Модели организационного развития

Развитие любой организации должно определяться выработанной стратегией, поэтому очень важно связать изменения, происходящие в организации, с ее стратегией и другими важнейшими параметрами.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (рис. 27.3).

Модель Мак-Кинси — способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название -" 7S" - происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

• o стратегия (strategy);
• o навыки (skils);
• o общепризнанные ценности (shared values);
• o структура (structure);
• o системы (systems);
• o кадры (staff);
• o стиль (style).

Обычно, когда организация собирается изменить свою организацию, эти семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия. Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Рис. 27.3. Модель Мак-Кинси «7S» (модель развития организации)

Организационным развитием (ОР) называют современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов. Концепция ОР появилась в 1960;х гг. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно. Необходимо также предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего, в обеспечении гибкости и адаптивности), а также в действиях (в процессе принятия решений), в первую очередь самих руководителей.

Наиболее часто используемое определение дали американские специалисты У. Френч и С. Белл: «Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного па сотрудничестве, — с особым акцептом на культуру формальных рабочих группс помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием» .

Агент изменений, или катализатор, рассматривается в ОР для того, чтобы привлечь внимание различных людей в организации к различным аспектам се функционирования, что мешает эффективной работе, каким способом можно выполнить ее более качественно и т. п. Иными словами, это своеобразный фактор перемен. Агенты изменений могут быть внутренними или внешними, но чаще они внешние. Это объясняется тем, что они более объективны и имеют возможность действовать независимо.

Основная цель ОР — построение более эффективных организаций.

Концепция организационного развития

В соответствии с концепцией ОР индивиды и группы рассматриваются как жизненно важные элементы любой организации, изменение которых в силу сложности внутренних взаимодействий — весьма сложная задача (табл. 27.1).

Современный подход к проблемам ОР базируется на системном подходе. Это означает, что ОР должно рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться па координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• o каузальных (причинных);
• o промежуточных;
• o результирующих.

Таблица 27.1. Основные положения концепции организационного развития.

Основную роль в ОР играют руководители. Они должны сделать руководимую ими организацию предрасположенной к обучению и самообновлению.

Достоинства и ограничения организационного развития

Организационное развитие, безусловно, должно быть направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но, как и любая сложная программа, оно имеет свои проблемы и ограничения. Реализация программы ОР требует больших затрат времени и сопряжена с дополнительными издержками, некоторые затраты имеют длительный период окупаемости. Осуществление изменений может тормозиться участниками программы в соответствии с групповыми и личными интересами, которые нередко получают более высокий приоритет, нежели интересы организации в целом. Инструменты реализации программы ОР обязательно должны варьироваться в зависимости от особенностей конкретной культуры.