Рыночное позиционирование бизнес-единиц

Крупная фирма как некое целое не является субъектом конкуренции — ее осуществляют прежде всего СХЕ, занимающие определенную стратегическую позицию, например лидера, последователя лидера, аутсайдера и пр.

в какой-то сфере деятельности. Эти позиции, взаимно влияя друг на друга, формируют общую позицию корпорации в рыночном пространстве и в глазах окружающих.

Рыночная позиция обусловлена как объективными внешними факторами (долей рынка, принадлежащей фирме по сравнению с лидером; стадией жизненного цикла СХЕ, количеством конкурентов, степенью их организованности, наличием доступных и относительно дешевых ресурсов), так и особенностями стратегического потенциала самой компании (производственные и финансовые возможности, темпы роста рентабельности, квалификация персонала и пр.).

Стратегическая позиция должна быть действительно стратегической, а не видимой, четкой в отношении конкурентов и рынка, логичной и эмоционально привлекательной, иметь перспективу на 10 и более лет вперед.

Задача 5.3.

Определим стратегические позиции продукции А, Б, В, Г и построим матрицу БКГ па основе данных таблицы¹.

Решение

Определим темп прироста рынка, значения которого рассчитываются так:

(1 — данные темпов роста) • 100%.

Построим матрицу БКГ в координатах «Темп прироста рынка — Относительная доля рынка»:

URL: http://fb.ru/article/196 653/matritsa-bkg-primer-postroeniya-i-analiza-v-eksele-ivorde#image858517.

На основе данных таблицы в матрицу заносим значения показателя — доли рынка. По продукции, А доля рынка составляет 0,53 (меньше единицы) и заносим в первый либо четвертый квадрант, по продукции, А темп прироста рынка составляет минус 37%, поскольку теми прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда продукцию, А переносим в четвертый квадрант.

Прочная позиция обеспечивает фирме благоприятное, минимально уязвимое для соперников положение, что в перспективе важнее, чем краткосрочный рост прибыли, более высокую, чем у них, продуктивность, задает предпочтительные направления развития.

Позиция не характеризует степень эффективности ведения бизнеса в данный момент, а лишь показывает, что фирма имеет необходимые предпосылки для его успеха, отражает соотношение внутренних возможностей и внешней ситуации, является основой создания коммуникативной программы контактов с клиентами, средством демонстрации организационных ценностей и культуры. Благодаря этому стратегия становится более точной, продуманной, законченной.

Позиционирование, являющееся логическим продолжением сегментирования, основывается на оценке конкурентной среды (область рынка, образуемая совокупностью действий реальных соперников), покупателей, их отношения к предлагаемым продуктам, собственных и чужих преимуществ и недостатков и пр. и осуществляется по одному или нескольким признакам (последнее имеет смысл, если на рыночное лидерство по каждому из них претендуют несколько фирм; в обычном случае целесообразно ограничиться одним признаком).

К основным таким признакам позиционирования можно отнести место, занимаемое компанией на рынке, характеризуемое степенью его охвата; темпами роста стратегических бизнес-единиц; финансовые возможности; качество товара в широком смысле слова (широта ассортимента, свойства, престижность и пр.); цену (уровень, скидки) и ее соотношение с качеством; степень достижения целей; эмоциональные выгоды (способность вызвать у покупателя определенные позитивные чувства в процессе покупки и использования товара); репутацию (инновационность, забота о покупателе, окружающей среде) и пр.

Успешное позиционирование происходит под влиянием нематериальных факторов. Под нематериальными факторами понимаются «неосязаемые» факторы, которые не имеют материально-вещественной формы, но приносят организации социально-экономические выгоды и оказывают влияние на рост ее стоимости (ориентация на покупателя, забота об окружающей среде, организационная культура).

Четкое и продуманное позиционирование создает компании хороший имидж, укрепляет ее положение, является надежным условием получения долгосрочной прибыли (ориентация же на использование сиюминутных возможностей приносит лишь временные результаты).

Стратегия позиционирования нацелена на выбор целевых рынков и сегментов, задающих области конкуренции, создание уникальной выгодной позиции, основанной на наборе определенных видов деятельности и конкурентных преимуществ, определяющих методы соперничества.

В процессе стратегического позиционирования на основе анализа рыночной ситуации и своего конкурентного положения корпорация определеяет портфель деятельности и соответственный набор стратегий для развития каждой бизнес-единицы.

Позиционирование — достаточно сложный процесс, оно может оказаться не вполне удачным из-за недостаточности, избыточности, запутанности, противоречивости информации о конкурентах и их товарах, запросах покупателей, достоинствах и недостатках собственного продукта. Поэтому позиция, заявленная организацией, может не соответствовать реальному положению дел, быть неудачной, что требует ее изменения, а соответственно, нового позиционирования.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих на рынке, используется также метод графической стратегической группировки (разработка карты стратегических групп, в которые объединяются организации со схожими рыночными позициями, предложенная М. Портером в 1998 г. [20]).

Стратегическая группа — это группа организаций отрасли, схожих между собой по признакам типа выпускаемых товаров и услуг, цены, качества, масштабов деятельности, широты ассортимента, способов ведения конкурентной борьбы, совершенству применяемых технологий, предназначению продуктов для конкретных групп покупателей и пр.

Карта стратегических групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп организаций-конкурептов, занимающих близкие позиции на рынке. Организации, принадлежащие одной стратегической группе, могут иметь следующие признаки:

• • ассортимент продукции;
• • одинаковые типы каналов продвижения продукции;
• • одинаковый уровень вертикальной интеграции;
• • аналогичные сервисные услуги;
• • использование практически равных по значению показателей качества продукции из расчета на родственные типы и потребности покупателей;
• • интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации;
• • зависимость от идентичных технических подходов;
• • одинаковые цены и качество продукции.

Карта стратегических групп позволяет сравнить рыночные позиции организаций, объединить их в однородные группы и выявить конкурентов. Стратегическая группа состоит из организаций со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Такой способ особенно эффективен, когда в отрасли действует большое число конкурентов и сложно изучить их по отдельности.

Карга стратегических групп может быть построена в соотвествии с правилами, предложенными М. Портером.

1. Формирование осей карты стратегических групп. Основным условием формирования и построения осей карты стратегических групп является то, что выбранные две характеристики для построения осей карты должны представлять существенную разницу в позиционировании организации и ее конкурентов и что в каждой отдельной паре характеристик они должны быть относительно независимыми.

Выбираются две характеристики из стратегических характеристик отрасли, существенно отличающих организации друг от друга в конкурентной борьбе, таких как:

• • соотношение «цена — качество» (высокий, средний, низкий уровень);
• • географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• • уровень вертикальной интеграции (отсутствие, частичная интеграция, высокая интеграция);
• • ассортимент продукции (широкий, узкий);
• • используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
• • уровень предоставляемых услуг (без услуг, ограниченные услуги, полный пакет услуг);
• • используемая технология (стабильная, изменчивая);
• • наличие патентов, ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное владение) и др.

В конкретных случаях могут использоваться дополнительные, важные для анализа характеристики.

Выбранные характеристики будут использованы как наименования оси абсцисс и оси ординат.

2. Перенесение на двумерную плоскость количественных или качественных значений двух характеристик организации, отличающих их друг от друга в конкурентной борьбе. Например, на автомобильном рынке позиции стратегических групп могут быть приведены в системе двух координат: по вертикальной оси — степень широты ассортимента, по горизонтальной оси — уровень использования местных комплектующих изделий автомобиля.

Можно использовать различные варианты характеристик для составления несколько карт, которые позволят подготовить различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях организации и ее конкурентов на рынке.

3. Объединение на графике в одну стратегическую группу близко расположенных организаций. Выделенная стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого соответствует занимаемой доле рынка входящих в круг организаций. Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой. В каждый круг может войти как одна достаточно крупная на данном рынке организация, так и несколько организаций. Конкуренция наиболее велика среди организаций, находящихся в одной стратегической группе, но имеет место также и между организациями в разных, но близко расположенных стратегических группах. Конкуренция на рынке не является стабильным фактором. Под влиянием различных сил ситуация в той или иной отрасли в целом и на конкретном рынке в частности постоянно меняется, соответственно меняется и позиция стратегических групп. Это позволяет не только позиционировать организацию в настоящий момент, но и прогнозировать ее стратегию на будущее.

Карта стратегической группы, по мнению М. Портера, является методическим инструментом графического отображения конкуренции в отрасли. В результате построения карты наглядно просматриваются изменения в отрасли и в связи с этим можно назвать карту стратегической группы картой стратегического пространства.

Обособленных стратегических групп будет столько, сколько типов конкурентов по разным основаниям можно выделить.

В результате можно четко определить реальную или желаемую позицию фирмы на рынке. Обычно таких позиций называют пять:

• • очень сильная (лидирующая, ведущая, доминирующая);
• • сильная;
• • средняя (благополучная, прочная);
• • слабая;
• • ущербная (нежизнеспособная).

Переход к новой позиции требует перераспределения ресурсов фирмы, поиска их новых источников, развития товара, сбытовых каналов, формирования маркетинговых стратегий (товарной, коммуникационной, рекламной, ценовой и пр.).

На основе стратегического позиционирования организация намечает основные направления своей деятельности и соответственный набор стратегий для развития каждого из них. Проблема состоит не в том, чтобы добиваться оптимизации краткосрочных результатов деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.