансовых активов, как правило, полностью определяется головной компанией.

Одной из основных задач внутрихолдингового управления является оптимизация объема и структуры управленческих воздействий, поступающих от головной компании на уровень дочерних.

Особую сложность этой задаче придает необходимость обеспечения условий, при которых цели такого воздействия (диктуемые требованиями проведения единой политики на уровне холдинга в целом) не вступали бы в противоречие с задачей поддержания и стимулирования инициативы и самостоятельности руководителей дочерних компаний.

Традиционным способом решения данной задачи является формирование системы ограничений, в пределах которых руководитель (в том числе финансовый) дочерней компании является самостоятельным в принимаемых решениях.

Подобная система ограничений (вариант которой представлен на рис. 4.1) включает как определенные стандарты организации финансового управления, так и систему финансово-экономических нормативов^[1].

Рис. 4.1. Стандарты финансового управления холдингом.

Из рис. 4.1 следует, что инструменты, регламентирующие процедуры финансового управления в дочерних компаниях, можно условно разделить на две основные группы: прямого и косвенного действия.

К инструментам прямого действия относятся требования к структуре и численности финансовых служб, регламенты и нормативы исполнения отдельных финансовых функций, а также нормативы отдельных видов расходов, которые, как правило, являются едиными для всех дочерних компаний холдинга, и превышение которых не допускается (например, нормативы командировочных, представительских расходов, нормативы обеспечения оргтехникой и т. д.).

Инструменты косвенного воздействия устанавливают требования к эффективности использования ресурсов (рентабельности продаж, рентабельность инвестированного капитала и т. д.) и к финансовой устойчивости компаний (допустимые показатели долговой нагрузки, структуры капитала).

• [1] Красильников С. А. Некоторые проблемы внутрихолдингового финансового управления и пути их решения // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 9.