Классификация рабочих групп

Рабочие группы подразделяются, но следующим признакам.

1. По составу рабочие группы могут быть гетерогенными (разнородными) и гомогенными (однородными).

Гетерогенные группы — это группы, члены которых различаются по полу, возрасту, профессии, статусу, уровню образования и др. Они более эффективны при решении сложных творческих проблем. Поэтому сегодня, когда производство предъявляет к работникам разносторонние требования, желательно, чтобы трудовой коллектив состоял из непохожих личностей с разноплановыми способностями.

Гомогенные группы — это группы, однородные по основным признакам. Они лучше справляются с простыми задачами, особенно в условиях интенсивной работы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше.

Однако сходство усиливает внутреннюю конкуренцию и конфликтность, особенно в чисто женских коллективах, которым свойственна излишняя эмоциональность (поэтому при прочих равных условиях соотношение представителей разного пола должно быть примерно одинаковым).

• 2. По статусу рабочие группы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например, персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые — базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом. Сила подобных групп состоит в том, что их невозможно юридически и организационно выявить и «привязать» к нормам и правилам.
• 3. По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные группы. В формальных группах связи предписываются заранее, в неформальных — складываются спонтанно, сами собой.

Формальная группа объединяет людей только как представителей должностей, связи между которыми изначально предопределены технологической цепочкой.

Формализация предусматривает описание процедур и процессов работы, набор предписаний руководства, прав и обязанностей персонала, название должностей, принципы взаимодействия, поощрения и т. п.

Однако человек не может обойтись без личных контактов, в том числе и при решении чисто служебных проблем. В результате в рамках и наряду с формальной группой возникает неформальная группа как система незапрограммированных эмоциональных отношений.

Неформальные группы могут быть замкнутыми или открытыми, устойчивыми и неустойчивыми, влиятельными и маловлиятельными по отношению к отдельным личностям и официальным структурам. Они внутренне дифференцированы по активности, характеру симметрии и межличностных отношений.

Границы формальных и неформальных групп могут не совпадать (как правило, нс совпадают), так как в рамках одной формальной группы могут существовать несколько неформальных, кроме того, некоторые сотрудники в неформальный коллектив не принимаются или по собственной инициативе придерживаются нейтралитета.

Но большинство сотрудников одновременно являются членами и формальной, и неформальной групп, поэтому находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой — целей неформального коллектива.

Если эти цели совпадают или не противоречат друг другу, человек будет охотно поддерживать официальную линию. В противном случае предпочтение, как правило, отдается неформальным целям, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством. Это является дезорганизующим фактором.

Обычно неформальная группа возникает для компенсации главных недостатков формальной группы (обезличенный подход к людям и неэффективность коммуникаций). Соответственно существуют два вида неформальных групп, каждая из которых играет свою роль в управлении.

• 1. Неформальная группа помогает решать задачи формальной способами, отличными от официально предписанных. Поскольку заранее предусмотреть и в деталях расписать действия работников, особенно в сфере управления, невозможно, то при затруднениях, чтобы не ставить «иод удар» работу, сотрудникам приходится часто вступать в непредусмотренные, хотя и незапрещенные личные контакты. Это помогает преодолевать функциональную недостаточность формальной группы (информация о том, что «едет ревизор», позволившая гоголевскому городничему заблаговременно подготовиться, оперативно пришла по системе именно неформальных каналов). По мнению американских специалистов в области управленческой деятельности Дж. Хансона и Д. Кракхардта, неформальные коллективы имеют форму сети. Это может быть сеть советников; сеть доверенных лиц, обладающих конфиденциальной информацией; коммуникационная сеть, в которую входят лица, регулярно обсуждающие рабочие проблемы. В рамках неформальной группы люди удовлетворяют свою потребность в общении, помощи и поддержке, которые им не оказывает официальное руководство.
• 2. Психологическая неформальная группа служит удовлетворению потребностей людей в общении, а также помощи и поддержки, если со стороны официального руководства этой поддержки недостаточно.

Со временем искусственные формальные группы начинают самостоятельно эволюционировать, не следуя плану, по которому были созданы, и жить своей жизнью. Неформальные же, наоборот, постепенно формализуются.

Ни одна рабочая группа не может быть только формальной или только неформальной, она содержит элементы той и другой. На практике одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например, бухгалтерия, другая — неформальных (научные подразделения). В зависимости от ситуации соотношение формальных и неформальных элементов постоянно изменяется.

• 3. По срокам существования группы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи (например, государственная аттестационная комиссия в вузе) и постоянные (например, цех на предприятии).
• 4. Важным классификационным признаком рабочих групп является степень свободы или несвободы, предоставляемая их участникам.

Здесь речь идет, во-первых, о свободном или принудительном формировании рабочих групп. Принудительное формирование групп, например, из заключенных, малоэффективно. Они способны выполнять только простые виды деятельности в условиях жестких административных методов руководства. В группах же, сформированных на основе добровольного объединения свободных людей, преобладают заинтересованность, и интерес к работе, что позволяет им эффективно решать сложные творческие проблемы.

Во-вторых, о свободе осуществления деятельности в рамках коллектива (в одном случае, например, требуется строгое и обязательное выполнение человеком определенных обязанностей; в другом — предоставляется свобода творческого поиска и возможность одновременно быть членами нескольких групп и проявлять активность прежде всего там, где это целесообразнее в данный момент). Возможность членства в нескольких группах обусловлена многогранной структурой личности.

5. По размерам рабочие группы подразделяются на малые и большие.

В малых группах участники объединены не только личными интересами и целями, но и поддерживают между собой не просто личные, а дружеские эмоциональные контакты, сознательно выделяют себя из окружения. Это придает им дополнительную гибкость, более высокую результативность работы и удовлетворение от нее. Число членов малой группы обычно не превышает 20 человек (оптимально 5−7).

В больших рабочих группах непосредственные личные связи между участниками практически отсутствуют, люди мало знают друг о друге. Такие группы формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу», поэтому основное здесь — не личные качества участников, а их умение выполнять те или иные функции. Для управления такими группами нужны специальные менеджеры.

Если обязанности четко распределены, людей (как исполнителей, так и руководителей) здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками. Это является достоинством больших рабочих групп, придает им устойчивость.

Но обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют сравнительно невысокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой. Это снижает их возможности при выполнении сложных работ, но они эффективны при выполнении простых, масштабных работ.

• 6. С точки зрения отношения к труду выделяют следующие виды рабочих групп:
  • а) неспособные и не желающие работать. Обычно они «разношерстны» и состоят из малоквалифицированных сотрудников;
  • б) частично способные и частично желающие работать. В их составе значительна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и исполнительных;
  • в) способные и желающие работать. Для них характерны: высокий профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления.
• 7. Команда — особая разновидность рабочей группы. Она создается для решения наиболее сложных задач, выполнения специальных функций, разработки важнейших проектов, а также содействия творчеству (вовлечение в работу, обмен информацией, обучение). В преуспевающих фирмах могут быть десятки специальных команд, кружков качества и т. п. Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками.

Члены команды:

• — готовы сотрудничать, воспринимать мнения других, понимать и принимать общие цели, взаимно доверять;
• — умеют выявлять и решать проблемы;
• — склонны к обучению и самообучению, обмену информацией;
• — коммуникабельны, открыты;
• — обладают высоким уровнем специальных знаний;
• — стремятся к достижению лучших результатов;
• — ответственны.

Команду отличают следующие черты:

• 1) непостоянство состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, которое сегодня часто выступает как команда);
• 2) полная ответственность лидера как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды за порученное направление и возложение на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;
• 3) особенно высокий интеллектуальный уровень и социальный статус участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбор не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания;
• 4) четкое определение полномочий каждого;
• 5) принятие участниками основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Команда вырастает из рабочей группы, где каждый индивидуально выполняет свои задания, обмениваясь с другими информацией и опытом. Если ее участники так и не сумели наладить реальное сотрудничество, они являются псевдокомандой, а если лишь осознали его необходимость — командой потенциальной. Настоящей командой они становятся, если имеют общие цели, задачи, владеют эффективными методами организации совместного труда. Такая команда может считаться высокоэффективной, если способствует росту возможностей своих участников.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека, быть достаточно сложной, разнообразной, максимально использовать творческий потенциал, давать возможность самостоятельно принимать решения, определять методы их реализации, обеспечивать возможность обучения и повышения квалификации, формировать чувство ответственности, справедливо вознаграждаться.

Отличия команды от обычной рабочей группы представлены в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Различия между обычной рабочей группой и командой

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей (top management)^[1]. Высшее руководство:

• — принимает решения по наиболее важным и сложным проблемам, которые не в состоянии и не вправе решать менеджеры более низкого уровня;
• — принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;
• — осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей,
• — определяет политику в области стимулирования;
• — совершенствует систему управления и ее отдельные элементы;
• — осуществляет внешние связи и т. п.

Это требует от каждого участника команды глубокого проникновения в суть проблем, понимания общей ситуации и широкого кругозора. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают тс, которые нужны для оперативного руководства.

Президент компании «Майкрософт» в Российской Федерации Николай Прянишников имеет большой опыт в создании рабочих команд. Ему довелось работать руководителем сектора, торговым представителем. В те времена успех был только его собственной заслугой. С ростом карьеры, оказавшись на посту директора, он заметил, что теперь успех рабочего процесса в большей степени зависит от нанятой команды сотрудников. Добравшись до должности вице-президента, Николай понял, что во многом обязан своей команде.

Опыт Н. Прянишникова позволяет ему сделать вывод о том, что при формировании команды важно подбирать сотрудников таким образом, чтобы они компенсировали недостатки друг друга. Чем более разнообразной будет набор людей, тем эффективнее будет рабочий процесс. Если вместе окажутся люди высокого профессионализма, но абсолютно разные по своему характеру, привычкам, интересам и способах общения, то результат сотрудничества окажется превосходным. Николай Прянишников любит повторять, что невозможно найти идеального человека, но собрать идеальную команду под силу хорошему руководителю.

По мнению Николая, чтобы отряд профессионалов смог слаженно и результативно работать, его членам нужно создать комфортные условия, как бытовые, так и эмоциональные. Руководитель должен контролировать процесс их взаимодействия друг с другом, при необходимости вносить коррективы, поощрять и направлять отдельных членов группы. Для этого нужны не только лидерские качества, но и знания психологии. Работа над формированием и совершенствованием команды не заканчивается никогда. Важно выдавать премии, награждать отличившихся, устно поощрять действия команды и всячески способствовать их сплочению и поддержанию уровня мотивации^[2].

В помощь команде высших руководителей часто создаются специальные аналитические команды, которые наблюдают за различными процессами, дают им оценку и разрабатывают варианты решений.

Сложность командной работы сегодня связана с недостатком необходимой культуры совместной деятельности, с ориентацией большинства систем вознаграждения на поощрение индивидуальных результатов, со стремлением отдельных членов команды к соперничеству, а не к сотрудничеству.

Наиболее простую форму командной работы представляют получившие в последнее время распространение в США и в других западных странах так называемые самоуправляемые бригады.

Команды такого типа формируются на низовом уровне. Обычно они состоят из 5−15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрация предоставляет им право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников.

• [1] См.: Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., перераб, и доп. М.: Проспект, 2011.
• [2] Устинова В. Команда или рабочая группа? // Работа-минск. 2012.17 июля. URL: rabota-minsk.by/node/l 1713.