Надежность и доверительный интервал прогноза

Надежность прогноза — это вероятность наступления предсказываемого события при заданном комплексе условий и в пределах установленных допусков. Она уменьшается с увеличением периода прогнозирования, степени детализации прогноза и интенсивности динамики развития прогнозируемого явления.

Основной источник ошибок при прогнозировании заложен в так называемом «прогностическом шуме», представляющем совокупность случайных, трудноконтролируемых фактов, событий и обстоятельств. Любой прогноз характеризуется прежде всего сроком (упреждением) и конкретным указанием параметров объекта. Для измерения времени упреждения вводятся соответствующие шкалы: времени, параметрическая, вероятностная и др.

Шкала времени — это линия, на которой в масштабе времени наносятся характеристические точки (рис. 7.4).

Отрезок ОВ — время упреждения; АВ — ошибка прогноза (абсолютная); ОА — реальное время свершения события; ОД — время функционирования объекта в прошлом или время основания прогноза.

Рис. 7.4. Шкала времени прогноза:

О — начало отсчета; А — точка реализации события; В — точка прогнозируемого возникновения события; Д- момент времени в прошлом, определяющий глубину ретроспекции информации Прогнозируемая величина параметра , где Ut — реальная величина; Et — величина ошибки.

Сведение ошибки Et к минимуму можно обеспечить снижением влияния уровня шума на нее или определением зависимости между ошибкой и временем основания прогноза.

При определении допусков точности прогнозов учитываются уровень новизны, темпы роста, степень сложности, наличие взаимосвязей, степень агрегирования (деталь, блок, узел, установка, доход предприятия или национальный доход).

Основная тенденция в развитии науки и практики прогнозирования в настоящее время состоит в создании полностью интегрированных систем на основе информационных технологий, содержащих службы прогнозирования, которые предоставляют широкие возможности для гибкого управления предприятием. В функции такой системы должны входить:

• 1) автоматизированный выбор и обновление информации;
• 2) автоматический учет, оценка в экстраполяции тенденций;
• 3) автоматическая корректировка в случае появления расхождений с действительностью;
• 4) исследование всех прогнозируемых вариантов;
• 5) анализ «затраты — доходы» и их изменения во времени;
• 6) наблюдения за изменением целей;
• 7) обновление весовых множителей и коэффициентов связи при введении изменения;
• 8) ранжирование проектов в соответствии с критериями оптимизации и поступавшей информацией;
• 9) учет эффектов обратной связи.

Но даже такая всеобъемлющая система информации не может уменьшить роль оценки экспертов. Процесс прогнозирования будет представлять диалог человека и машины, в результате которого появится квалифицированное суждение о будущем.

Стратегические решения в системе прогнозирования

Достаточно высокая степень неопределенности при формировании стратегического плана развития экологоэкономических систем и наличие большого числа взаимосвязанных и соподчиненных стратегических целей обусловливают необходимость разработки «дерева целей». Так как для выполнения программ развития требуются большие инвестиции, то при принятии стратегических решений можно исходить из теории инвестирования капитала, однако ее необходимо дополнить спецификой теории управленческих решений при внутрифирменном планировании, которая несколько шире рассматривает процесс принятия решений.

Для достижения каждой стратегической цели разрабатывается набор различных решений, позволяющих добиваться такой цели с учетом определенных условий и ограничений.

Технология принятия решений практически одинакова для всех видов решений (в том числе стратегических). Однако в стратегических решениях, в силу повышенного уровня неопределенности, высока вероятность появления материальных потерь при неудачном решении, поэтому, кроме чисто технологических аспектов, при принятии решения большое значение уделяется интуиции, осведомленности руководителя и его умению реагировать и влиять на ожидаемые события.

" Дерево решений" - это схематично представленный комплекс направлений возможных путей (методов) решений по достижению заданной цели.

Например, достижению цели — обеспечить финансирование 3-летней программы развития в сумме не менее 6 млрд руб. — могут способствовать несколько вариантов направлений решений (рис. 7.5).

Перечисленные и возможные другие направления решений показывают пути организации финансирования за счет.

Рис. 7.5. " Дерево решений" по достижению заданной цели.

внутреннего потенциала предприятия, т. е. за счет собственных средств. Однако собственных средств, как правило, не хватает для реализации программы развития, поэтому используются и другие источники.

Решения по каждому из направлений должны характеризоваться конкретными цифрами (или диапазоном значений показателей), исходя из предварительного анализа состояния и результатов прогноза (например, ежегодный рост производительности должен составлять 3−5% в планируемый 3-летний период).

Кроме финансирования из собственных ресурсов, можно использовать другие источники — заемные, привлекаемые.

Так как заемные средства (банков и других финансовокредитных структур) не являются привлекательными для долгосрочного финансирования из-за высокой процентной ставки, то нужно использовать привлекаемые средства.

Так как каждый из вариантов решений содержит как позитивные, так и негативные составляющие, то необходимо провести соответствующую аналитическую работу по повышению обоснованности и выявлению условий, при которых позитивные последствия решения будут превалировать.

Такую подготовку вариантов стратегических решений может осуществлять аналитическая (или экспертная) группа при высшем звене руководства (по опыту мировой и отечественной практики).

Оценка возможных решений может производиться по методу с полным перечислением, когда оценивается весь перечень возможных решений и затем по принятым критериям выбираются лучшие. Если вариантов решений достаточно много и каждая оценка требует больших затрат времени, то в этих случаях используется метод с ограниченным перечислением решений, т. е. из совокупности решений по предварительному отбору (динамическое моделирование, метод ветвей, приоритетная матрица и др.).

По результатам подготовки решений формируются проекты решений, которые включают цели, направления решений и ожидаемые ключевые финансово-экономические показатели программы в случае своевременного и качественного выполнения решений.

Особое внимание при управлении программой должно уделяться соблюдению баланса приоритетов между стратегическими и текущими (тактическими) решениями.

Процесс анализа и оценки эколого-экономических проектов состоит из следующих этапов:

• 1. Анализ проектов с помощью традиционных методов оценки инвестиций.
• 2. Идентификация и учет экологических издержек как одного из элементов общих затрат.
• 3. Оценка выгод и издержек использования других природоохранных мер (сокращение выбросов должно уменьшить число требований населения о компенсации ущерба, нанесенного здоровью выбросами).
• 4. Уточнение мер внутреннего контроля, обеспечивающих минимизацию выбросов в атмосферу или иных вредных воздействий на природу в период реализации и эксплуатации проекта.
• 5. Оценка влияния принимаемых решений на благосостояние акционеров, а также обеспечение моральной и социальной ответственности фирмы.

Для управления производственной и экологической системами возможно использование системы распознавания экологического состояния при воздействии результатов производственной деятельности. Сущность распознавания заключается в сравнении нормативного экологического образа с фактическим состоянием на основе выделенных признаков с использованием различных методов анализа.