Модель жизненного цикла И. Адизеса

И. Адизес предлагает рассмотреть, как в процессе смены стадий развития организации изменяются ее гибкость и управляемость (контролируемость): новые компании очень гибки и подвижны, но почти неуправляемы; развиваясь, организации становятся все более управляемыми, постепенно теряя гибкость. Этапы жизненного цикла организации отражают ее рост, начинающийся с зарождения компании и заканчивающийся ее расцветом; и старение — через стабилизацию к смерти. И. Адизес выделяет девять стадий жизненного цикла организации.

• 1. Выхаживание. На этой стадии закладываются основы компании, формируется бизнес-идея, базирующаяся на поиске неудовлетворенных потребностей и организации их удовлетворения. Предпринимательский энтузиазм и идеи основателей бизнеса зачастую восполняют нехватку организаторского опыта, четкости целей и даже финансовых возможностей.
• 2. Младенчество — это ранняя стадия развития организации, период ее становления, когда внимание перемещается с идей на их производственное воплощение. Бюджет компании невелик, организационная структура и процедуры ведения бизнеса только формируются. Практически отсутствует иерархия и понятие о субординации и контроле. Управление ориентировано на создание и продажу нового продукта и носит технический характер. Личность создателя организации привлекает сотрудников, разделяющих его идеи, а его преданность компании является гарантом выживания. Решения должны приниматься быстро, поскольку управление осуществляется от кризиса к кризису, ведь организация не имеет долгосрочных планов развития и опыта эффективного разрешения проблем. Чрезвычайно важными факторами выживания является постоянный приток денежных средств и высокая компетентность руководителя, т. к. неопытные и некомпетентные руководители приводят каждое второе предприятие малого бизнеса к краху в течение первых двух лет.
• 3. Быстрый рост организации начинается тогда, когда заложенная в младенчестве идея начинает работать, т. е. за счет

постоянного увеличения продаж методом проб и ошибок преодолевается нехватка денежных средств и создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится ее основатель, забывая о трудностях и завлекая компанию в «ловушку основателя», где видение будущего компании становится панорамой бескрайних возможностей, каждая из которых становится приоритетной. Компания организована не вокруг задач, а вокруг людей, личностные качества которых приобретают большое значение. Сотрудники выполняют широкий диапазон обязанностей, которые часто перекрываются или совмещаются. Частые и значительные изменения, к которым приводят нестабильное положение компании на рынке, желание основателей воплотить в жизнь абсолютно все новые идеи, неэффективное делегирование полномочий и игнорирование усталости сотрудников приводят компанию к снижению темпов роста и спаду. Причем, чем более успешной была деятельность компании, тем более серьезным может оказаться кризис, в котором компания может погибнуть от действий создателя («ловушка основателя»). Выходом из этого кризиса может стать создание административной подсистемы, в которой управление становится более профессиональным, чем интуитивным, разрабатываются правила и нормы, в которых основатель эффективно делегирует полномочия, не боясь потери контроля и четко определяя приоритетные направления деятельности.

• 4. Юность омрачается конфликтами между старыми и новыми сотрудниками, связанными, в том числе с несоответствием системы вознаграждения возможностям и потребностям компании, и переосмыслением целей организации ее основателем. На этой стадии компания проходит длительный и болезненный процесс изменения организационной культуры, связанный с передачей профессиональному менеджеру руководящих полномочий основателя, чьих индивидуальных способностей и возможностей больше недостаточно для управления развивающимся бизнесом в одиночку. Меняются приоритеты с количества на качество выпускаемой продукции, что находит отражение в усилении контроля и изменениях организационных процедур, без которых в организации наступает «преждевременное старение».
• 5. Расцвет наступает при достижении организацией баланса между управляемостью и гибкостью в оптимальной точке кривой жизненного цикла. Определенность деятельности и ее полное соответствие целям организации позволяет добиться высоких результатов — стабильного роста — и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе. Организационная структура, в которую заложено творческое развитие и командная работа, отлажена и полностью формализована. Обоснованная стратегия отражает общее видение будущего организации и направлена на создание сети дочерних структур. За счет притока новых сил расцвет компании — продолжение ее качественного и количественного роста — может длиться долго. Если же организационные ресурсы более не прирастают и организация теряет предприимчивость, то происходит стабилизация компании на определенном уровне развития, что в дальнейшем приводит компанию к переходу от роста к стагнации и спаду.
• 6. Стабильность — начало старения в жизненном цикле организации. Сильная компания, сохраняя определенный уровень жизнеспособности, постепенно теряет гибкость и предприимчивость. Меньший уровень конфликтов является индикатором зрелости компании и в то же время свидетельствует об определенном застое в развитии, связанном с излишней привязанностью к прошлым успехам и необоснованным чувством безопасности. Сотрудники, занятые межличностными отношениями, дистанцируются от клиентов и их потребностей, и с подозрением начинают относиться к любым изменениям в компании. Ожидания роста и развития снижаются, так же как число инноваций, что приводит к падению духа предпринимательства и, как следствие, способности удовлетворить потребности клиентов. Финансисты получают большее признание на этой стадии развития, чем разработчики или маркетологи, поскольку приоритетом становится успешная инвестиционная деятельность. Имея значительный накопленный капитал, компания может находиться на этой стадии довольно долго, постепенно соскальзывая без явных переходов в следующую стадию жизненного цикла.
• 7. Аристократизм является логическим продолжением предыдущей стадии развития, но характеризуется большей концентрацией на внутреннем состоянии компании, эксплуатацией старых идей, сильной системой контроля и ростом формализма в отношениях. Компания становится консервативной по сути, но, обладая значительными финансовыми ресурсами, пытается приостановить старение экстенсивным путем, приобретая другие компании и расширяя за их счет ассортимент продукции и рынок ее сбыта. Меньшее внимание уделяется долгосрочному развитию и его перспективам: цели компании становятся преимущественно краткосрочными, т. к. главный приоритет — гарантированный результат в настоящем, что сводит на нет саму возможность возникновения инноваций на этой стадии. Аристократическая организация не просто оторвана от реальности, она отрицает реальное положение компании на рынке: падение продаж восполняется ростом цен, что позволяет поддерживать определенный уровень прибыли до тех пор, пока не откроется истинное положение дел.
• 8. Бюрократизация начинается с поисков виновного во всех бедах {ранняя бюрократизация), которые привели организацию к упадку. Открытые обвинения друг друга и борьба за выживание каждого отдельного сотрудника в организации приводят организацию к полной потере гибкости и неспособности к изменениям: администрация одерживает верх над предпринимателями, а правила, нормы и «культ письменного слова» — над конечным результатом. Организация полностью ориентирована на обслуживание собственной бюрократии, связываясь с окружающим миром через узкие каналы (ограниченное число телефонных линий и часов работы). Для получения необходимой информации клиенту необходимо обратиться в разные подразделения компании, часто не имеющие связей между собой, и, самостоятельно проанализировав, собрать все воедино, что постепенно заставляет клиентов уходить к конкурентам. Организация на стадии бюрократизации обладает громоздкой структурой со сложными взаимодействиями и напоминает «монстра», но может быть разрушена первым же внезапным изменением.
• 9. Смерть организации наступает тогда, когда у нее больше нет клиентов — никто ей больше ничего не поручает. Это необязательно происходит мгновенно — политические причины, желание сохранить рабочие места или уникальность предприятия, могут заставить государство поддерживать организацию. Но организации, напрямую зависящие от клиентов и их приверженности к продукции, погибают практически сразу, после того как теряют клиентов. Технически смерть означает прекращение существования организации как самостоятельной единицы за счет ликвидации, распродажи активов или поглощения другой компанией.