Виды управленческих решений

Управленческие решения отличаются чрезвычайным разнообразием. Классификация управленческих решений может осуществляться по различным критериям. В качестве критериев классификации управленческих решений различные авторы предлагают: содержание решения; время его действия; степень обязательности выполнения; степень формализации проблемы; степень информационного обеспечения и др.^[1]

Субъект управления, осуществляя управленческую деятельность, принимает разнообразные решения. Эти решения прежде всего должны быть нужными решениями, приближающими субъект управления к цели своей деятельности, улучшающими ситуацию в управляемом объекте, повышающими эффективность его функционирования и развития. Ненужные решения не только не отвечают названным требованиям, но, напротив, мешают работать.

Среди нужных решений, принятых субъектом управления, должны быть стратегические и тактические решения, по-разному влияющие на будущее организации. Стратегические решения направлены на достижение существенных качественных изменений в самой структуре управляемого объекта с тем, чтобы добиться заметного повышения эффективности его работы. Эти решения определяют основные пути развития организации. Основное назначение тактических решений состоит в том, чтобы поддержать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений.

С точки зрения запрограммированности различают: запрограммированные решения — решения, к которым ведет логика развития событий, эти решения типичны для повторяющихся ситуаций и принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые новы, неординарны, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Такие решения требуют творческого подхода.

По продолжительности периода реализации управленческие решения разделяют на: краткосрочные решения (имеют период реализации до одного года), среднесрочные решения (реализуются от года до пяти лет), долгосрочные решения (имеют прогнозный характер и рассчитаны на реализацию в срок от пяти лет и свыше).

По степени обязательности для исполнения различают решения директивные, обязательные для исполнения, и рекомендательные, исполнение которых желательно.

По способам принятия различают три вида решений: решения интуитивные, на выработку которых влияет «шестое чувство» — интуиция (включает в себя предчувствие, воображение, проницательность); решения адаптационные, основанные на суждениях, знаниях, опыте и здравом смысле; рациональные решения, принимаемые на основе объективного анализа с использованием стандартного процесса принятия решения и количественных методов.

С точки зрения количества альтернатив для выбора управленческие решения бывают: бинарные — выбирается из двух альтернатив; стандартные — решение выбирается из фиксированного набора альтернатив (от двух до пяти); многоальтернативные — имеется очень широкий спектр альтернатив; инновационные (новаторские) — нет приемлемых альтернатив для выбора.

Типы управленческих решений можно классифицировать по принципам их принятия. Наиболее распространены принципы принятия управленческого решения:

Первый принцип — принцип единоначалия: решение принимается единолично менеджером организации. Персонал пассивен. С точки зрения менеджмента решение может быть оправдано, если оценивается как качественное. Менеджер будет руководствоваться этим принципом в следующих случаях:

• — когда принимается организационное решение;
• — когда предложенная проблема, по сути, никого не интересует;
• — когда решение принимается в чрезвычайной ситуации и нет времени для коллективного обсуждения;

• — когда менеджер организации обладает обширными познаниями в проблемной области и сам может принять рациональное решение;
• — когда проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом коллективного обсуждения.

Принцип единоначалия справедливо подвергается конструктивной критике. Зачастую это связано с тем, что единоличные решения часто принимают менеджеры с авторитарным стилем управления. Около 90% действий такого менеджера состоят из команд и приказов, отсюда возникает напряженность в организациях. Межличностные отношения при авторитарном стиле управления характеризуются отсутствием доверительности и повышенной конфликтностью.

В условиях рыночных отношений действие принципа единоначалия при принятии решения ограничено. Время единовластия во многих национальных моделях менеджмента ушло в прошлое.

Второй принцип принятия управленческого решения — принцип единогласия. Суть его заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Ситуации, в которых действует данный принцип, встречаются весьма редко. Единогласие имеет место лишь при принятии решений в экстремальных ситуациях, а также при отсутствии «коалиций» или противоборствующих мнений.

Третий принцип — принцип большинства. Принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными противоборствующими мнениями. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Для принятия решения достаточно простого большинства. Современные организации достаточно часто его используют. Но он не обеспечивает принятие качественного решения, т. к. имеет один очень существенный недостаток — не учитывается мнение меньшинства, в котором часто остается лучшая альтернатива.

Самым современным принципом принятия управленческого решения, принципом, органически связанным с партисипативным стилем управления и широко применяемым в эффективных компаниях мира, является принцип консенсуса. Консенсус — это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решения. Он достигается путем взаимных обсуждений и консультаций. Самый современный принцип принятия управленческих решений в менеджменте. Его появление связано с углублением процессов демократизации управления, с усилением конкуренции и возрастанием непредсказуемости внешней среды. Усложнившиеся условия менеджмента требуют бережного отношения к каждой высказанной сотрудником организации идее.

Ярким воплощением применения этого принципа является японский метод «ринги». Термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов:

Первый этап: руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой бб должно быть принято решение. Например: «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

Второй этап: передача проблемы «вниз» — в секцию, где организуется работа над проектом.

Третий этап: «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т. е. детальное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности, это «сглаживание углов», т. е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решений предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к решению.

Четвертый этап: проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

Пятый этап: доработка документа, который называется «рингисе», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы^[2].

Четыре упомянутых принципа принятия управленческих решений можно сгруппировать в два: принцип единоличного принятия решения руководителем и принцип группового принятия решения. Анализ деятельности ведущих фирм мира показывает: преобладает второй принцип. Акцент делается на включение всего персонала организации в выработку тех или иных решений.

Преимущества групповых методов решения проблем организаций очевидны. Групповая работа позволяет:

• — привлечь новые источники знаний и опыта;
• — участвовать в обсуждении проблемы всем, кто считает себя в ней компетентным;
• — выработать согласие по спорным вопросам;
• — увеличить число приверженцев принимаемого решения за счет предоставления им возможности влиять на него;
• — сбалансировать интересы отдельных лиц и преодолеть их сопротивление необходимым переменам;
• — дать людям возможность посредством участия в выработке решений приобрести новые знания, навыки, перспективы, контакты.

Кроме того, групповое обсуждение проблемы способствует значительному эмоциональному возбуждению участников, росту их мотивации к групповой деятельности и самоудовлетворения от нее; коллективное обсуждение повышает качество принимаемых решений, способствует генерации большего количества идей.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, и в существенной мере это объясняется тем, что проблемы организации, все более усложняясь, требуют разностороннего рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Вот почему в настоящее время при подготовке управленческих решений необходимо коллективное мнение разнопрофильных профессионалов.

Вместе с тем групповое обсуждение имеет и негативные эффекты:

• — развивается феномен группового единомыслия;
• — появляется иллюзия независимости и излишний оптимизм;
• — дается рациональное объяснение любому коллективно принимаемому решению и отбрасываются любые возражения на этот счет;
• — группа игнорирует возможные моральные последствия принимаемых решений. В случае необходимости оказывается давление на других членов группы, придерживающихся другого мнения по поводу принимаемого решения;
• — группа склонна принимать более рискованные (радикальные) решения, т. к. сказывается влияние лидера группы, тяготеющего к риску, и «размытость» ответственности у членов группы за принимаемые решения^[3].

Во избежание негативных последствий принятия решений по коллективному принципу надо поощрять различные точки зрения, стимулировать критическое отношение сотрудников к принимаемым решениям, приглашать для обсуждения независимых экспертов.

Японские, американские, западноевропейские фирмы предпочитают групповой принцип принятия управленческих решений в наиболее демократичном его варианте посредством консенсуса. Однако в каждой национальной модели менеджмента принцип имеет свои особенности.

Управление японской компанией осуществляется на основе консенсуса. «Идея консенсуса естественна для японцев, но это вовсе не означает, что все решения принимаются по единственному порыву коллектива. Достижение консенсуса требует много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз»^[4].

«В американском менеджменте с его „холодной“ логикой бизнеса и пренебрежением человеческим фактором принцип консенсуса более формален, стандартизован, предназначен к реализации небольшой частью персонала организации, меньшей осведомленностью персонала принятым решением»^[5].

Оптимальное решение достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Для этой цели используется целый арсенал специальных методов. Используемые при этом процедуры могут реализовываться как формальным образом, с применением эко;

1984.

номико-математического инструмента, так и неформальными средствами умозаключения членов организации или (и) приглашенных экспертов. Эти методы можно назвать методами моделирования и качественными методами прогнозирования.

Схема 11. Виды управленческих решений.

• [1] См.: Тихомиров Ю. А. Управленческое решение. М.: Наука, 1972. С. 36—51; Афанасьев В. Г. Научное управление обществом. М.: Политиздат, 1973. С. 209—210; Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. М. :ТОО НПЦ Крылья, 1997. С. 46—53.
• [2] См.: Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989.
• [3] См.: Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. М., 1996. С. 186—187.
• [4] МоритаА. Сделано в Японии. М., 1990. С. 275.
• [5] Оучи В. Методы организации производства: японский и американский подход. М.,