Индекс культурной дистанции

Американские ученые предложили для исследования сходств и различий между культурами или их совместимости, если речь идет о кросс-культурном сотрудничестве, рассчитывать индекс культурной дистанции, значение которого изменяется от 0 (абсолютно совместимые организационные культуры) до 50 (практически несовместимые):

КДав=/5[(ДВа-ДВвУЦИа-ИвУЦИНа-ИНв)²+(Ма-Мв)²+(Да-Дв)²]⁰'⁵, где КДав — индекс культурной дистанции между странами, А и В; ДВ — дистанция власти: ДВа — в стране А, ДВв- в стране В; И — индивидуализм: Иа — в стране А, Ив- в стране В; М- мужественность: Ма — в стране А, Мв- в стране В; ИН — избегание неопределенности: ИНа — в стране А, ИНв- в стране В; Д — долгосрочность: Да — в стране А, Дв — в стране В.

Вопрос культурной совместимости остро встает в случае образования корпоративной системы путем трансграничных слияний и поглощений, что заставляет компании пересматривать традиционные основы организации, делая поправки с учетом культурных особенностей принимающих регионов и компаний-партнеров. Причем, результаты подобного обновления не всегда однозначны и проявляются не сразу, а постадийно, например, в случае поглощения на начальном этапе большой объем знаний передает поглотившая компания, затем возникает активная обратная связь, и лишь через значительный промежуток времени наступает интеграционный этап, позволяющий либо объединить две различные управленческие культуры в некую взаимосвязанную общность, либо обостряющий кросс-культурные проблемы до той степени, когда корпоративная система не может более существовать как одно целое.

Один из ярких примеров — «развод» компаний «Даймлер» и «Крайслер». Объявленное в 1997 г. слияние немецкой компании «Даймлер-Бенц» с американской «Крайслер» должно было дать возможность немецкой стороне получить доступ на американский рынок, а американской — пополнить традиционный американский стиль управления свежими европейскими идеями. Сделка была подготовлена с учетом серьезного исследования, проведенного аналитиками компании «Даймлер». Чтобы слияние прошло успешно, «был разработан план работы объединенной компании; многочисленные группы анализировали все аспекты работы объединенной команды; для ежедневного анализа состояния дел была разработана специальная база данных; на всех стадиях работы предусматривались консультационные встречи»^[1]. Но приток талантливых кадров в компанию резко сократился, поскольку американские дизайнеры не получили доступа к разработке мерседесов, а немецкую рассудительность и привычку полагаться на объемные документы при оценке проблемы вытеснил американский сталь управления — краткость изложения и сосредоточение на проблеме.

Слияние изначально признавалось экспертами, как нестабильное, но «ДаймлерКрайслер» просуществовала почти десятилетие. Возможно, секрет столь длительного сосуществования компаний кроется в определенной близости организационных культур: значение индекса «культурной дистанции» между немецкой и американской культурами невелико и составляет 9,9, что говорит об их высокой «совместимости». Тем не менее, кросс-культурные напряжения с течением времени возрастали, свидетельствуя о том, что не удастся создать единую корпоративную систему, которая удовлетворяла бы требованиям немецкой и американской сторон, что и привело к разрыву.

Для транснациональных корпораций тип культуры приобретает двойное значение. С одной стороны, каждая ТНК принадлежит к тому типу управления, который характерен для страны ее базирования и отчасти определяет характер взаимодействия компании с ее зарубежными филиалами, с другой — немаловажную роль играет тип управления, к которому принадлежат страны, где размещены зарубежные филиалы ТНК, поскольку здесь происходит активное кросс-культурное взаимодействие, успех которого определяет конкурентоспособность самой компании. По сути, стратегические цели компании вырабатываются в рамках одной культуры и зачастую проводятся в жизнь менеджерами, управляющими в соответствии с ценностными установками этой культуры, а претворяются в жизнь они в рамках совершенно иной культурной среды, работниками, имеющими иное мотивационное содержание. Культурное многообразие, характерное для европейского подхода к управлению, требует рассмотрения управленческих стилей, представляющих крупнейшие европейские ТНК, среди которых большинство британских, французских и немецких компаний.

• [1] 2* Холлен H. Дж. Кросс-культурный менеджмент Концепция когнитивною менеджмента. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005, с. 6,7.