Сравнение организационных структур управления традиционной и новой компаний

Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхнего, среднего, линейного). В основании иерархии, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически «на дне» структуры.

В новой компании клиенты находятся не внизу, а «сбоку» от нее, как если бы они были равноправными партнерами (рис. 10.15); непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов; менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающими за конкретные процессы (лидеры процессов).

Рис. 10.15. Сравнение традиционной (слева) и современной (справа) организационных структур.

Вследствие произошедших изменений клиенты обнаруживают, что теперь они обрели собственное лицо в глазах компании и стали значительно более важными для нее, чем были раньше. Им становится приятнее иметь дело с новой организацией.

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников, где каждый конкретный работник может выступать в одной роли или сразу в нескольких. Владелец ресурса несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его функции. Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Оператор процесса выполняет конкретную работу.

Руководитель организации назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой фирме между руководителем и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

В итоге заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Вначале предложения по этому соглашению представляются оператору, и, при его согласии, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов, несущего оперативную ответственность за порученный ему процесс.

Различие между старой и новой организации проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии — процессом). В старой структуре руководитель проекта сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Линейные менеджеры имеют несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении работы выполнялись правильно и соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о своем персонале и о повышении его квалификации. Линейные менеджеры понимают, что руководители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся без конца. Всякий, кто работал над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем проекта, и перед линейным руководителем, не всегда согласными друг с другом. Ситуация является конфликтной с самого начала.

В новой организации руководитель процесса набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом, и организует их в команду (бригаду). Члены команды — это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе.

Работа выполняется, исходя из задач, поставленных клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для него. В соответствии с современной терминологией работа — это «проект» (например, процесс разработки продукта: от требований на продукт к реальной продукции). Процесс имеет начало и конец, и когда он завершается, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса. Каждая реализация имеет своего руководителя и своих операторов. Руководители процесса подотчетны владельцу процесса, который определяет его: устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т. д., в то время как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации.

Между старой линейной организацией и компанией, ориентированной на процессы, имеются существенные различия.

• 1. Для новой компании процессами являются не только проекты, как для старой, но и все виды работ вообще, даже рутинные и повторяющиеся. Примером циклически повторяющейся работы является оформление продаж: от заявки до заказа. Эта повторяющаяся работа может выполняться одним сотрудником. Когда он заканчивает работу с одним клиентом, он переходит к следующему, и т. д. Фирма может по-разному координировать распределение работы между персоналом, занимающимся этим видом работы. Например, каждая область может обслуживаться отдельным сотрудником, или координатор продаж может участвовать во всех конкретных реализациях процесса.
• 2. В компании нового типа отсутствуют менеджеры среднего звена (или их число резко сокращено), несущие ответственность за то, что и каким образом делается в их функциональной области. Здесь менеджеры в качестве надзирателей больше не нужны, так как ответственность перед высшим руководством несет руководитель процесса. Он же договаривается с руководством о стоимости своего процесса. Активы (деньги), которые предоставляются руководством, должны использоваться руководителем процесса для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании. Высшее руководство отвечает за выполнение работы и за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между этими процессами.
• 3. Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с их областью компетентности, для каждой из которых назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег; владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей. Одна из основных задач владельца ресурса — ведение переговоров с владельцами процессов о «продаже» труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходов (заработная плата и т. п.). При такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса, подотчетен непосредственно высшему руководству компании.
• 4. В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов фирмы. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку напрямую зависят от индивидуальных способностей. Роль руководителей процессов и владельцев ресурсов очень важна, поэтому поиску этих сотрудников уделяется особое внимание. В линейной компании, наоборот, нередко хороших технических специалистов поощряют выдвижением в менеджеры. В результате можно получить плохого менеджера вместо хорошего специалиста. В компании, ориентированной на процессы, не придется совершать такие ошибки. Здесь всегда ценятся знающие компетентные сотрудники, и компания имеет различные возможности их поощрения.

Н. Джумиго разработала пример модели механизма управления компанией на основе бизнес-процессов, представляющий собой трехмерную матрицу с размерностью модели (11*6*8) = 528, который показан на рис. 10.16, где выделены оси: бизнес-процессов, функции управления и элементы механизма управления организации (табл. 10.10).

Рис. 10.16. Модель механизма управления организацией на основе.

бизнес-процессов.

Таблица 10.10

Наполняемость модели механизма управления организацией на основе бизнес-процессов.

Каждая клетка в приведенной модели (см. рис. 10.16) имеет определенный смысл и представляет собой механизм управления организацией на основе бизнес-процессов на плоскости. Так, клетка 1.5—2.3 означает модель процесса мотивации конструкторско-технологического обеспечения, клетка 1.1—2.1 — модель процесса планирования маркетинговой деятельности.

Если дополнить клетку третьей характеристикой — элементами механизма управления, то получим геометрическую фигуру — параллелепипед. Здесь фигура 1.5—2.3—3.4 обозначает модель информационной системы процесса мотивации конструкторско-технологического обеспечения, а фигура 1.1—2.1—3.4 — модель информационной системы процесса планирования маркетинговой деятельности.

Представленная на рисунке модель включает те виды работ, которые необходимо выполнить в ходе управления организацией на основе бизнес-процессов, и отражает всю его многогранность. Анализ существующего процесса управления и сопоставления его с моделью позволяет найти слабые места (незаполненные четырехугольники) и определить резервы совершенствования управления компанией на основе бизнеспроцессов.

Модель механизма управления предприятием на основе бизнес-процессов позволяет:

• 1) организовать компанию или бизнес, кардинально по-новому и наиболее оптимальным образом;
• 2) повысить потенциал организации и степень ее приспособленности к динамичным условиям внешней среды;
• 3) перейти к плоским организационным структурам управления;
• 4) изменить подходы к мотивации высшего менеджмента;
• 5) ускорить инновационные процессы и создать условия к внедрению автоматизированных систем управления;
• 6) достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.