Управление изменениями и нововведениями в организации

В результате изучения материала главы студент должен:

знать

• • сущность понятий «инновация», «нововведение»; «инновационный процесс» ;
• • принципы инновационной деятельности и основные подходы к ней в организации;
• • классификацию организационного поведения по отношению к инновациям;
• • механизмы преодоления сопротивления нововведениям;

уметь

• • определять источники инновации в организациях;
• • выделять в организационной структуре должности с различными подходами к инновациям;

владеть

• • методами реализации инноваций;
• • навыками анализа инновационных ситуаций.

Организационные изменения и инновации: сущность и виды

Современные организации, действующие в сложной динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важной характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе. Организационными изменениями называют изменения в системе функционирования отдельных сотрудников, рабочих групп, подразделений или организации в целом, осуществляемые с целью организационного развития (совершенствования). Согласно классической теории менеджмента, целью организационных изменений является перевод организации в новое состояние, в большей степени соответствующее миссии организации и повышающее эффективность ее функционирования. Понятно, что на практике изменения могут давать как положительные, так и отрицательные результаты.

Когда речь идет о любых изменениях, предполагается, что до этого момента объект предстоящих изменений уже существовал. Поэтому к организационным изменениям не относят вопросы построения новых организаций. Простое расширение сферы деятельности организации (к примеру, открытие еще одного филиала) является организационным развитием, но не является изменением, поскольку не требует отказа от старых способов работы и перехода к новым формам функционирования организационной системы. Организационными изменениями также неправомерно называть достижение организацией плановых целей, не выходящих за пределы традиционной траектории ее развития. Большинство управленческих действий, конечно, вносят некоторую новизну в деятельность подчиненных и организации в целом — руководитель распределяет работы и исполнителей этих работ, определяет требования к их качеству, контролирует и корректирует их исполнение. Но, повторим, если все эти действия воспринимаются как поддержание принципов обычной и привычной системы работы организации, никто не скажет, что руководитель осуществляет организационные изменения.

Организационные изменения можно связать с освоением организацией новой идеи или типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Направлениями организационных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры. В стратегических планах современных российских предприятий приоритетными являются внедрение новых видов продуктов, освоение новых сегментов рынка, повышение рентабельности деятельности фирмы и каждого подразделения в отдельности, оптимальное использование имеющихся материальных и научных ресурсов, построение системы менеджмента качества (СМК) и многое другое. В целом все возможные изменения в организации можно свести к семи основным видам — это изменения цели, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Организационные изменения могут осуществляться как в периоды кризиса, так и в благополучные периоды развития фирмы.

В условиях кризиса, как правило, все члены организации понимают необходимость искать способы выживания, но не все согласны с путями, которые избираются руководством. Часто среди этих путей не оказывается тех, которые направлены на поиск способов повышения внутренней организационной эффективности, а все силы руководителей направляются на конъюнктурные действия в быстроменяющейся внешней среде. Это связано, в первую очередь, с тем, что в период кризиса результаты нужно получить быстро, относительно дешево и достаточно гарантированно, тогда как проекты глубинных организационных изменений часто бывают долгосрочными, трудозатратными и в значительной степени непредсказуемыми как по своему процессу реализации, так и по результату. Те организации, которые в период кризиса привлекают сотрудников к разработке путей повышения эффективности тех или иных внутренних бизнес-процессов, получают двойной результат. Помимо достижения основной цели они повышают еще и лояльность наиболее инициативных сотрудников, имея возможность опереться на них сразу же, или позже — после выхода организации из кризисного состояния.

В благополучные времена двигателем изменений становится не императив выживания, а творческая энергия руководства. Часто организация меняется с целью реализации своего потенциала, роста и освоения новых рыночных ниш. Еще одной весьма распространенной целью организационных изменений является улучшение качества работы организации, значимое не столько для ее персонала или руководства, сколько для ее клиентов, т. е. потребителей тех товаров или услуг, которые производит организация. В современном управлении все более очевидным становится то, что без этой цели организация не сможет быть эффективной и даже жизнеспособной в относительно долгосрочной перспективе. Все национальные и международные премии в области качества управления поддерживают такой клиентоориентированный подход. При этом речь может идти не только о традиционных клиентах, составляющих часть внешнего окружения компании, но и о так называемых внутренних клиентах, т. е. о тех подразделениях и отдельных людях внутри организации, зависящих от качества работы своих коллег-смежников.

Если цели организационных изменений должны во многом определяться удовлетворенностью клиентов, движущими силами изменений могут служить практически все группы людей, связанных с функционированием организаций. В критериях модели европейской премии по качеству EFQM (European foundation for quality management) и гармонизированной с ней Премией Правительства РФ в области качества обозначены направления, связанные с изменениями деятельности, обеспечивающей вовлечение персонала, потребителей, партнеров и поставщиков в развитие инновационной продукции как для имеющихся, так и для новых потребительских групп. Так, разработка и создание новых продуктов и услуг может осуществляться совместно с потребителями, партнерами и другими заинтересованными сторонами.

Существуют плановые и стихийные изменения. Модель планового изменения включает в себя такие последовательные элементы:

• 1) постановку проблемы, анализ воздействия внешней среды, исследование внутренней среды;
• 2) осознание необходимости изменений;
• 3) оценку соответствия организации тенденциям развития среды, определение необходимых изменений в технологии, продукте, структуре, культуре, людях;
• 4) инициирование изменений;
• 5) содействие исследованиям, новаторству, внедрению изобретений, создание венчурных команд;
• 6) осуществление изменений;
• 7) анализ факторов, способствующих и препятствующих изменениям, преодоление сопротивления изменениям;
• 8) подкрепление изменений сопутствующими организационными процессами (изменение мотивации, внедрение элементов организационной культуры и т. п.);
• 9) превращение изменения в необходимый элемент организации на основе положительных результатов.

Стихийные изменения провоцируются внешней средой и проводятся спонтанно. Если в плановых изменениях мы наблюдаем активную роль менеджмента, то в стихийных изменениях она реактивная, т. е. связанная с реакцией на перемены, произошедшие не по воле и желанию руководства.

Плановые изменения, достигаемые в организациях различными методами — образовательными, тренинговыми, процессными, экспертными, консалтинговыми, включают в себя изменения предварительные и реальные. Предварительные изменения бывают ментальными, затрагивающие новые знания, установки и навыки, и проектные, касающиеся предложений и решений. Реальные изменения следуют за предварительными и охватывают широкие сферы организационной деятельности.

Реальные изменения заключаются в появлении новых возможностей, систем, поведения, программ и проектов. К новым возможностям персонала организации относятся навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации в ходе совместной работы. К новым системам относятся вновь выстраиваемые системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия и др. Новое поведение представляет собой изменение отношений между менеджерами, менеджерами и подчиненными, между персоналом. Новые программы связываются с развитием предприятия и продажей его продукции (услуг), а новые проекты включают в себя инвестиции и контракты.

Другая классификация изменений имеет своим критерием объект, на который они нацелены. Изменения могут затрагивать всю организацию или ее часть. Чаще всего, и относительно просто, внедряются изменения в работу одной из функциональных сфер организации или в управление одним из типов ресурсов организации.

В нашей стране сегодня в управлении финансами чаще всего осуществляется внедрение систем бюджетирования, включающего в себя не только утверждение бюджетов расходов, но и систему прогнозирования и управления продажами, а также систему контроля за исполнением утвержденных бюджетов. Практически завершен переход на компьютеризированный бухгалтерский учет и происходит состыковка бухгалтерского и управленческого учета. В управлении производством, поставками и логистикой в целом кроме системы управленческого учета внедряются современные системы оперативного планирования заказов, ресурсов и работ, ремонтов оборудования и др. В управлении коммерческой деятельностью активно внедряется идеология и различные программные продукты класса CRM — Customer relationship management (Управление взаимоотношениями с клиентами).

В управлении персоналом осуществляется переход на новые системы оплаты труда. Не только многие коммерческие, но и государственные организации РФ уже перешли на систему постоянной и переменной частей оплаты труда. Однако способы эффективного использования переменной (называемой также стимулирующей) части оплаты труда пока еще недостаточно отработаны и являются поэтому причиной многочисленных дискуссий как среди теоретиков, так и практиков менеджмента. Разрабатываются современные системы оценки (аттестации) персонала и способы мониторинга и воздействия на культуру организации, но без целостного изменения системы управления организацией последняя мера чаще оказывается очагом напряжения, чем способом улучшения ситуации.

Значительно более сложными, но одновременно и результативными являются изменения, затрагивающие систему управления в целом. От реинжиниринга и оргпроектирования организации переходят к «управлению по отклонениям», «выявлению и преодолению узких мест». От многомесячного описания бизнес-процессов, ориентированного прежде всего на получение сертификата качества, организации переходят к построению реально действующей системы менеджмента качества. От обеспечения удовлетворенности акционеров текущими финансовыми показателями, организации и их советы директоров переходят к построению полноценной системы корпоративного управления, ориентированной на учет и удовлетворение интересов всех стейкхолдеров (заинтересованных групп).

Для того чтобы не только выжить, но и создать условия для устойчивого развития организации на будущее, команды управленцев начинают внедрять lean-технологии, больше известные как «бережливое мышление» или «бережливое производство», подразумевающие оптимизацию бизнес-процессов не для себя, а под реальные ценности своих клиентов, существенное сокращение себестоимости и формирование культуры постоянного совершенствования.

Многие современные, в том числе и российские организации, переходят от вертикального (иерархического) к процессному и проектному типам управления. Внедряются системы контроллинга как информационного обеспечения руководителей возможностями гарантировать достижение (не отклонение) от стратегических и оперативных целей организации, корпоративные информационные системы, ориентированные не столько на локальную отчетность по итогам работ, сколько на оперативное управление сквозными бизнес-процессами; система финансового учета с использованием МСФО (Международных стандартов финансовой отчетности).

Руководители организаций переходят от управления и контроля за функционированием подразделений и людей к управлению результативностью их деятельности. Пока еще даже термины, связанные с этим, в России не стали общепринятыми и вызывают много дискуссий. Распространены аббревиатуры КПЭ, КПД и КПР — ключевые показатели эффективности, деятельности или результативности, отражающие трудности перевода англоязычного термина KPI — key performance indicators. Широко рекламируется, изучается и очень трудно, но настойчиво внедряется BSC (balanced scorecard), или ССП (сбалансированная система показателей). Она ориентирована на достижение не только финансовых результатов текущего года, но и на построение дееспособных бизнес-процессов, обеспечение удовлетворенности клиентов как вне, так и внутри организации, и, что не менее важно, развитие персонала и всей системы управления для повышения жизнеспособности организации в будущем.

Наиболее простой моделью процесса изменений является трехэтапная схема, разработанная К. Левиным еще в середине XX в.: размораживание — изменение — замораживание.

Под размораживанием понимают ослабление качественных характеристик существующих зависимостей, связей и отношений. Этот этап характеризуется неудовлетворенностью существующим положением, изменением имеющихся потребностей людей и актуализацией новых, возникновением противоречий между сложившимися стереотипами и навыками.

В размороженной, менее устойчивой структуре происходят изменения внутренних связей, отношений (второй этап). Возникает новое состояние, которое поначалу является таким же неустойчивым, как и недавнее состояние после «разморозки». Вследствие проведенных изменений рассматриваемая структура по-прежнему неустойчива, нестабильна, не застрахована от новых изменений, но уже другого типа. Теперь структуре организации необходимо придать большую устойчивость.

Функцию закрепления положительных черт состоявшегося изменения выполняет третий этап — замораживание. Замораживание представляет собой стабилизацию нового состояния организационной системы. Для этого применяют различные методы — от изменения денежной мотивации сотрудников до внедрения новых ценностей организационной культуры. Главная цель этих методов сделать жизнь людей в новых условиях более комфортной, нормализовать их психологическое состояние после периода перемен и связанных с ним стрессов.

Так или иначе, всякое изменение содержит некоторую новизну. Конечно, не всякое изменение есть инновация. Если изменение сильно повлияло на модели поведения людей и их групп в организационном пространстве, его можно назвать инновационным.

Нововведение, или инновацию, можно определить как такую разновидность управленческого решения, в результате которого происходит существенное изменение того или иного процесса, явления — технического, экономического, социального и т. д.

Нововведения в организации делятся на: технические — это новые технологии, товары и услуги; экономические, включающие в себя внедрение новых материальных стимулов, показателей эффективности, систем оплаты труда и др.; организационные, связанные с освоением новых организационных структур, форм организации труда, моделей управленческих решений и контроля над их выполнением; социальные — целенаправленные изменения внутриколлективных отношений, например, выборность бригадиров, новые формы информирования, воспитательной работы.

Социальные нововведения отличаются тесной связью с конкретными общественными отношениями, деловой культурой, сильной зависимостью использования новшества от групповых и личных качеств пользователя, а также не столь очевидными и доказуемыми преимуществами, как в случае с техническими нововведениями. Предметом изменений в этих нововведениях становятся сами работники, их положение, статусы, привычки, отношения и т. д. Платить за обновление приходится в этом случае напряжением, вызываемым переменами, а иногда и интересами целых групп работников.

Любое нововведение инициирует переход некоторой системы из одного состояния в другое. «В организациях нововведение рассматривается как такое целенаправленное изменение, которое вносит в организацию (в ее цели, технологию, организационный порядок и т. д.) новые стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемое в своих основных чертах» .

Если речь идет о внедрении в систему работы организации новых для нее, но известных другим организациям технологий работы, то можно говорить о специфической разновидности организационных инноваций. Также инновации могут быть не абсолютно, а относительно новыми для самой организации. Например, если одно подразделение много лет работает по определенной системе, а в другом эту систему начинают вводить только сейчас. Тем не менее, для второго подразделения эта система является новой, замещающей старую систему работы, следовательно, она является инновацией (внедрением нового) и организационным изменением.

Американский экономист и социолог П. Друкер выделил семь основных источников нововведений:

• 1) неожиданное изменение ситуации, чей-то успех или неудача, реакция на непредвиденное внешнее воздействие;
• 2) несоответствие между изменившейся реальностью и представлениями, ожиданиями людей;
• 3) выявление недостатков в ходе, ритме, логике какого-либо процесса;
• 4) изменения в структуре производства или потребления;
• 5) демографические изменения;
• 6) изменения в общественном сознании (настроения, установки, ценности);
• 7) появление нового знания.

Инновации развиваются по определенным законам. А. И. Пригожин вводит понятия «инновационный цикл» и «жизненный цикл нововведения». Вообще жизненный цикл — это стадийность процесса, протекающего с начала до конца.

Инновационный цикл имеет пять стадий:

• 1) разработка (фундаментальные исследования, прикладные, теоретические расчеты);
• 2) проектирование (оформление документации, создание конструкций, чертежей, реализация их в опытном образце);
• 3) изготовление (установочной и полной серии);
• 4) использование;
• 5) устаревание (исчерпание возможностей, появление альтернативного новшества).

Жизненный цикл нововведения включает в себя четыре стадии:

• 1) зарождение (осознание потребности и возможности изменений, поиск соответствующего новшества);
• 2) освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений);
• 3) диффузия (тиражирование, многократное повторение нововведений на других объектах);
• 4) рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов).

Таким образом, любая инновация проходит путь от чего-то непривычного, часто отталкивающего и пугающего до повседневного, рутинного, почти незаметного состояния.

У инноваций в отдельных компаниях могут быть самые разные цели. При этом сегодня можно выделить некоторую фундаментальную сверхзадачу постиндустриального менеджмента, на решение которой в конечном счете направлены все инновации. Эта сверхзадача может быть сформулирована следующим образом: построение системы работы организации, которая была бы не просто эффективной, а обязательно гарантировала достижение стратегических целей организации, разработанных с учетом ценностей всех стейкхолдеров. Этот инновационный подход внедряется сейчас во все сферы деятельности передовых отечественных и зарубежных организаций.

Наиболее часто инициаторами инноваций являются высшие руководители организаций. В российских бизнес-организациях доля управляющих собственников пока еще больше, чем в компаниях многих других стран, имеющих длительную историю бизнеса. Поэтому предприниматели-руководители, заботясь о том, чтобы их бизнес не проиграл в конкурентной борьбе, постоянно отслеживают современные тенденции менеджмента и принимают решения о внедрении инновационных технологий, при этом, не всегда согласовывая эти решения с остальными стейкхолдерами — миноритарными акционерами, наемными менеджерами, персоналом и др.

В крупных организациях с дисперсной собственностью, в которых хорошо развито корпоративное управление, акционеры часто рассматривают и утверждают идеи тех или иных организационных изменений, предложенных наемными руководителями. Непосредственной побудительной причиной организационных инноваций является неудовлетворенность руководителей степенью управляемости организации и желание сделать систему работы более удобной и эффективной в отношении реакции на их управленческие воздействия.

Достаточно часто идеи внедрения инноваций в систему работы организации приходят и снизу — от специалистов и руководителей среднего и линейного (низового) уровней управления. В значительной степени это связано с интенсивным для современной России процессом получения бизнес-образования, приводящим к повышению критичности сотрудников организаций, сравнивающих изучаемые модели менеджмента с реальной системой управления организации, в которой они работают.

Сегодня инновации в организациях стали «модой», а выражения «быть современным» и «быть инновационным» — синонимами. Признавая справедливость этого, нельзя не отметить, что часто изменения проводятся ради самих изменений. Если ты не проводишь реформы — ты плохой менеджер. На инновационность положительно реагируют инвесторы и партнеры по бизнесу, не слишком вдаваясь в то, насколько им самим выгодны все эти инновационные начинания. Понятно, что в данном случае количество инноваций, которые, как представляется необходимо внедрить, отвлекает от проблемы качества их выбора и, тем более, обеспечения качества их внедрения.

При проведении изменений в организации необходимо учитывать человеческий фактор. Поведение сотрудников организации — ее руководителей, технического персонала и других работников — вот что, в конечном счете, определяет характер изменений, возможность их реализации и реальную пользу, которую эти перемены могут принести. Организации, прежде всего, представляют собой социальные системы. Следовательно, существует необходимость создания широкой социальной базы для разработки организационных инноваций, вовлечения в нее разных групп сотрудников, превращения их деятельности в коллективное творчество. Многими менеджерами ставится вопрос не только о развитии инноватики как вида деятельности, но и развитии инновационного сознания. Для последнего характерны, с одной стороны, высокий интеллектуальный потенциал, а с другой — критичное отношение к действительности, осознание ее несовершенства, поиски множественных альтернатив ее современному состоянию.

Люди должны не просто понимать смысл изменений, они должны иметь желание и возможность сознательно участвовать в них, даже если на первый взгляд кажется, что эти изменения носят чисто технический или структурный характер и являются заботой исключительно высшего руководства. На самом деле они неизбежно повлияют на условия труда, интересы и степень удовлетворенности множества других людей.