Принятие решений в производственном менеджменте

Производственный менеджмент — направление профессиональной деятельности, связанное с научно обоснованной рациональной организацией деятельности и эффективным управлением производственными системами и процессами для создания товаров и услуг.

Целью производственного менеджмента является не только удовлетворение потребностей рынка в товарах и услугах, но и получение прибыли, повышение конкурентоспособности предприятия (организации). Для достижения этих целей в производственном менеджменте используются организационные, административные, экономические и социально-психологические методы в соответствии с принципами научности, системности, оптимального сочетания централизованного управления и самоуправления, учета психологических особенностей работников и общественной психологии, обеспечения соответствия прав, обязанностей и ответственности всех участников производственного процесса. Процесс производственного менеджмента представляет собой совокупность последовательных действий (принятий решений) менеджмента (органов управления) организации, направленных на определение целей производственных подразделений, обеспечение их ресурсами и постоянный контроль фактического состояния организации на основе системного анализа внешней и внутренней информации для выполнения производственных программ и оперативных заданий. Важным фактором осуществления процесса производственного менеджмента является развитие каждой производственной системы на основе взаимодействия с окружающей средой, которая, в свою очередь, подвержена динамичному изменению. Поэтому принятие решений для эффективного управления ее функционированием и развитием должно опираться на научно обоснованную концепцию в рамках системного подхода и системного анализа.

Существенная особенность производственного менеджмента заключается в том, что он нацелен на решение задач организации и управления производственными системами и персоналом. Основными функциями производственного менеджмента являются:

• • планирование на основе глубокого и всестороннего анализа информации о состоянии организации в каждый момент времени формулирует цели и задачи, позволяет разрабатывать стратегии действий, составлять необходимые планы и программы;
• • организация обеспечивает рациональное построение структуры управления, четкое упорядочение процесса управления в организации и распределение функций исполнения управленческих решений в соответствии с компетенциями структурных подразделений;
• • координация обеспечивает взаимосвязи и согласованность действий персонала в процессе производства, создает условия для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления подразделениями организации и исполнителями;
• • мотивация и стимулирование обеспечивает целенаправленное воздействие на работников (потребности, интересы, способности) с целью побуждения (стимулы) к активизации их творческой и профессиональной деятельности для решения производственных задач;
• • контроль обеспечивает выявление и предупреждение (и исправление) отклонений параметров результатов от целевых.

В процессе выполнения всех перечисленных функций производственного менеджмента необходимо постоянно анализировать внутреннюю и внешнюю информацию об объектах управления и на основе результатов такого анализа принимать стратегические, тактические или операционные решения. В процессе управления производственным процессом принимается огромное число разнообразных решений, которые требуют применения методов системного анализа для поиска наилучшего варианта в конкретных условиях. Рассмотрим некоторые виды управленческих решений, которые наиболее характерны для решения проблем в производственном менеджменте (табл. 9.2).

Виды управленческих решений в сфере производственного менеджмента.

Рассмотрим содержание представленных выше управленческих решений.

В зависимости от степени повторяемости решаемой проблемы все управленческие решения можно разделить:

• 1) на традиционные, неоднократно встречающиеся на практике, когда в определенный момент времени необходимо лишь выбрать из уже существующих альтернатив;
• 2) нетрадиционные, или нестандартны, поиск которых связан с формированием новых идей, творческим подходом к поиску новых альтернатив и оценкой последствий их реализации.

Традиционные решения, как правило, принимаются на основе традиционных технологий и моделей управления производством и, как правило, могут быть формализованы. Они могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму.

Нетрадиционные решения чаще всего принимают в условиях риска, неопределенности информации и кризисных ситуаций, ограниченности ресурсов. Такие решения требуют активизации интеллектуальных ресурсов менеджера и умения прогнозировать. Нетрадиционные решения требуют обоснования альтернативных решений на основе метода сценариев, экспертной оценки, метода Дельфи, выбора оптимального решения в определенных условиях для достижения конкретной цели. В этом случае применяются неформальные методы системного анализа, к которым относятся методы активизации интуиции специалистов (МАИС).

По значимости цели управленческие решения разделяются на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические решения принимает высшее руководство предприятия, они относятся ко всей организации в целом. От этих решений зависит перспектива развития и роста организации (бизнеса), производственная, учетная, налоговая и организационная политика. Поэтому такие решения принимаются на основе многофакторного, системного анализа состояния (комплексной диагностики) не только организации в целом, но и той среды, в которой она функционирует. При подготовке стратегических решений применяются методы 51Т07'-анализа и PEST+M-aнализа.

Тактические решения подразумевает некоторую форму взаимодействия, способ общения внутри организации (компании), метод достижения большой, долгосрочной стратегической цели. Тактические решения состоят в достижении функциональных целей (подцелей) структурных подразделений (элементов) организации в соответствии со стратегическими целями. Тактические решения принимаются на основе системного анализа существующего внутреннего потенциала и располагаемых ресурсов. Оперативные решения направлены на выполнение задач производственных участков, на которых выполняются конкретные производственные операции.

По сфере воздействия управленческие решения принято разделять на глобальные и локальные. Глобальные воздействия касаются решения социально-экономических, экологических и политических проблем на государственном или межгосударственном уровне; они касаются общества в целом. Локальные решения касаются конкретного экономического или социального объекта. Однако следует отметить, что многие локальные решения подчас перерастают в глобальные. Например, решение проблем загрязнения окружающей среды имеет не только локальной, но и глобальный характер.

По длительности реализации существуют три группы управленческих решений. Если между принятием решения и завершением его реализации проходит срок до одного года, то это решение считается краткосрочным, если реализация решения рассчитана на период от трех до пяти лет — то среднесрочным. В настоящее время большое значение приобретают долгосрочные и перспективные решения, результаты которых могут быть удалены на несколько десятков лет. Такие решения не могут приниматься обычными методами, так как они требуют применения методов диагностики и прогнозирования с учетом возможных изменений факторов внутренней и внешней среды, т. е. в этом случае необходим весь инструментарий системного анализа.

Прогнозируя последствия принимаемых решений, менеджеру следует помнить, что многие из них могут принести как определенную пользу, так и причинить вред, т. е. необходимо всегда учитывать возможную реакцию управляемого объекта на принимаемое решение. Корректируемые решения позволяют учитывать наличие обратной связи между ЛПР и исполнителем, новые факторы, позволяющие устранить отклонения от цели. Некорректируемые решения — решения, последствия которых необратимы. Поэтому в процессе принятия решений следует учитывать характер влияния (реакции) решения на элементы организационной системы и системы окружающей среды. Практика показывает, что наибольший вред непродуманные решения наносят самому человеку в производственной среде, что ведет к потерям не только в производительности труда, но и отражается на его качестве.

В производственном менеджменте применяются различные методы разработки решений, и прежде всего — на основе профессионального опыта менеджера (руководителя), его интуиции и уровня творческой активности; это — эвристические методы. В простых ситуациях такой метод оказывается вполне эффективным, но когда менеджер сталкивается со сложной проблемой, которая имеет многовариантное решение, здесь уже требуется се доскональное изучение (анализ) и применение специальных математических и инструментальных средств анализа. В данном случае можно говорить об алгоритмических, или формализованных, методах подготовки и обоснования альтернативных решений. Формализованное решение — результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы^[1].

Однако чаще возникают новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению, т. е. не всегда можно создать четкий алгоритм подготовки и принятия решений. Это объясняется тем, что не все исследуемые факторы или ситуации можно описать формальными средствами или существуют факторы неопределенности. В таком случае необходимо строить логические цепочки, которые позволяют найти наиболее адекватное решение; например, применить метод «дерева целей» или сценариев, т. е. неформализованные методы системного анализа.

В практической деятельности большинство принимаемых решений имеет промежуточный характер, их принятие требует сочетания неформальных и формальных методов подготовки и принятия решений.

При выборе решения применяют разные критерии из альтернатив (вариантов), которым должен удовлетворять результат решения. Если решение удовлетворяет одному критерию (например, качество), то решение называют однокритериальным. Если оно должно удовлетворять одновременно нескольким критериям, то решение является сложным, или многокритериальным. В практике управления производственными процессами подавляющее большинство решений являются многокритериальными.

Например, в производственном менеджменте многие решения должны удовлетворять ряду критериев: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п. Следовательно, большая часть принимаемых решений должна носить многокритериальный характер.

В этом случае целесообразно применять системный метод принятия решений — метод анализа иерархий (МАИ), разработанный в 1980 г. американским математиком Т. Саати для решения большого класса плановых, финансовых и других управленческих задач^[2]. МАИ — математический инструмент реализации системного подхода, он позволяет проводить процедуры анализа и синтеза при подготовке альтернативных решений, выбора решения, удовлетворяющего многим критериям, которые выстраиваются в виде иерархии (значимости).

Форма принятия решений во многом зависит от руководителя. Если руководитель (ЛПР) самостоятельно принимает окончательное решение, то такое решение будет называться единоличным. Однако в современной практике управления все чаще встречаются сложные ситуации, решение которых требует всестороннего и комплексного анализа, т. е. участия не только группы менеджеров, но и предметных специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Необходимо иметь в виду, что некоторые управленческие решения законодательно отнесены к группе коллегиальных решений (решения общего собрания, совета директоров и т. д.).

Например, ряд решений в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует возникновению ошибок и злоупотреблений, а также повышает обоснованность выбора.

Основным способом фиксации решения является документирование (оформление в виде приказав, распоряжений, писем, электронных документов). Все решения, принимаемые в аппарате управления, оформляются документально. Решения, принимаемые в чрезвычайных ситуациях, не терпящих промедления, могут не фиксироваться документально, а даваться в устной форме.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, используемой для подготовки, решения могут подразделяться на детерминированные (принятые в условиях определенности) и вероятностные (принятые в условиях неопределенности).

Детерминированные решения подготавливаются менеджером на основе достаточной и определенной информации и принимаются в предсказуемых условиях. Такие решения поддаются формализованному описанию, т. е. имеют определенный алгоритм.

Большинство управленческих решений, принимаемых в условиях динамичных изменений параметров внешней среды, являются вероятностными, так как принимаются в условиях неопределенности или условий риска. В этом случае пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им степени вероятностей. Вероятность происходивших событий определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и измеряется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернативных решений должна быть равна единице. Вероятность определяется математическими методами на основе статистического анализа опытных данных и рассчитывается на основе информации:

• • о типовых ситуациях, если вероятность появления события, например, составляет 0,5;
• • распределении вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
• • субъективных оценках, сделанных аналитиком самостоятельно или с привлечением группы экспертов.

Аналитик в данном случае прогнозирует возможности возникновения различных ситуаций. Присваивает каждой ситуации соответствующий уровень вероятности, выбирает критерий отбора (например, максимизация математического ожидания прибыли), а затем находит вариант, удовлетворяющий заданному критерию. Применение статистического анализа позволяет сделать прогноз более достоверным, а следовательно, и объективным.

Специфика процесса принятия решения в производственном менеджменте состоит в том, что от правильного решения зависит качество выпускаемой предприятием продукции. Поэтому в ходе применения всех методов (формализованных и неформализованных) системного анализа следует учитывать большое число факторов, влияющих на производственные процессы и, следовательно, на качество конечного продукта и конкурентоспособность организации (предприятия) в целом.

Следует отметить, что на современном этапе экономического развития в производственном менеджменте определяющую роль играют информационные ресурсы и интеллектуальный капитал, которыми тоже нужно грамотно управлять. Информационные ресурсы являются основой для подготовки управленческих решений и реализации процесса управления. Интеллектуальный капитал состоит из совокупности нематериальных ресурсов («отношенческие», организационные и человеческие), которые формируют основу потенциального конкурентного преимущества любой производственной системы и во многом определяют ее рыночную стоимость. Главная особенность управления таким капиталам состоит в том, что он может трансформироваться в другие виды экономических ресурсов (материальных, финансовых, информационных и т. п.) путем управления знаниями.

Управление знаниями (англ, knowledge management) — процесс, благодаря которому знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются в производственной системе или организации, т. е. создается база знаний, которая становится самым важным активом современного производства (организации).

• [1] Асаул А. Н" Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решенийпо выходу организаций из кризиса / под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. СПб. :Изд-во АНО «ИПЭВ», 2007.
• [2] Саати Т. Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий / пер. с англ. Р. Г. Вачнадзе.М.: Радио и связь, 1989.