Информационные модели конфликтной ситуации

Степень соответствия образа конфликтной ситуации реальности может быть различной. Исходя из этого выделяют четыре случая.

• 1. Конфликтная ситуация объективно существует, но не осознается, не воспринимается участниками. Конфликта как социально-психологического явления нет.
• 2. Объективная конфликтная ситуация существует, и стороны воспринимают ситуацию как конфликтную, однако с теми или иными существенными отклонениями от действительности (случай неадекватно воспринятого конфликта).
• 3. Объективная конфликтная ситуация отсутствует, но тем не менее отношения сторон ошибочно воспринимаются ими как конфликтные (случай ложного конфликта).
• 4. Конфликтная ситуация объективно существует и по ключевым характеристикам адекватно воспринимается участниками. Такой случай может быть назван адекватно воспринимаемым конфликтом.

Основными элементами организационного конфликта являются: организационная проблемная ситуация, «первый» участник (воспринимающий данную ситуацию как препятствие для решения задач должностной позиции) и «второй» участник (воспринимающий ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции), конфликтное взаимодействие участников.

Действия субъектов организационного конфликта регламентированы сложившимися нормами, отражают логику развития организации и носят внеличностный, деперсонифицированный характер.

Конфликту в организации предшествует социальная напряженность в коллективе. Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

• 1. Социальная напряженность выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.
• 2. Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения участников этих отношений.
• 3. Социальная напряженность — это нарушение нормальных отношений и неадекватное функционирование участников взаимодействия.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние.

К внутренним факторам относятся:

• — невыполнение руководством организации своих обещаний и нежелание объяснить людям действительное состояние дел;
• — нарушение режима производства из-за постоянного срыва поставок сырья и материалов; невозможность для членов трудового коллектива хорошо заработать;
• — отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучшении условий труда, быта и отдыха работников;
• — конфронтация персонала управления и работников из-за несправедливого распределения материальных благ и фонда оплаты труда;
• — внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов работников;
• — подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

Внешние факторы включают:

• — дестабилизацию обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
• — возникновение острого дефицита на продукты и товары первой необходимости;
• — ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
• — резкое ослабление правовой и социальной защиты интересов членов трудового коллектива;
• — обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное обогащение отдельных граждан.

Следует отметить, что конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в организациях могут быть:

• — унижение достоинства личности в официальной и неофициальной обстановке;
• — уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосредственных руководителей;
• — негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;
• — замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организациях, могут быть:

• — сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;
• — недоверие начальника к подчиненному (которое может проявляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими своих обязанностей);
• — предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;
• — снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости к ним;
• — наличие в организациях неформальных микрогрупп, характеризующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в проявлении межличностных антипатий.

Различают три вида конфликтов, наиболее часто возникающих в организациях:

• 1) конфликт, связанный с распределением статусов и власти;
• 2) конфликт, порождаемый проявлением в организации разнообразных дисфункций, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами;
• 3) конфликт, в котором формируются группы инициаторов изменений и их противников.

Помимо этого можно выделить внутренние конфликты и конфликты с внешней средой. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

• 1) межиндивидуальный конфликт;
• 2) внутригрупповой конфликт;
• 3) межгрупповой конфликт.

В организационных конфликтах можно выделить следующие типы направленности: смешанные, горизонтальные, иерархические.

Кроме того, выделяют следующие основные типы конфликтов в организации:

• — организационные — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива;
• — «по вертикали» — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное непониманием и расхождением взглядов между подчиненными и руководителем;
• — производственные — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива;
• — трудовые — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты);
• — инновационные — связаны с преобразованиями, затрагивающими интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

Рассмотрим причины наиболее часто встречающихся организационных конфликтов.

Причины конфликтов «по вертикали». Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Противоречие в звене «руководитель-подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Среди объективных причин конфликтов «по вертикали» можно выделить:

• — предметно-деятельностное содержание межличностных отношений;
• — интенсивность совместной деятельности оппонентов;
• — разбалансированность рабочего места;
• — сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца;
• — недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации и пр.

Субъективные причины конфликтов «по вертикали» следующие:

• — неоптимальные и ошибочные решения;
• — излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;
• — недостаточная профессиональная подготовка руководителей;
• — низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев;
• — неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;
• — нарушения в системе стимулирования труда;
• — низкая культура общения, грубость;
• — недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;
• — стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;
• — выбор начальником неэффективного стиля руководства;
• — отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненным;
• — напряженные отношения между руководителями и подчиненными;
• — психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

Отечественные ученые указывают на то, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• — психологический отбор специалистов в организацию;
• — стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• — справедливость и гласность в деятельности организации;
• — учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
• — своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
• — снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
• — организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
• — оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• — уменьшение зависимости работника от руководителя;
• — поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
• — справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Причинами инновационных конфликтов являются:

• 1) пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;
• 2) дефицит материально-технических ресурсов;
• 3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;
• 4) необходимость перестраивать работу руководителям и главным специалистам.

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

Инновационные конфликты в организациях могут быть деловыми (возникают на основе формальных интересов) и личностными (возникают между субъектами инновации).

Как правило, организационный конфликт возникает в ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и т. п. Поэтому важнейшим условием предупреждения инновационных конфликтов выступает решение социально-психологических проблем распространения нововведений.

Предупреждение конфликта предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.

Под управлением конфликтом понимают способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:

• 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
• 2) исследование конфликта и поиск его причин;
• 3) поиск путей разрешения конфликта;
• 4) осуществление организационных мер.

Конечным этапом развития организационного конфликта является его разрешение, которое может быть мнимым и реальным. При мнимом разрешении организационного конфликта основание его возникновения не устраняется. Конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участников организационного конфликта остается чувство неудовлетворенности и недовольства, что в итоге может привести к новой вспышке конфликта.

Реальное разрешение организационного конфликта может осуществляться по двум направлениям. Первое — устранение и разрешение организационной проблемной ситуации, второе — нахождение форм движения организационного конфликта и содействие всемерному ускорению объективного процесса его развития, благодаря которому сохраняется и развивается рациональное и содержательное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, в конце концов, находится решение, в полной мере удовлетворяющее участников конфликта.

Целесообразность и регулируемость организационного конфликта оцениваются путем сравнения затрат на разрешение организационной проблемной ситуации через организационный конфликт и без конфликта. Если затраты на разрешение организационной проблемной ситуации через организационный конфликт оказываются большими, чем в случае разрешения ее другими средствами, то организационный конфликт нецелесообразен. Если разрешение проблемной ситуации через конфликт не вызывает больших затрат или других средств ее разрешения нет, то организационный конфликт целесообразен. Критериями регулируемости организационного конфликта являются:

• а) разрешимость проблемной ситуации в данный момент времени наличными средствами;
• б) значимость ее разрешения для «первого» участника;
• в) значимость сохранения проблемной ситуации для «второго» участника;
• г) степень конфликтности участников.

Если имеются средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для «второго» участника невысокая, то конфликт в данный конкретный момент времени регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения проблемной ситуации и высокой значимости ее сохранения для «второго» участника конфликт регулировать практически невозможно.

Принято выделять следующие последствия конфликта в организации.

А. Функциональные последствия конфликтов:

• — проблема решается путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;
• — совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
• — стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
• — эффективное разрешение конфликтов между подчиненными и руководителем разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;
• — улучшаются отношения между людьми;
• — люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Б. Дисфункциональные последствия конфликтов:

• — непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;
• — отсутствие стремления к сотрудничеству;
• — представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — как об отрицательной;
• — сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;
• — убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
• — чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Наибольшую значимость в организации имеет профилактика конфликтов. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Для успешного управления конфликтной ситуацией в организации необходимо проанализировать конфликт. Анализ конфликта предполагает реализацию следующих действий:

• 1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;
• 2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (так как цели могут быть не противоречивыми, но истолковываются при этом по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;
• 3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
• 4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя таким образом область познанного на еще не познанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что руководить — значит предвидеть.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Прогнозирование конфликта — лишь предпосылка его предотвращения. Различаются этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов.

Таким образом, можно отметить, что упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни.