Крах стратегий роста и схема неудач реализации инновационных «подрывных» стратегий

Покажем на примерах книги К. Кристенсена «Дилемма инноватора» [50, с. 9—13] и книги К. Кристенсена и М. Рейнора «Решение проблемы инноваций в бизнесе» судьбу ряда крупных компаний на пути реализаций инновационных «подрывных» стратегий.

Пример

Компания «Sears Roebuck». Десятилетиями считалось, что компания «Sears Roebuck» — мировой лидер розничной торговли с безупречным управлением. В зените славы «Sears» контролировала более 2% всех рынков США. Это она внедрила несколько важнейших для современного рынка новшеств: сети магазинов, их торговые марки, продажу по каталогам и кредитным карточкам. Поражало то, что ее успехи выглядели очень естественно, как результат правильных решений менеджеров. Однако сегодня дело обстоит по другому. Компания «Sears» в середине1960;х просто не замечала стремительного развития дисконтных магазинов и торговых центров, появления более дешевых схем маркетинга фирменных товаров («подрывные» технологии). Каким-то образом компания «Sears» потерялась на фоне дискаунтеров и универсальных торговых центров. Современный бум продаж по каталогу (тоже «подрывная технология) вытеснил «Sears» с этого рынка. Жизнеспособность компании оказалась под вопросом. Устаревшая концепция «Sears» — обширный пакет товаров и услуг по средним ценам — не выдерживает конкуренции.

Пример

Компания IBM. По той же схеме утрата первенства неоднократно происходила и в других отраслях. Например, об этом говорит история компьютерной отрасли. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров (производство мини-компьютеров относительно мейнфреймовых компьютеров является «подрывной» технологией). Фактически ни одна из крупнейших компаний, производивших мейнфреймовые компьютеры, не заняла значительного места в отрасли мини-компьютеров.

Пример

Компании, создающие мини-компьютеры. Рынок мини-компьютеров создала компания «Диджитал Эквипмент Корпорейшн (ДЭК)», и к ней присоединились «Дейт Дженерал», «Прайм», «Ванг», «Хьюлетт-Паккард» и «Никсдорф». Но все эти компании в свою очередь не оценили возможности рынка персональных компьютеров (по отношению к миникомпьютерам производство персональных компьютеров также является «подрывной» технологией). Он достался «Эппл Компьютер» вместе с «Коммодор», «Тэнди» и автономными подразделениями ПК компании IBM. «Эппл» при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный стандарт компьютера с удобным интерфейсом. Однако и «Эппл», и IBM на пять лет опоздали с выходом на рынок портативных компьютеров (следующая «подрывная» технология). То же самое произошло на рынке рабочих станций: его основатели — компании «Аполло», «Сан» и «Силикон Графике» были новичками в отрасли.

Пример

Компания «Ксерокс». «Sears» и «ДЭК» оказались в отличной компании. Компания «Ксерокс» долго лидировала на рынке фотокопировальных устройств для крупных копировальных центров с большой нагрузкой, однако проглядела гигантский рост и прибыльные возможности рынка настольных копировальных аппаратов, на котором стала лишь одним из второстепенных игроков.

Пример

Сталеплавильные компании и сталелитейные мини-заводы. Хотя сталелитейным мини-заводам принадлежит 40% производства стали в Северной Америке, в том числе почти все региональные рынки арматуры, бруса и болванок, ни одна из крупнейших сталеплавильных компаний — ни в Америке, ни в Азии, ни в Европе — в 1995 г. не планировала строить мини-заводы.

Пример

Компании — производители одноковшовых тросовых экскаваторов и компании — производители экскаваторов гидравлической технологии. Из 30 производителей одноковшовых тросовых экскаваторов только 4 выжили после 25-летнего перехода к гидравлической технологии.

Схемы неудач Исследование неудач требует спе;

циального подхода и идей. Схема неудачи Кристенсена построена на трех основных идеях исследования (рис. 99).

Рис. 99. Структура схемы неудач в реализации проектов развития компаний и система необходимых знаний

Первая идея — различия в инновационных стратегиях. Различие между поддерживающими и «подрывными» инновациями принципиально важно, оно носит стратегический характер. Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями. Непонимание, естественно, ведет к неудаче.

Вторая идея — разная скорость прогресса потребления и технологий. Технологический прогресс практически всегда опережает потребности рынка. Соответственно, конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка.

Третья идея—разная политика инвестиций в проекты развития. Непомерно велико влияние на принятие решения об инвестициях в проекты технологического развития потребителей и инвесторов. В отличие от новых компаний в утвердившихся и процветающих компаниях решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами этих компаний.

Рассмотрим эти три идеи несколько подробнее.

Поддерживающие технологии против «подрывных» — первый элемент схемы неудачи. Поддерживающие технологии (а их до 95%) — способствуют совершенствованию продукта. Это новые, иногда радикальные и прорывные, или постепенные (инкрементальные) технологии. Но они все только улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Они поддерживают компанию, потребителей, рынок. И они редко становятся причиной падения ведущих компаний.

Но время от времени появляются «подрывные» технологии. Эти технологические инновации содержат принципиально новые подходы. Они сначала дают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, но затем быстро совершенствуются. Исследования, проведенные Кристенсеном, показывают, что именно «подрывные» технологии предопределили крах ведущих компаний.

Траектории потребностей рынка и совершенствование технологии — второй элемент в схеме неудачи. Потребности потребителей отстают от прогресса технологии. Новые продукты дают потребителям больше, чем им нужно, или то, за что они не готовы платить. «Подрывные» технологии, несовершенные сегодня для основных потребителей, могут завтра оказаться вполне конкурентоспособными.

«Подрывные» технологии и инвестиции — третий и последний элемент в схеме неудачи. Руководство зрелых компаний, ориентируясь на свой успешный опыт реализации проектов поддерживающих инноваций, убеждено, что инвестирование в «подрывные» технологии не является рациональным финансовым решением. Эта точка зрения имеет три источника.

Во-первых, инновационные продукты «подрывных» технологий проще, дешевле и менее прибыльны.

Во-вторых, практика показывает, что обычно «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках.

В-третьих, потребителям, приносящим большую часть дохода ведущим компаниям, не нужны «подрывные» технологии — поначалу у них даже нет возможности применять их. Т. е. они не являются «непотребителями» и у них нет состояния, определяемого как «отсутствие возможности приобретения».

Отметим, что «подрывные» технологии вначале интересуют наименее выгодных потребителей рынка. Поэтому большинство компаний почти всегда опаздывает с решением об инвестировании в «подрывные» технологии.

7! Проблемы «подрывных» техноло;

Проверка схемы неудачи ^{v к}

— гии и схемы неудач рассматриваются с учетом внутренних и внешних факторов.

Внутренняя обоснованность. На примере анализа истории инноваций в индустрии жестких дисков (там очень много жизненных циклов технологий, они короткие, и можно исследовать их ситуации подобно исследованию генетиками мухи-дрозофилы, жизненный цикл которой равен одному дню), можно сделать ряд выводов.

Во-первых, «подрывные» инновации были технологически просты. Они использовали новую технологию в новой архитектуре и применяли новые продукты в таких приложениях, в которых хранение информации на магнитных дисках раньше было технологически невозможно или экономически неоправданно.

Во-вторых, передовые технологии всегда развивались с одной целью — поддержать траекторию совершенствования качества. Инновации позволяли достичь более высоких технических характеристик (верхний правый угол графика). Они не были «подрывными». Ведущих производителей совершенствовать свои жесткие диски заставляли потребители. Поэтому поддерживающие технологии не ослабляли положение лидеров.

В-третьих, несмотря на замечательные успехи развитых компаний в передовых поддерживающих технологиях, первыми разрабатывают и внедряют «подрывные» технологии новички, а не лидеры отрасли.

Таким образом, почему предприимчивые, склонные к новаторству, чуткие к нуждам потребителей компании игнорируют или слишком поздно внедряют инновации, имеющие стратегическое значение? Признанные компании в самом деле энергичны, когда речь идет о любых поддерживающих инновациях. Но они, очевидно, в силу своего опыта не могут адекватно действовать, когда речь идет о «подрывных» инноваций — это вне сферы их текущих интересов и даже полномочий.

Внешняя обоснованность. Неудача исследуется на многих примерах, и везде большая роль отводится внешним факторам. Для этого К. Кристенсен исследовал следующие обстоятельства:

• ? каким способом ведущих производителей тросовых экскаваторов вытеснили с рынка изготовители гидравлических механизмов;
• ? почему крупнейшие металлургические комбинаты с полным технологическим циклом отступили перед сталелитейными мини-заводами;
• ? почему возник успех дискаунтеров, переманивших покупателей у традиционных универмагов с полным спектром обслуживания;

• ? значение «подрывных» технологий в производстве жестких дисков и принтеров;
• ? что обусловило бурный рост рынка персональных компьютеров;
• ? как компании-новички использовали «подрывные» технологии при производстве мотоциклов и микросхем в борьбе с признанными лидерами рынка;
• ? как и почему компьютерные компании пали жертвами «подрывных» технологий;
• ? почему сложилось такое положение в бухгалтерском программном обеспечении, а также в производстве инсулина.

В целом во всех этих ситуациях представлена мощная, проверенная схема «подрывных» технологий и механизмов, из-за которых ведущие, хорошо управляемые компании сдают лидирующие позиции на рынке.