Бизнес-портрет компании. 
Основы управления в условиях хаоса. 
Антикризисное управление. В 2 ч. Часть 1

Первым шагом моделирования потенциала компании, как стратегического, так и антикризисного, является бизнес-портрет компании (назовем ее А) — целостный образ компании и части ее внешней среды. Естественное для стратегического и антикризисного моделирования желание узнать больше количественной и качественной информации о компании приводит к анализу внутренней и внешней среды, в результате чего выявляются реальные преимущества и слабые стороны компании.

Например, у нас компания X создана в 2002 г. Цели создания компании — организация единой системы вывоза товарной продукции комплекса добывающих предприятий железнодорожным транспортом, объединение железнодорожных активов дочерних обществ и повышение эффективности их использования. На данный момент в составе компании сформированы, зарегистрированы в установленном порядке и ведут свою деятельность в полном объеме пять филиалов. Помимо филиалов, в 2006 г. начали свою работу обособленные производственные участки.

Основными задачами филиалов являются эксплуатация подвижного состава, железнодорожной инфраструктуры (путей необщего пользования) и оказание услуг, связанных с перевозкой грузов железнодорожным транспортом. Управление филиалами и взаимодействие с управляющим звеном компании, а также все стратегические, финансовые, инвестиционные и планово-экономические функции управления сосредоточены в администрации компании, находящейся в Москве.

Компания X, являясь единым грузоотправителем, предоставляет клиентам полный комплекс транспортно-экспедиторских услуг. Официальный статус экспедитора позволяет компании X оказывать услуги, включая оплату всех необходимых платежей в адрес ОАО «РЖД». В основные виды деятельности входят предоставление собственного железнодорожного подвижного состава, подача и уборка вагонов (эти работы выполняются собственными локомотивами на собственных подъездных путях, связывающих станции ОАО «РЖД» и товарно-сырьевые базы заводов-производителей). С ростом компании расширяются сфера деятельности и комплекс услуг, оказываемых, в том числе, и сторонним организациям. С учетом наличия экспортных маршрутов перевозки компания X в 2004 г. получила статус таможенного брокера. Федеральная служба по надзору на железнодорожном транспорте лицензировала деятельность X на техническое обслуживание и ремонт подвижного состава и технических средств, используемых на железнодорожном транспорте. Важной составляющей деятельности компании является также наличие лицензии Госгортехнадзора России на эксплуатацию опасных производственных объектов, которая позволяет обслуживать специализированные газовые вагоны-цистерны собственными силами.

Сегодня на балансе предприятия находится развитая железнодорожная инфраструктура, включающая сортировочные и погрузочноразгрузочные станции. Основной производственный актив компании X — вагонный парк — в настоящее время насчитывает более 10 000 вагонов.

Номенклатуру перевозимых компанией X грузов составляют: сера (комовая, гранулированная, жидкая), светлые и темные нефтепродукты, сжиженные углеводородные газы и технический углерод.

География транспортировки грузов широка и охватывает преимущественно европейскую часть России, Зауралье, Сибирь, Дальний Восток, а также Прибалтику, страны СНГ и ряд стран ближнего зарубежья.

Компания работает на нескольких рынках. Основной — рынок перевозок товарной продукции предприятий-заказчиков, на котором отсутствует конкуренция. В конце 2005 г. доля компании X в вывозе продукции железнодорожным транспортом фактически приблизилась к 100%, и многие считали, что дальнейший потенциал для роста компании исчерпан. В 2006 г. рост объема перевозок в первую очередь был обусловлен выходом компании X на «внешние рынки», т. е. на рынки продукции компаний, не входящих в группу предприятий-заказчиков, что в конечном счете привело к существенному росту экономических показателей работы компании.

В 2006 г. компании X присуждена почетная премия «Золотая колесница» в номинации «Лидер транспортно-экспедиторской отрасли России».

Компания X осуществляет масштабные инвестиции в научные разработки в области вагоностроения, технологии ремонта вагонов и утилизации отходов, образующихся в процессе их ремонта. Большое внимание уделяется собственным разработкам в области ГГ-технологий.

Миссия компании — быть надежным связующим звеном между производителями и потребителями продукции для экономического процветания государства и роста благосостояния населения — отвечает интересам государства, головной компании и общества в целом.

Однако для деловых партнеров и сотрудников эта формулировка не в должной мере несет мобилизующий и мотивирующий заряд. Миссия, как философия, раскрывает смысл существования организации, она лаконична и амбициозна но, к сожалению, не отражает ее индивидуальности. Формулировка состоит из общих фраз, которые могут быть применены к любой транспортной компании, осуществляющей аналогичную деятельность на рынке. Правильно сформулированная миссия, как знамя, способствует эффективной реализации стратегии компании и мобилизует людей на определенное поведение в состоянии системного кризиса, позволяет проводить «подстройку» всех внутренних и внешних элементов в русле стратегических или антикризисных действий. Сформулированная же в компании X миссия, очевидно, не в полной мере реализует предназначенную ей роль в деятельности организации. Чтобы миссия компании стала частью антикризисного потенциала, необходимо заранее заложить в нее или в ее расшифровку (общую корпоративную философию) и периодическое возникновение кризисов, и восприятие кризисов как трансформационного, а не гибельного момента в жизни компании, и определенные действия и ощущения людей, которые должны быть в компании в кризисное время.

Внутренняя среда компании X достаточно сложна и неоднозначна. В настоящее время общая численность компании — около 2000 человек, в основе ее деятельности лежит линейно-функциональная организационная структура. Существующая модель организационного поведения смешанная — фрагментарно присутствуют все модели с преобладанием достоинств и недостатков авторитарной модели и элементов деструктивной модели опеки. Уровень развития корпоративной культуры, несмотря на внешне благополучные проявления, имеет тревожные тенденции: снижение уровня лояльности сотрудников, увеличение числа недовольных, рост конфликтных ситуаций. Роль профсоюза и отношение к нему сотрудников — «говорящая» сторона внутренней жизни компании, одна из граней ее корпоративной культуры. Основополагающая функция профсоюзной организации — защита базовых интересов всех ее работников — реализуется в компании не в полной мере. Определенные льготы, предоставляемые профсоюзом, утрачивают силу воздействия на основную часть коллектива — сотрудников низового звена. Как следствие, в настоящее время отмечается следующая тенденция — выход части сотрудников из профсоюза, что сложно признать нормальным явлением.

Компания X уделяет определенное внимание вопросам ответственного ведения бизнеса, в частности реализуя программу экологической политики. Вместе с тем в деле ответственного ведения бизнеса у компании X, как будет видно в дальнейшем при рассмотрении различных аспектов ее деятельности, есть не менее актуальные задачи.

Достигнутые конкурентные преимущества компании X способствуют реализации текущей стратегии, но, как покажет дальнейший анализ, стратегия развития компании не имеет знаковых отличий от стратегий многих других игроков на рынке. Объективному видению ситуации менеджментом компании мешала причастность к группе добывающих компаний, специфика работы на рынке транспортировки продукции нефтеи газоперерабатывающих предприятий железнодорожным транспортом и эйфория от престижности компании.