Причины конфликта. 
Менеджмент в здравоохранении

Различие людей во взглядах и несовпадение восприятия (оценок) тех или иных событий может приводить к спорной ситуации. Если же создавшееся положение представляет собой угрозу хотя бы одному участнику взаимодействия, то спорная ситуация перерастает в конфликтную ситуацию, из которой уже возникает сам конфликт. Для этого нужно внешнее воздействие (толчок, инцидент — активизация деятельности одной стороны, ущемляющей интересы другой).

Переход противоречия в конфликтную ситуацию потенцируется:

• • значимостью ситуации для сторон взаимодействия;
• • наличием препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное препятствие, а не реальность);
• • превышением личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной стороны.

Конфликт имеет следующие признаки:

• • наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;
• • неделимость объекта конфликта, т. е. предмет конфликта не может быть справедливо поделен между участниками;
• • желание участников продолжать конфликт для достижения своих целей.

Ч. Хэнди выделяет три уровня развития конфликтов.

• 1. Спор, в процессе которого идет обсуждение, а сознание потенциально подготавливается к открытию новых возможностей в ситуации.
• 2. Конкуренция, в процессе которой две стороны соперничают, чтобы достичь цели первыми или с лучшими результатами, что стимулирует развитие творчества и мастерства.
• 3. Конфликт, когда одна сторона пытается помешать другой в достижении цели, что потенциально может быть вредно для самой организации.

В конфликтной ситуации существуют:

• • субъекты (оппоненты) конфликта, которые должны выступать от своего лица, а не от имени кого-либо и не быть средством в реализации чьих-то интересов (тогда они уже не участники конфликта, а посредники);
• • объект конфликта — то, на что претендует каждая сторона, вызывая их противодействие;
• • предмет конфликта — получение одним из участников того, что полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние подвижное, неустойчивое, легко трансформирующееся при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект-оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов и пр.

Взаимодействие людей между собой бывает затруднено, так как их мировоззрение часто не совпадает и приводит к спору между ними. Если же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу хотя бы одному участнику взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Основными причинами всех конфликтов являются: ограниченность ресурсов; взаимозависимость заданий; различия в целях, представлениях и ценностях; различия в манере поведения, в уровне образования; плохие коммуникации.

• 1. Ограниченность ресурсов существует даже в больших организациях, руководство которых решает проблему распределения материалов, людских ресурсов и финансов между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Например, когда готовится смета финансирования больницы, то все ее отделения полагают, что именно они заслуживают большей доли ресурсов. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества, а люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы между структурными единицами или людьми почти всегда ведет к конфликтам. Участники конфликта делают все, чтобы была принята их точка зрения или цель, и мешают другой стороне делать то же самое.
• 2. Взаимозависимость задач. В организации человек или группа при выполнении задачи почти всегда зависят от других субъектов. Например, заведующий диагностическим отделением может объяснять снижение количества принятых пациентов частой поломкой медицинского оборудования, а руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что она не взяла на работу тех медицинских техников, в которых нуждалась его служба. Даже если одна медсестра, входящая в бригаду, не будет работать, так как нужно — это отразится на коллективе в целом и может привести к конфликту между группой и плохо работающей, по их мнению, медсестрой. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Под термином «взаимозависимость» обычно понимается степень зависимости друг от друга двух функций, двух отделов компании, стратегических бизнес-единиц или подразделений. Например, отделу НИОКР нужен тесный контакт со службой маркетинга для того, чтобы знать, на чем прежде всего следует сконцентрировать усилия по разработке и производству продукции. Вместе с тем, отдел НИОКР не так часто контактирует с коммерческим отделом. Существуют специальные методы точного измерения такого рода взаимозависимостей, но можно воспользоваться способом, позволяющим выявить основные связи: с помощью опроса менеджеров отделов примерно оценить частоту и значимость взаимодействия различных подразделений. Эффективно работающая организация должна руководствоваться тем принципом, что ее структура и различные механизмы («мосты» внутри компании) должны способствовать контактам между подразделениями. Р. Кох говорит: «Приходится удивляться тому, насколько часто структура организации не соответствует этому принципу».

Некоторые типы ОСУ и отношений между структурными подразделениями могут способствовать конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Так, возможность конфликта довольно велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание, в основном, своей собственной области специализации. Основой же конфликта между линейным и штабным персоналом может быть взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта, либо когда внедряет свои рекомендации. Для подразделений, степень взаимозависимости которых достаточно велика, целесообразен переход к матричной ОСУ, но это также увеличивает возможность конфликта, так как в ней умышленно нарушен принцип единоначалия. В дивизиональных организациях возможность конфликта между руководителями взаимозависимых подразделений несколько меньше, так как противостояние возникает обычно по чисто структурным причинам, но здесь не исключен конфликт между «центром» компании и его дивизионами.

• 3. Различия в целях. Чем более специализированы организации, и чем больше они разбиты на подразделения, тем более увеличивается вероятность конфликта. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях «затратыэффективность» выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. Одновременно финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
• 4. Различия в представлениях и ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела НИОКР ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты в УЗ часто зарождаются между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи. Немаловажны и эмоциональные факторы: недоверие, страх, зависть, злоба, ненависть и пр.
• 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Люди, постоянно проявляющие агрессивность и враждебность, часто оспаривают каждое слово, что создает вокруг них атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

О некоторых причинах конфликта Неудачники мстят талантам. Скряги — щедрым. Глупцы — умным. Уроды — красивым. Лентяи — тем, кто наделен инициативой, смелостью и сметкой. Однако мир устроен так, что порой умный становится злейшим врагом умного — ревность; щедрый — щедрого; сметливый — сметливого (конкуренция, несовместимость характеров); талант вступает в борьбу с талантом — порой это следствие продуманной провокации, никто еще не отменил римское «разделяй и властвуй» — союз талантов опасен власть предержащим; порой, впрочем, за этим стоят разность идейных позиций, комплексы, влияние жены (мужа, матери, брата); воистину именно благими намерениями устлана дорога в ад.

Ю. Семенов

6. Неудовлетворительные коммуникации, в том числе плохая передача информации, являются и причиной, и следствием конфликта, действуя как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из сотрудников, а увеличить прибыль компании и улучшить ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать на это замедлением темпа работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут вызвать конфликт или усугублять его из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

На практике выделяют объективные и субъективные причины конфликта:

• • к объективным причинам относят управленческие и организационные факторы (несовершенство ОСУ, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, неудовлетворительная организация труда, низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство системы подбора и расстановки кадров и др.); санитарногигиенические факторы (неблагоприятные условия труда, нарушение режима работы); материально-технические факторы (нехватка необходимых средств и оборудования); экономические факторы (несовершенство системы оплаты труда и премирования).
• • субъективные причины конфликтов связаны с личностью самого руководителя или работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, проявляются обычно в нарушениях служебной этики, трудового законодательства, а также в несправедливой оценке подчиненных и результатов их труда.

Во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств влияния, как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.