Распределение власти в организации

Как формально распределяется власть в организации? Кто имеет право принимать решения и отдавать приказы? Это управленец. Но в организации существует большое количество управленцев. С другой стороны, руководители, находящиеся на одном уровне, формально имеющие равные права в принятии решений, касающихся всей организации, фактически имеют «разный доступ к власти». В организационно-управленческой науке используется понятие горизонтального распределения власти, или горизонтальной власти^[1]. Что это означает, если властные отношения по определению вертикальные, т. е. характеризуются неравенством? Эти вопросы будут рассмотрены в данном параграфе.

Типы управленцев в организации: специфика их позиции и функции. Кто является управленцем в организации? Существует множество «названий» управленцев — администратор, линейный руководитель, менеджер. Все ли, кого называют «управленцами», характеризуются одинаковой позицией и функциями в организации? Оказывается, нет.

Наиболее распространенный подход к выделению типов управленцев — типология на основе уровней управления. Согласно этому подходу выделяют три управленческих уровня и, соответственно, три типа управленцев. Это стратегический (институциональный, по Т. Парсонсу), координационный и операционный (операциональный) уровень. Названия указывают на функции, которые выполняются управленцами соответствующего уровня^[2].

Управленцы стратегического уровня (топ-менеджеры) выключены из повседневной деятельности и ориентированы на будущее. Они разрабатывают стратегию, устанавливают отношения с институциональным окружением для обретения и поддержания легитимности.

Управленцы координационного уровня координируют разнонаправленную деятельность подразделений.

Операциональный уровень предполагает, что управленцы этого уровня включены в повседневную деятельность и непосредственно управляют исполнителями, выпускающими конечный продукт или услугу.

Но существует и другая позиция, наиболее полно представленная В. В. Щербиной^[3]. Согласно ей, выделяются управленцы, различающиеся спецификой своей позиции в организации, линейные руководители и функциональные специалисты. Кто это такие?

Линейный руководитель (администратор, по терминологии А. Файоля) — это тот, кто управляет людьми в базовой деятельности организации, т. е. в рамках той деятельности, которая ориентирована на выпуск конечного продукта или услуги. Причем линейные руководители действуют на разных уровнях.

Функциональный («штабной», но терминологии А. Файоля) специалист в статусе руководителя — это тот, кто управляет деятельностью, необходимой для функционирования организации, для поддержания организации как целого. То есть зга деятельность ориентирована на организационную цель опосредованно, через поддержание функционирования организации. Например, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник юридического отдела.

Линейным руководителем может быть мастер, начальник цеха, директор по производству в производственной организации. Или заведующий кафедрой, декан, ректор в университете.

Необходимость появления функциональных специалистов в организациях обусловлена формированием крупных организаций на рубеже XIX—XX вв. В крупных организациях возникла потребность в большом количестве управленцев разного типа, что, как было рассмотрено в гл. 2, послужило предпосылкой формирования научного знания.

Тейлор, рассматривая низовой уровень организации, предлагал принципы оптимизации трудового процесса^[4]. В частности, он настаивал на необходимости стандартизации деятельности. Но линейный руководитель в крупной организации не может одновременно совмещать функции и контроля труда исполнителей, и разработки стандартов деятельности, на основе которых может осуществляться этот контроль, без угрозы превращения контроля в фикцию. Поэтому Тейлор предложил перенести принцип функционального разделения груда в управленческую деятельность. Согласно его подходу на нижнем управленческом уровне должны были задействованы восемь «функциональных мастеров». Из них четверо должны были находиться непосредственно в цехе. Эго инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир. Остальные должны были находиться в специальной плановой комнате и заниматься соответственно маршрутизаций, подготовкой инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и г. д. Как раз вот эта вторая группа и определила специфику задач функциональных специалистов в организации — управлять деятельностью.

Непосредственно типы управленцев по типу объекта управления выделил А. Файоль, отметив, что существует два объекта управления — люди и деятельность. Соответственно административная деятельность, связанная с воздействием на личный состав, соседствует в любой крупной устойчивой организации с другими, связанными с управлением различными другими деятельностями. В версии А. Файоля это техническая (технологическая), коммерческая (закупка, продажа и обмен), финансовая (поиски капитала и его эффективное использование), защитная (защита собственности и личности), бухгалтерская (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика) деятельность^[5]. Необходимо отметить, что руководители функциональных подразделений совмещают обязанности функционального специалиста и администратора, поскольку управляют персоналом своего подразделения. Но специфика их позиции связана именно с обеспечением условий функционирования организации и, соответственно, управлением деятельностью в определенной сфере.

Среди известных видов структур только в классической линейной структуре не предусмотрена позиция функциональных специалистов (см. гл. 7), поскольку она не предназначена для крупных организаций со сложной деятельностью.

Но из функциональных специалистов постепенно выделяется еще один тип управленцев, который в современной управленческой литературе часто рассматривается как синоним слова «управленец», — менеджер. Но есть ли основания отождествлять понятия «управленец» и «менеджер»? Любой ли управленец в современной организации может называться менеджером? На наш взгляд, нет.

Специфика позиции менеджера в организации. Мы разделяем позицию, согласно которой менеджер рассматривается не как синоним управленца, а как управленец особого типа. Эта позиция имеет достаточно давние корни в управленческой науке. Ее истоки — в подходах Ф. Тейлора и А. Файоля, а продолжена она П. Друкером и А. Чендлером. В наиболее развернутом и законченном виде этот подход представлен отечественным специалистом в области общей теории и социологии организаций В. В. Щербиной^[6].

Мнение специалиста Согласно подходу В. В. Щербины, менеджмент — это специфическая управленческая деятельность, возникшая:

• 1) на определенной (достаточно зрелой) стадии развития индустриального общества;
• 2) на определенном этапе развития деловых организаций (в период отделения функции владения собственностью от функции управления);
• 3) в условиях формирования крупных рынков (городских и национальных) и возникновения достаточно жесткой конкуренции между деловыми организациями;
• 4) в особом типе организаций — в крупных, многопрофильных, миогосекционных деловых организациях, работающих на рынке, совмещающих функцию массового производства и функцию массовой продажи;
• 5) в связи с возрастанием стоимости организационных ресурсов и конкуренции за ресурсы, что обусловливало появление проблемы поиска, активизации и рационального использования того или иного типа ресурса, необходимого организации;
• 6) в связи с усложнением управленческой деятельности, породившей потребность в рационализации разных сфер управления^[7].

Менеджер — это функциональный специалист, т. е. он управляет деятельностью. Но в отличие от традиционных функциональных специалистов, ориентированных на поддержание функционирования организации (таких как главный бухгалтер, главный технолог, начальник отдела кадров и т. д.), менеджеры ориентированы на оптимизацию функционирования. Таким образом, можно говорить о том, что деятельность менеджера характеризуется следующими чертами.

• 1. Менеджер как функциональный специалист управляет деятельностью.
• 2. Менеджер выключен из повседневной деятельности и работает на перспективу, в отличие и от линейного руководителя, и от традиционного функционального специалиста.
• 3. Деятельность менеджера инновационна: он не работает по правилам, но сам создает правила. Его деятельность направлена на активизацию и рациональное использование ресурсов организации.
• 4. Деятельность менеджера направлена на обеспечение неуклонного повышения эффективности организации.

Таким образом, мы можем сказать, что в современных крупных организациях, функционирующих в условиях динамичного окружения, сосуществуют три типа управленцев, различающихся как по своей позиции, так и по функциям в организации (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Сравнение линейных руководителей, функциональных специалистов и менеджеров в организации.

Но остается вопрос: кто принимает наиболее важные решения в организации?

Формальное (вертикальное) распределение власти. Мы определили, что в организации сосуществуют три типа управленцев, причем линейные руководители (администраторы) «выстроены» в иерархическую структуру. Как распределяется власть в организации (право принимать решения) формально?

Со времени становления управленческой науки власть в организации распределялась по административной иерархии: право принимать решени я принципиально отдавалось только линейным руководителям. В то же время этого права лишались функциональные руководители и принципиально лишались исполнители.

Со времени становления управленческой науки А. Файоль и его последователи настаивали на необходимости соблюдения принципа единоначалия как обеспечивающего принятие решений в интересах всей организации и достижение общеорганизационных целей (см. гл. 2 и 7). Таким образом, формально (и реально) обладали властью (правом принимать решения) линейные руководители. Причем речь шла не только о высшем администраторе — все линейные руководители наделялись полномочиями в соответствии с принципом максимального делегирования полномочий. Они обладали правом принятия решений, соответствующих их иерархическому уровню. Правда, речь шла прежде всего о решениях в соответствии с формальными нормами.

По мере усложнения организаций и в связи с тем, что линейный руководитель не может быть специалистом во всех важных для организации аспектах, Г. Саймоном был предложен принцип «централизации в узком смысле«^[8]. Речь шла о том, чтобы дать функциональным специалистам право принимать решение в зоне их компетентности, оставив при этом за высшим руководителем право отмены решения, если оно привело к конфликту в организации. Привлечение к принятию ключевых для организации решений функциональных специалистов имеет ряд негативных для организации последствий, вызванных дивергенцией цели.

Во-первых, решения могут быть оптимальны с точки зрения целей подразделения, руководитель которого и предлагает это решение, но при этом оказывать негативное воздействие на организационную деятельность и ее эффективность в целом.

Во-вторых, решения, принимаемые с учетом целей одного функционального подразделения, могут вызвать конфликт, поскольку может быть поставлено под сомнение достижение целей другим функциональным подразделением.

Школа человеческих отношений, поставив проблему недооцененности конструктивных качеств исполнителей и позитивного потенциала неформальной организации, в то же время положила начало движению за привлечение исполнителей к принятию решений. Это было также поддержано выводами из концепции ограниченной рациональности Г. Саймона (см. гл. 12). В то же время привлечение к принятию решений исполнителей имеет существенные проблемы, а потому ограничения. Поскольку изначально цели организации и исполнителя не тождественны, то привлечение к принятию решений исполнителей будет иметь функциональные последствия для организации только в случае их высокой квалификации и ориентации на организационные цели. Последнее имеет отношение к органическим структурам и организациям, построенных на этом типе деловых отношений.

С распространением дивизиональных структур, с ростом их популярности (ввиду возрастания динамичности внешней среды) право принимать решения по текущей деятельности получают подразделения (дивизионы), реализующие базовую деятельность, т. е. они становятся достаточно автономными. При этом право принимать стратегические решения остается за центральным офисом.

Реальное (горизонтальное) распределение власти: содержание и факторы. Если у формального распределения власти практически один источник — формальная позиция, которая дает право принимать решения, то с реальным распределением власти все сложнее.

Важно запомнить Под реальным (или горизонтальным) распределением власти мы будем понимать распределение власти между руководителями подразделений, подразделениями, формально имеющими равный доступ к власти.

Действительно, почему руководители разных функциональных подразделений, находящиеся формально на одном уровне иерархии и потому обладающие равными правами в принятии решений, реально имеют разное влияние на выбор того или иного стратегического решения в организации? Более того, существуют ситуации, когда даже исполнители диктуют условия и по факту обладают реальной властью (иногда и монопольной) в организации.

Главным фактором, меняющим распределение власти в организации, является неопределенность.

В конце 1950;х — начале 1960;х гг. М. Крозье проводил исследование на табачных фабриках. Производство табачных изделий было рассредоточено по маленьким фабрикам с численностью 350—400 человек. Треть из них — основные работники (женщины, работающие на полуавтоматических машинах для свертывания сигарет). Вся организация работы четко контролировалась, кроме одного — ремонта оборудования.

Оборудование часто ломалось и требовало постоянной настройки. Ремонтировали его ремонтные рабочие при техническом инженере фабрики. Они узнавали приемы ремонта друг у друга и держали их в секрете. В результате они обеспечили прямую зависимость от себя производственных рабочих и косвенную зависимость всех остальных. Их сила, по мнению М. Крозье, состояла в «управлении последним источником неопределенности, который остался в полностью регламентированном организационном процессе»^[9].

Крозье рассматривает организацию как «море неопределенности с островками определенности» в сфере делового взаимодействия^[10]. При этом организация стремится к повышению определенности и предсказуемости в сфере деловых отношений. Поэтому контроль за неопределенностью — центральное понятие, позволяющее объяснить принципы функционирования и закономерности развития организации.

Высокая потребность организации в снижении неопределенности и реальная способность человека или группы в организации контролировать источник неопределенности в значимой для организации сфере становятся источниками фактической власти индивида. Борьба за власть в этом контексте рассматривается как организационная игра.

Таким образом, согласно М. Крозье, фактическая власть индивида или группы зависит от того:

• • насколько значима эта сфера для других индивидов (группы);
• • какова его фактическая способность в короткий срок мобилизовать все наличные средства для установления контроля за неопределенностью в данной сфере;
• • в какой мере его деятельность влияет на уже существующие в организации правила и ограничения;
• • сколько сфер неопределенности и в течение какого срока он может одновременно контролировать^[11].

Исходя из положений данной концепции, можно сделать вывод о том, что каждый работник (группа, подразделение) обладает в организации некоторым объемом фактической власти, однако подлинная власть находится в руках тех, кто в состоянии эффективно контролировать целый ряд важных сфер, отличающихся высокой степенью неопределенности.

При этом регламентация неопределенности устраняет ее силу. То есть специалист, имеющий средства решения проблемы неопределенности, стремится распространить эти нормы в организации, тем самым повысив свой статус. Однако распространение этих норм и их закрепление в документах (формализация) ведут к снижению власти специалиста и зависимости от него организации.

Представители Астонской группы предложили так называемую стратегическую ситуационную теорию внутриорганизационных сил^[12]. Согласно ей, власть в организации получает то подразделение, которое претендует на решение проблемы неопределенности в значимой для организации сфере.

Развивая этот подход, Дж. Томпсон утверждал, что чем больше источников неопределенности, тем больше групп (подразделений) претендует на решение этих проблем, а следовательно, тем больше групп борется за власть в организации. В этой ситуации снижается количество рациональных оснований при принятии стратегических решений (см. гл. 12).

Можно предположить, что в ситуации крайней неопределенности (когда большая часть организационных стандартов перестает выполнять регулирующую функцию) обостряется борьба за власть. Такая ситуация была описана Т. Бернсом, наблюдавшим попытку изменения организационной структуры с механической на органическую. Одно из последствий этого эксперимента — обострение борьбы за власть в организации. Интересно, что в этой ситуации значимость профессионалов в организации уменьшается. Это можно объяснить тем, что в ситуации крайней неопределенности проблема рационализации организационной деятельности, в решении которой активно участвуют профессионалы, отходит на второй план. А в борьбе за власть профессиональные качества не являются необходимыми.

• [1] Дафт Р. Теория организации. С. 579.
• [2] Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 43.
• [3] Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред.В. В. Щербины. С. 11−25.
• [4] Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.
• [5] См. также: Гвишиани Д. М. Организация и управление. С. 66.
• [6] См.: Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред.В. В. Щербины. С. 11—25.
• [7] Там же. С. 63.
• [8] См.: Пью Д., Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теориии практике менеджмента. С. 143—146.
• [9] CrozierM. The bureaucratic phenomenon. Chicago: University of Chicago Press, 1964. Цит. no: Пью Д., Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практикеменеджмента. С. 165—169.
• [10] Crozier М. The bureaucratic phenomenon. Цит. по: Щербина В. В. Социальные теорииорганизации. С. 78—80.
• [11] Crazier М. The bureaucratic phenomenon. См. также: Пью Д., Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмента. С. 165—169.
• [12] Пыо Д., Хиксон Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмента. С. 21.