Разработка рекомендация по управления государственным предприятием

Рекомендации по совершенствованию организации управления государственным предприятием на основе концепции BSC Нортона и Каплана.

Методика Balanced Scorecard (BSC или ССП) разработана в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях. Она позволяет устанавливать ключевые факторы успеха и приоритеты, а также сбалансировать контрольные ключевые показатели. Методика позволяет решать стратегические задачи всех уровней (от разработки общекорпоративной стратегии до построения функциональных стратегий). В результате происходит смещение приоритетов — от тактических (оптимизация финансовых показателей) к стратегическим (диверсификация компании, рост стоимости бизнеса).

Принципы функционирования организации, использующей систему BSC:

1. Нововведения — обеспечение способности быть на шаг впереди конкурентов.

2. Компетентность — поддержание способности находить индивидуальные решения для удовлетворения требований клиентов и предоставления широкого диапазона товаров и услуг.

3. Результативность — повышение эффективность внутренних процессов, формирование инфраструктуры, обеспечивающей генерирование и реализацию инноваций, обучение и развитие персонала, адаптацию организации к меняющейся среде.

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Табл.1. Четыре проекции ССП в классическом виде.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Рис. 1. Связь между целями.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

• · совокупные активы;
• · совокупные активы на сотрудника;
• · доходы к совокупным активам;
• · доходы на сотрудника;
• · доходы от новых продуктов;
• · прибыль к совокупным активам;
• · прибыль на сотрудника;

Индикаторы по клиентам:

• · количество клиентов;
• · доля рынка;
• · средний оборот на клиента;
• · среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;
• · индекс лояльности клиентов;
• · индекс удовлетворенности клиентов;

Индикаторы обучения и роста:

• · текучесть кадров;
• · время на обучение;
• · среднее время отсутствия;
• · ежегодные затраты на обучение на человека;
• · индекс удовлетворенности сотрудников;

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты. Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Рис. 2. Стратегическая карта.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников.

Табл.2. Пример декомпозиций.

Стратегическая «тема» — это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех «тем» — стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Табл.3. Проработка трёх тем стратегических направлений.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты :

• · Четкое формулирование стратегии;
• · Передачу стратегии внутрь всей компании;
• · Согласование стратегии компании с целями персонала;
• · Связывание целей с годовым бюджетом;
• · Идентификацию и согласование стратегических инициатив;
• · Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии;

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.