Взаимодействие с зарубежными филиалами

Взаимодействие транснациональных корпораций является важной частью их транснациональной системы и определяется моделью управления страны базирования. Контроль за деятельностью зарубежных филиалов американские ТНК осуществляют за счет контроля над капиталом. Местные менеджеры активно привлекаются к управлению, что отчасти снижает эффективность производства: не во всех странах управленческая культура соответствует технологическому уровню производства, а местным менеджерам трудно вписать деятельность филиалов в производственную систему всей корпорации. В связи с этим, для штабквартир американских корпораций характерен авторитарный подход к управлению зарубежными филиалами, получающими мало автономии при принятии оперативных решений. Преимущества, связанные с привлечением местных менеджеров, практически не используются: взаимодействие штаб-квартиры с менеджерами на местах затрагивает финансовые показатели, вопросы объема производства и продаж при полном игнорировании той информации, которую менеджеры на местах могут сообщить в отношении перераспределения ресурсов и мотивации рабочей силы. Высокая степень централизации принятия решений при слабом использовании обратной связи зачастую не позволяет местным менеджерам полностью соответствовать требованиям среды принимающей страны, приводя к частым конфликтам между филиалами в развивающихся странах и штаб-квартирами американских компаний.

Сравнительные исследования деятельности американских, немецких и японских ТНК в развитых и развивающихся странах показали, что филиалы немецких ТНК в отношении управления более автономны по сравнению с американскими и отличаются большей вовлеченностью в транснациональную производственную систему компаний, причем местные менеджеры активно привлекаются к управлению и играют значительную роль в принятии стратегических решений. В крупных европейских компаниях иностранные менеджеры включаются в состав высшего управленческого звена, например, иностранных членов совета директоров имеют немецкие «Сименс» и «БАСФ», а в британских компаниях иностранные менеджеры нередко становятся президентами и председателями советов директоров. По многим показателям, исключая специфические методы управления, практика управления зарубежными филиалами европейских компаний приближена к японской.

Зарубежные филиалы японских ТНК автономны и могут влиять на стратегические решения, определяющие их дальнейшую работу. Немаловажную роль в этом играет полное внедрение всех принципов японского управления от методов оптимизации до управления персоналом, но с учетом местных условий. Японские компании стараются не допускать в высшие эшелоны управления на местах «неяпонцев»: им трудно воспринять «философию» компании в целом и сделать ее жизненным кредо, поэтому они не могут обеспечить четкого, но гибкого, внедрения японских методов управления и их адекватной модификации в соответствии с условиями принимающей страны. Это не означает, что местные менеджеры вовсе не привлекаются к управлению. Напротив, японские ТНК стремятся больше сотрудничать с ними, чтобы получить полное представление об особенностях условий, в которых им придется работать, чтобы наилучшим образом вписать зарубежные предприятия в производственную систему материнской компании. Японские ТНК и за рубежом организуют не отдельные производства, а целые сети взаимозависимых скоординированных промышленных предприятий, зачастую играющих районообразующую роль. В этих районах концентрируются не только промышленные предприятия, занимающиеся сборкой, но и их поставщики на всех уровнях, и подразделения НИОКР.

При значительной общности процессов транснационализации компании демонстрируют существенные различия по многим элементам. Более адаптированные к условиям глобального рынка американские ТНК, рассматривают его, как нечто однородное, максимально используя оперативные преимущества для получения сверхприбылей, и практически не взаимодействуют с управленческими культурами принимающих стран. Японские ТНК, нацеленные на достижение максимальной гибкости производственных систем, несмотря на значительную специфичность системы управления, активно взаимодействуют с менеджерами в принимающих странах, внедряя в них японские принципы управления, модифицируя их в соответствии с особенностями принимающих стран. Европейские компании занимают промежуточное положение: с одной стороны, относительно емкий рынок европейских стран по сравнению с японским, определил большую стандартизацию продукции и соответствующую производственную стратегию, а господство традиций индивидуализма — систему управления персоналом, с другой стороны, значительная роль банков и государства в развитии ТНК сближает европейскую модель с японской. Глобальная стратегия европейских ТНК, близкая к практике американских компаний, характеризуется более тесным взаилюдействием с менеджерами зарубежных филиалов и с управленческой культурой принимающих стран.