Работа с кадрами

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Работа с кадрами (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Мотивация людей очень высока. Они готовы терпеть ограничения и учиться. Это стремление необходимо всячески поощрять, и здесь важен пример руководства. Следует сформировать круг «энтузиастов», «генераторов идей», которые бы эмоционально подпитывали остальной, более пассивный персонал и стимулировали его к самообучению и совершенствованию своей работы. Также именно сейчас следует сформировать в традициях предприятия нацеленность на клиента и качественную работу.

Текущая ситуация нестабильная

Нормальную работу организации могут нарушать интенсивные внутренние и внешние помехи. Следует иметь серьезные резервы для того, чтобы удерживать ситуацию в равновесии.

Стоимостные аспекты

Денежный поток нестабилен. Формирование резервов затруднено, хотя такая задача формулируется руководством. Издержки удерживаются на рационально минимальном уровне, но уже заметно «расползание» накладных расходов «по мелочам». Узкий сегмент рынка захвачен, но поскольку, конкуренция отсутствовала, канал выжил ресурсно слабым. Ударная стратегия формирования резервов отложена на фазу «Юность», когда интегрированно будет проходить захват занятого рыночного пространства, обострится конкуренция, но наступит последний момент формирования резервов компании для обеспечения ее финансовой устойчивости и возможности рециклинга (формирования резервов для следующего жизненного цикла компании). Надо также отметить, что развитием внутренней среды компания практически не занималась, кроме процессинга, что сберегло ресурсы, но увеличило нагрузку на сотрудников и технологическую неустойчивость.

«Юность»: захват рыночной доли на занятом рынке

По данным проведенного в 200х г. экспертного опроса журналистов ретроспективного мониторинга СМИ по выявлению информационных ожиданий, наиболее актуальными темами на рынке телевещания являются:

1) нишевая направленность канала;
2) финансирование телеканала и его коммерческая составляющая;
3) маркетинговые мероприятия канала;
4) рекламные объемы телеканала;
5) объем аудитории и регионы распространения;
6) программная линейка;
7) возможность интерактива;
8) каналы обратной связи.

За прошедший период деятельность канала в целом соответствует информационным ожиданиям журналистов и экспертов рынка телевещания. Однако прежние стратегические преимущества канала находятся в самом низу списка — ценность их по сравнению с денежно-инвестиционной составляющей невелика. Стремясь к экономии, средства не расходовали с размахом, но и не строили с размахом; социальный брокеридж был весьма сдержанным — финансовые и иные отношения с внешней средой у канала были довольно слабыми.

Сложен стратегический образ канала как единственного в России нишевого канала для женщин. Он помогает женщинам найти решение в трудных ситуациях, выступая советником, собеседником, помощником и подругой. Канал всегда использует принцип обратной связи, что дает зрителю возможность высказывать пожелания, делиться радостью или решать наболевшие проблемы. Канал — молодая, амбициозная телекомпания, преследующая смелые цели развития.

Образ телеканала создает претензию на лидерство среди узкоспециализированных каналов, отражает медиатехнологическое лидерство и определяет сферу компетенции канала.

Основная линия позиционирования — ведущий российский нишевый телеканал с четко выраженной аудиторией и гибкой политикой в сфере предоставления рекламных услуг. У канала сформировалось четкое определение основной целевой аудитории — это женщины от 25 до 50 лет со средним / выше среднего достатком. Зрители канала способны самостоятельно принимать решение о приобретении того или иного товара и являются экономически активными покупателями.

Интересно, что на самом деле канал не изобрел никаких новых технологических медиа-идей; он скорее занимался развитием продукта, уже давно существовавшего в других странах. Поэтому при выходе в конкурентное пространство с совершенно другими затратами на развитие канал вдруг обнаружил несколько неприятных моментов:

1) «изюминка» бизнеса уж очень маленькая по сравнению с возможностями конкурентов; 2) затраты компании возросли на порядок (а то и на несколько порядков), что не обеспечило такого же взрывного роста, так как взрывной рост требует предварительных инвестиций (а компания экономила, что раньше было правильным, в соответствии с тезисом «обмани Смерть» и самой сутью эмбриональной фазы ЖЦ и фазы «Детства»); 3) канал своим существованием навел на мысли об обновлении перечня программ медиагигантов (это называется синдромом Данко: компания инвестирует в инновации и теряет все силы, не в состоянии раскрутиться, а по ее стопам в рынок входят огромные и богатые компании, не занимающиеся инноватикой, а покупающие ее. Копирование — великая стратегия и мгновенная смерть для маленьких компаний); 4) канал вошел в стадию захвата, а действовал неактивно, соответственно, он потерял и возможности, и время.

Одним из важнейших факторов в стоимостной оценке канала являлась самая крупная сеть региональных операторов эфирных, кабельных и MMDS-сетей. Его размер — около 25 млн человек в регионах РФ, а также в странах СНГ: Белоруссии, Армении, Таджикистане, Туркменистане, Казахстане, Украине и странах Балтии.

Телеканал ТДК первый в России, вещающий в интерактивном формате, что дает рекламодателю неограниченные возможности для телекоммерции. Безусловно, ценным являлись отработанные технологии производства маркетинговых программ, нацеленных на продвижение товаров и услуг партнеров канала, носителями данных компетенций выступали сотрудники редакций, вовлеченных в их подготовку.

Производство маркетинговых программ на канале обеспечило появление на нем заказчиков с подобной линейкой товаров, готовых оплачивать стоимость производства программ и самостоятельно обслуживать свои продажи, открывая собственные колл-центры.

Так модель была более выгодна каналу, поскольку отсутствовал отсрочка платежа. В табл. 2.24 видны растущая динамика выхода коммерческих программ и, соответственно, снижение выходов маркетинговых программ с поддерживающими роликами.

Таблица 2.24

Анализ продаж июль — октябрь 200х г.

Число выходов маркетинговых программ.	Число выходов коммерческих программ.	Число выходов рекламных роликов месяц.	Месяц.	Число заказов.
			июль.
			август.
			сентябрь.
			октябрь.
			ноябрь.
			декабрь.
			январь.
			февраль.
			март.
			апрель.

Число выходов маркетинговых программ	Число выходов коммерческих программ	Число выходов рекламных роликов месяц	Месяц	Число заказов
			май.
			июнь.
			июль.
			август.
			сентябрь.
			октябрь.
			ноябрь.
			декабрь.

Грамотная маркетинговая политика, успешное продвижение товаров, рост заказов обусловили приток новых клиентов, готовых оплачивать участие в программах в целях продвижения своих товарных линеек. Доходы канала стали уверенно и стабильно расти. (А ведь это должно было произойти еще на фазе «Детство».) Цикл растянулся, время замедлилось, но и крутизна графика возможности достижения определенных количественных показателей значительно снизилась. Вырваться из такой ситуации большинство компаний не может, так и оставаясь прозябать в нишах — до трети российского малого бизнеса находятся в таком положении по 6—14 лет. В авиации существует понятие «момент принятия решения», в течении которого управляют взлетом. Если момент упустить, самолет не только не взлетит, но и имеет все шансы разбиться. Так и «невзлетевший» бизнес станет интенсивно поглощать ресурсы своих владельцев, пока его либо не прикроют, либо не доинвестирутот до следующего «момента принятия решения».

В декабре 200х года было принято решение о закрытии «Отдела телевизионных продаж», так как этот проект решил главную свою задачу — привлек клиентов-рекламодателей (как гласила официальная версия).

В фазу «Юность» телекомпания переходила авторитарнопатерналистской (опечной) моделью организационного поведения. Наступило время внедрения технологий оптимизации затрат, выделения центров прибыли, исключения нерентабельных форматов, изменения организационной структуры, внедрения систем мотивации и формирования вообще отсутствующих, недоразвитых или сильно замедленных в своем развитии подсистем внутренней среды компании. Необходимо было регламентировать объем задач и уровень ответственности сотрудников. Корпоративный недострой очень тяжело отражался на сотрудниках компании. Началось активное выгорание человеческого капитала. Именно оно спровоцировало активное развитие опеки. Важной задачей было истребление в компании сложившейся модели поведения в виде «семьи» с «опечными» признаками управления, когда в менеджменте присутствовал «балласт» в виде родственников и «своих» людей, имеющих доступ к техническим ресурсам, использующих их в своих интересах. Постоянная смена руководства создавала проблемы в управлении и вносила диструктивизм в организационные процессы.

Новой моделью организационного поведения должна была стать поддерживающая-авторитарная:

• поддерживающая модель позволяет каждому члену команды, с одной стороны, действовать самостоятельно, сообразно своему опыту, знаниям, интуиции; с другой стороны, прислушиваться к руководителю, и не только прислушиваться, но корректировать свои решения с учетом конструктивных замечаний. В коллективе создается климат, способствующий проявлению индивидуальных способностей каждого сотрудника. Нет диктатуры руководителя, есть поддержка руководителя в выполнении сотрудниками заданий. Стиль руководства в группе демократический. Руководитель прислушивается к мнению подчиненных, у него работает обратная связь с сотрудниками;
• авторитарная модель необходима для внедрения мероприятий по введению системы контроля, которые в итоге приведут к развитию человеческого капитала организации, повышению уровня индивидуальной ответственности за каждое рабочее место, к упрощению и повышению эффективности системы управления, позволяющей руководству отдавать больше времени стратегическим задачам (табл. 2.25).

Таблица 2.25

Реорганизация и реструктуризация компании по модели организационного поведения.

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
Выживание. Бизнес выстраивался с нуля, сотрудников набирали по принципу «позову своих» и для них же создавали специальные условия поощрения и условия труда.	Цель	Возможность развития компании, базирующаяся на порядке, законе и справедливости.
Бюрократическая.	Форма	Функциональная.
Воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр со стороны как руководства, так и сотрудников. Наиболее благоприятные условия имели «свои».	Движущая сила	Усиливается материальная мотивация, всем гарантирован оклад, материальные поощрения — финансовый результат телекомпании; у всех есть возможность заработать: все понимают, что ресурсы необходимо использовать рационально, так как от конечного финансового результата зависит общий премиальный фонд;

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
выслужившиеся сотрудники, размер зарплаты зависел отличного отношения директора к сотруднику, он же начислял и выдавал ее. Условия поощрения, прописанные в Положении о компании, не соблюдались; были прецеденты обращения сотрудников в трудовую комиссию.		система поощрения открыта, все расчеты официальные, комментарии к расчетам по требованию сотрудника даются немедленно.
Главной задачей было удержать власть, добиться управляемости, лояльности и преданности окружения; трудовые ресурсы находились внутри системы; только выслужившиеся работники продвигались по карьерной лестнице.	Устремления управляющего блока	Главные задачи — развитие, выход на новый уровень, завоевание рынка, сохранение стабильности, способности к выживанию телекомпании.
Получить доступ к ресурсам, заслужить поддержку руководства и, как следствие, максимальное поощрение, отсутствие обязанностей, получение места в системе.	Устремления людей организации	Повышение профессионализма, получение краткосрочного материального результата. Большинство сотрудников — за штатом компании, совмещают работу на других проектах, получают в зависимости от выработки, теперь они могут заработать в разы больше, отрабатывая дополнительные смены. Люди осваивают новые специальности, совмещают несколько должностей.
Все либо деградировали либо уходили.	Тип занятъос по Макгрегору	Сотрудники инициативные и умеренно агрессивные.
Множество слухов и сплетен, проедание ресурсов, стукачество, подсиживание.	Моралъно-психологи ческий климат	Предпринимательский, инициатива ценится, предложения оптимизирующего процессы поощряются, все имеют доступ к руководству, климат улучшается за счет участия в управлении.

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
Должна быть наверху, но в результате очень размыта, данные о том, кто виноват в хищениях, неучтенном использовании техники, не предоставлялись. Все покрывалось и виноваты были уволенные сотрудники.	Ответствен ность	Реализуется на каждом рабочем месте, частично за общий результат компании.
Права — только у руководителя, он ими делится только временно и с избранными людьми.	Права	У всех равные возможности, социальные пакеты отсутствуют.
Все стремятся получить лояльность руководства и, соответственно, власть над ситуацией, доступ к ресурсам; безответственность.	Власть в целом	В соответствии с решаемыми задачами распределена равномерно, существует делегирование полномочий.
Выработка решений отсутствовала.	Способ выработки решений	Интуитивный, формально-логический.
Сотрудники уклонялись от принятия решений, ситуации «забалтывались».	Способ принятия решений в коллективе	В основном в каждом подразделении коллективный; если время принятия решения затягивается, приходят на согласование к руководству.
Все попытки пресекались на месте.	Инициатива и инновации	Если ведут к оптимизации, поощряются и принимаются.
Фамильярный, уровень сплетен очень высокий, курилка — основное место пребывания сотрудников.	Коммуникации	Очень многосторонние, есть и сплетни, и факты, и обратная связь.
На поверхности — авторитарный, фактически — либерализм, совещания у руководства за чаепитием с угощениями.	Стиль управления	Жесткий, но справедливый, нет любимчиков, исключений; есть законы, перед ними все равны, стиль демократический.
Власть должности.	Система управления	Полномочия делегируются, применяется экспертная власть.

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
Контроль отсутствует, все нарушения и злоупотребления выявлялись случайно.	Контроль	Контроль жесткий на входе и выходе, ежедневный мониторинг всех процессов.
Разрушена, рядовые сотрудники опасаются увольнения, неначисления заработной платы, приближенные всегда рассчитывают на прибавки.	Мотивация людей в организации	Все виды мотивации.
Система закрыта, в нее попадают только по рекомендации, только «надежные», проверенные люди, лояльные к руководству.	Открытость — закрытость системы	Система абсолютно открыта.
Оставались только кадры, или в них превращались.	Тип занятых по матрице	Основа — человеческие ресурсы, персонал, однако есть еще и кадры, но они постепенно выходят из компании.
«Ублюдочная» модель, для приближенных сотрудников — собес в исполнении организации.	Сильные стороны модели	Система готова развиваться, двигаться вперед, выполнять новые проекты, ждет этого и готова рвануть вперед в развитии.
Абсолютно ужасная модель, недопустимая в бизнесе.	Слабые стороны модели	Очень трудно установить критерии качества труда и справедливые оценки для системы мотивации сотрудников, необходимо постоянно поддерживать связь практически с каждым, хвалить, подбадривать и т. д., на это уходит много времени. Сотрудники пытаются присвоить результаты работы только себе, преувеличивая свои заслуги.
Все выполняли только свою часть.	Разделение труда	Вообще специализация сотрудников узкая, но сотрудники с удовольствием осваивают смежные специальности, практически все учатся и приобретают новые знания, стажировки в новой должности с последующей работой в новом качестве приветствуются.

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
Очень много сплетен и слухов, постоянно поступает информация о закрытии канала, как следствие — «ухватить» последнее.	Качество и характеристики информации	Очень много сплетен. Такое ощущение, что сотрудники не могут без этого жить, кажется, что они так разгружаются, но и конкурируют же все между собой постоянно, причем абсолютно во всем.
Вообще неприемлемо, но если для выживания, то хотя и возможно, но все равно недопустимо.	Фазы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно	Фаза развития и захвата рынка.
Очень рискованная для бизнеса модель.	Уровень риска в организации	Для людей максимальный, так как нет гарантий, социального пакета; все зависит от индивидуального вклада. Для организации средний. Но для телекомпании это оптимально, поскольку специфика деятельности предполагает работу в выходные и в праздничные дни, телепроекты срочные, гарантий на долгосрочный период компания дать не может.
Статичная, индивидуалистическая, иерархическая.	Тип организационной культуры	Развивающая, предпринимательская.
Доминируют изворотливость, хитрость, коварство, единство с другими.	Структура власти	Главное — профессионализм, поддержка вознаграждением.
Поскольку все запрещено, инициатива наказуема; царят опека, покрывательство, стукачество; никакое развитие и моделирование не возможно.	Инструменты моделирования	Развивающие, поддержка нестандартных решений и инициатив.
Деградация и формирование иррациональной бюрократии, формируются люмпен-кадры.	Стратегии- управления персоналом	Создание конкурентной среды, возможность карьерного роста, широкая специализация и формирование резерва.

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
Только социальный.	Тип контроля	Контроль очень жесткий и на входе, и на выходе, и на всех этапах процесса; любые отклонения выявляются мгновенно и корректируются; все отчеты и заявки идут в ежедневную рассылку руководству по электронной почте.
Власть генерального директора отсутствует.	Баланс власти руководителя — подчиненных	Власть подчиненных несколько доминирует, так как считают необходимым слушать и слышать мнение профессионалов; серьезные доводы и аргументы — повод изменить решение и поблагодарить за помощь.
Косвенная власть типа «серый кардинал» доминирует над формальной властью.	Баланс формальной, неформальной и косвенной властей	Неформальная власть доминирует.
Полномочия разрушены.	Соотношение структурообразующих факторов Сполномочий линейных, штабных, особых)	Основные полномочия — штабные.
Несмотря на существующие положения и кодексы, доминируют неписаные законы и традиции корпоративной культуры.	Мощность исполнительной и законодательной властей	Руководство всегда на страже закона и справедливости, ничто и никто не имеет особых условий, перед законом все равны, об этом все знают и даже не пытаются оговорить особые условия.
Стабильность, покой.	Метамотива торы	Победить в конкурентной борьбе; стать лучше, красивее, богаче; стремление самореализоваться.
Отсутствовало.	Обучение	Профессиональное, развивающее, люди обучаются выборочно и сами. Обучение только за свой счет, сотрудники должны сами инвестировать в себя, тем самым повышая свою рыночную стоимость.

Существовавшее положение в авторитарно-патерналистской МОП	Параметр	Переходные признаки поддерживающей-авторитарной МОП
Отсутствует.	Тип производства	Подобен конвейеру, но продукция мелкосерийная, под каждого клиента требуется адаптация процесса.
Дни рождения на территории телекомпании с воздаянием хвалы руководству, выносом выпавших из рядов сотрудников.	Культурные мероприятия	Только торт с поздравлениями и цветами, все на 5 мин, с благодарностями и похвалами от руководства.
Никаких управленческих решений, влияющих на стратегию и тактику, не было.	Потенциальная эффективность управленческих решений	Эффективность тактических и стратегических решений; очень высокая; активные методы работы типа «мозговой штурм».
Только вынужденные.	Классы принимаемых решений	Оптимизационные.
Потребительское, наплевательское, очень много хищений, технику разбирали, снимали дорогостоящие объективы, штативы, накамерный свет и т. д.	Отношение занятых к целям и инструментам	Поскольку ресурсы являются необходимым инструментом для персональной выработки, отношение стало бережным, в случае угрозы поломки сигнализируют; так как телекомпания повременно оплачивает использование техники, стараются использовать ее оптимально, любое нецелевое использование возмущает окружение, ибо в конечном счете это происходит за счет остальных сотрудников.
Максимальная.	Стоимость модели для организации	После оптимизации минимальная, при планируемом развитии наблюдается медленный рост стоимости модели.
Потребительское, хамское.	Отношение организации к клиенту	Клиенто-ориентированная модель; клиент — «это наше все», источник к существованию, инструмент получения личной прибыли.

Центром прибыли телекомпании стала редакция программ К, именно она производила маркетинговые и коммерческие программы, приносящие стабильный доход. Линейка программ этой редакции была расширена до трехразового выхода в эфир (утро — день — вечер).

Для дополнительной мотивации сотрудников разработано «Положение по оплате труда» включающее дополнительные выплаты за производство коммерческих и маркетинговых программ. В целях привлечения потенциальных клиентов установлено процентное вознаграждение сотрудникам редакций, нашедших потенциальных клиентов. Эта работа велась параллельно с подготовкой эфиров и поиском гостей, в случае заинтересованности потенциального гостя в участии в тематической программе ему озвучивались дополнительные рекламные возможности.

В целях оптимизации затрат были сокращены неконкурентные, высокозатратные в производстве программы. Впервые избавились от формата «Новости». Они очень дорогие в производстве и с успехом традиционно производятся федеральными каналами. При всех стараниях канал не мог угнаться даже за устаревшими новостями.

Программа «Кулинарная» завоевала большую популярность у зрителей, но требовала огромных организационных усилий, гостями программы, выступавшими в прямом эфире, были или «звезды», или лучшие рестораторы Москвы. Ежедневно в прямом эфире организовать такой формат было невероятно сложно. Конкурировать же с программами федеральных каналов, имеющих огромный бюджет и возможность снимать в записной студии, было бессмысленно. Накопившийся архив программ позволил сохранить эту линейку в «повторном» эфире очень долго. Следующим под сокращение попала программа о путешествиях, автором и ведущим которой выступал генеральный директор компании, что было его главным делом в компании. В результате сформировалась оптимальная сетка линейных программ, выходивших ежедневно в одно и то же время.

С марта 200х г. телекомпания переведена на самоокупаемость. Проводилась постепенная работа с персоналом с ежедневным разъяснением пунктов «Положения о премировании». Несмотря на очевидность преимущественного положения, большинство работников сопротивлялись внедрению изменений. Привычка получать «заработную плату», а не зарабатывать деньги блокировала осознание сотрудниками возможных перспектив.

Разъяснительная работа велась постоянно, каждый сотрудник мог получить персональные комментарии на действия руководства, запросить детализированную справку о поощрении в зависимости от его вклада в общее дело в расчетный период. Только последовательная политика равенства и справедливости подхода к каждому сотруднику позволила изменить ситуацию. Каждый знал, что от его персонального вклада в общий технологический процесс зависит конечный результат.

Сотрудники стали понимать, что рациональное использование арендуемого оборудования снижает общие издержки и увеличивает расчетные показатели прибыли, проценты от которой составляют ежемесячный премиальный фонд. Распределение же премиального фонда формировалось исходя из «персонального процента», исчисляемого исходя из индивидуальной выработки в расчетный период каждого сотрудника.

В результате анализа существующих форматов были сокращены неперспективные проекты. На канале были исключены понятия элитарности программ, позволяющие раздуть штат редакции. Постепенно все редакции были укомплектованы исходя из задач производства прямых эфиров. Один редактор в плановом режиме должен был проводить два прямых эфира в неделю, в его задачи входили разработка сценария; поиск и приглашение гостей; постановка задачи по съемочному процессу, по подготовке сюжета, перед корреспондентом. Такой подход позволил на 20% сократить численность персонала.

В дополнение к этому ввели жесткую систему контроля использования дорогостоящего телевизионного оборудования. Все заявки на съемки проходили согласование руководства, это позволило исключить нецелевое использование дорогостоящей арендуемой техники. Для технического персонала, работающего в студии, ввели сдельную оплату труда, заработную плату рассчитывали по числу отработанных смен, а исходя из этого определяли премиальные выплаты. Практически весь технический персонал имеет возможность совмещать основную работу с занятостью в других проектах. Привязка к выработке при расчете премиального фонда мотивировала работников отрабатывать больше смен, что позволяло в бригады ставить лучших сотрудников.

Описанная политика позволила ежемесячно сокращать издержки на содержание компании и постоянно наращивать доход. Только ежемесячные выплаты премиального фонда позволили переломить ситуацию с нежеланием сотрудников зарабатывать деньги.

На канале постоянно поддерживалась политика «Клиентоориентированной компании». Наступил этап, когда привлекать редактуру к поиску клиентов не было необходимости, сформировались продюсерские центры и именно они занимались поиском клиентов и работой с ними. Правильная система поощрений давала возможность добиться блестящих персональных результатов сотрудников.

К концу фазы «Юность» региональная сеть вещания включала более 500 операторов кабельных сетей, охват канала превышает 35 млн человек.

Согласно результатам исследования TNS Gallup Media, около 33% россиян принимают хотя бы один неэфирный канал. Лидерами по охвату являются группа каналов Discovery (13,9%), обсуждаемый нами канал (12,7%), группа каналов Eurosport (10,8%), TV1001 (10,7%), РБК ТВ (10,5%) и Animal Planet (10,3%).

Со II квартала 200х г. TNS Gallup Media перешел на поставку данных (по России и по городам) в постоянном режиме с поставкой их три раза в год. Эта ситуация стала переломной на рынке спутникового телевидения. Канал с января 2008 г. подписал договор с главным игроком на рекламном рынке компанией «Видео Интернешнл» на эксклюзивную продажу своих рекламных возможностей.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой