Психологические аспекты принятия управленческого решения

Специфика управленческих решений

В психологической литературе принятие решений рассматривается как один из этапов волевого акта, результатом которого является формирование той или иной цели и средств ее достижения. Это неотъемлемый компонент любой деятельности. «Человек должен принимать решения и при определении цели деятельности, а также подцелей (конкретных задач), и при планировании, и при построении оперативного образа, и при выполнении действий» , — отмечал Б. Ф. Ломов^[1].

Можно классифицировать решения, принимаемые человеком, по различным основаниям. Исходя из наших целей и в соответствии с известными классификациями будем подразделять их на личные и организационные, с одной стороны, и на программированные и непрограммированные — с другой.

Личные решения принимаются человеком по поводу различных обстоятельств его жизни. При этом некоторые из них оказываются самым прямым образом связаны с его социальными ролями и работой в организациях.

Организационные решения имеют отношение исключительно к проблемам той или иной организации и ее деятельности. Они могут варьироваться от тривиальных (например, скрепки какой марки следует заказать) до проблематичных (например, открывать ли повое организационное подразделение или запускать ли новую производственную линию).

Таким образом, классификация решений на личные и организационные имеет в своей основе не тех, кто их принимает (это всегда люди), а объект, на который направлено внимание человека, принимающего решение. Тот или иной работник принимает личные решения, которые относятся к его индивидуальным планам, а организационные решения, также принимаемые людьми, направлены на будущую деятельность организации, членами которой они являются.

Нобелевский лауреат 1978 г. по экономике Г. Саймон выделяет два полярных типа решений: программированные и непрограммированные^[2]. По его мнению, их не следует рассматривать как совершенно отличающиеся друг от друга, но, если обратиться к соответствующему континууму, то очень программируемые решения находятся на одном его конце, а очень непрограммируемые — па другом.

Программированные решения постоянно повторяющиеся, являющиеся рутинными. При этом имеются готовые процедуры для их принятия. Личные программированные решения относятся к привычным действиям человека. Например, каждый рабочий день он принимает решение о том, как добраться до места своей работы. Вместо того чтобы раздумывать каждый раз о том, какой транспорт предпочесть, большинство людей действует привычным образом, отправляясь, например, на метро (хотя возможны и другие варианты).

Организационные программированные решения основаны на определенных правилах, стандартных процедурах. Например, в сфере бизнеса это периодический заказ того или иного инвентаря, в больнице — процесс приема пациентов.

Непрограммированные решения являются новыми, неструктурными, вытекающими из произошедшего. Не имеется никаких методов решения проблем, если они не возникали ранее или же их характер и структура неуловимы и сложны.

Личные непрограммированные решения характерны для тех ситуаций, когда человек встречается с какой-либо чрезвычайной проблемой (т.е. не возникающей при обычном ходе дел), например с выбором супруга (супруги), учебного заведения или характера трудовой деятельности по окончании школы, места работы и т. п. Конечно, эти решения могут прямым или косвенным образом повлиять на социальную роль и деятельность человека в организации.

Организационные непрограммированные решения относятся к числу долгосрочных стратегических проблем. Например, в сфере бизнеса это диверсификация продукции и рынков (т.е. расширение ассортимента производимых изделий и специфики рынков сбыта), в больнице — закупка экспериментального оборудования. По мнению специалистов, оптимальная стратегия менеджера должна заключаться в том, чтобы максимально расширять сферу приложения программируемых решений. Это позволит ему уделять больше внимания непрограммируемым решениям, каждое из которых по-своему специфично.

Важнейшим элементом деятельности руководителя любого управленческого уровня является принятие решений. От степени их обоснованности в значительной степени зависят результаты труда всего организационного подразделения, которое он возглавляет. Итогом управленческого решения должно стать приведение управляемой системы в соответствие с намеченными целями. Считается, что качество таких решений является важнейшим критерием эффективности менеджмента. Конечно, затраты времени на приятие управленческих решений могут варьироваться в различных организационных подразделениях и на разных иерархических уровнях организации, а главное — они обусловлены спецификой задачи, стоящей перед руководителем в данный момент. При повышении управленческого уровня возрастают количество и сложность принимаемых руководителем решений. В итоге их принятие занимает у него больше времени. На высшем уровне, как уже отмечалось, принимаются стратегические, непрограммированные решения, на нижестоящих — так называемые операциональные, программированные.

В конечном счете любое управленческое решение сводится к тому или иному выбору из нескольких возможных вариантов. Можно выделить ряд последовательных этапов деятельности руководителя в процессе принятия решения. Прежде всего это выявление и уяснение проблемы. На этой стадии руководитель занят сбором необходимой информации, се соответствующей подготовкой и анализом. Итогом этого этапа является четкое формулирование возникшей задачи. Далее руководитель переходит к всестороннему рассмотрению альтернатив, учитывая при этом определенные критерии эффективности решения. Следующий этап заключается в окончательном выборе такого варианта, который получил у руководителя наивысшую оценку исходя из целей данного организационного подразделения или организации в целом. Но это лишь самая общая схема деятельности по принятию решений. Каждый из данных этапов можно еще детализировать.

Обусловленный научно-техническим прогрессом рост индустриальных организаций, усложнение их структуры и функций предъявляют соответствующие требования к повышению эффективности управленческих решений. В последнее время с этой целью все шире используются знания и опыт консультантов (экспертов), осуществляющих анализ альтернатив посредством специальных методов. Прежде всего это относится к решениям, принимаемым на высшем управленческом уровне. Такая практика никоим образом не снимает ответственности с самого руководителя. Именно его прерогативой является принятие окончательного решения.

Па основе работ в области математической теории игр предлагается также классификация решений по признаку «определенность — риск — неопределенность»^[3]. Иначе говоря, здесь за основу деления берутся условия, в которых принимаются решения.

Выбор решений при определенности предполагает, что известны все альтернативы и будущие результаты каждой из них. В условиях риска любое решение приводит к одному из ряда возможных результатов, причем можно предсказать с помощью соответствующих методов вероятность появления того или иного результата. При неопределенности любое решение может приводить к множеству различных результатов, по их вероятность совершенно неизвестна.

Как правило, почти все решения, принимаемые менеджерами в организации, несут в себе некоторую долю риска. Поэтому для того, чтобы принять наилучшее из возможных решений, менеджеру необходимо иметь как можно больше соответствующей информации, позволяющей всестороннее охватить решаемую проблему.

В последние десятилетия мировая практика принятия управленческих решений в различных организациях обогатилась новыми подходами, направленными в целом на повышение эффективности деятельности руководителей. Широко используются управленческие информационные системы, основу которых составляет электронно-вычислительная техника. Это позволяет использовать алгоритмические методы при решении задач, связанных с выбором, в проблемных ситуациях. Далее речь пойдет о применении математических моделей, воспроизводящих определенные совокупности характеристик организации, что дает возможность посредством модельного эксперимента проверить степень обоснованности того или иного управленческого решения. Для подобных операций также характерно широкое использование ЭВМ. Электронно-вычислительная техника и математическое моделирование применяются не только в случае принятия программируемых решений в условиях определенности, но и в известной степени непрограммируемых, вырабатываемых в условиях риска.

• [1] Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984.
• [2] См.: Simon Н. A. Rational Decision Making in Business Organizations // American Economic Review. 1979. September.
• [3] Luce R. D., Raiffa Н. Games and Decisions: Introduction and Critical Survey. New York: Wiley, 1957.