Выбор стратегии. 
Менеджмент в здравоохранении

Стратегия — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает фирма для удовлетворения потребителей, успешной конкуренции и достижения глобальных целей.

• • Выбрать ли рыночную нишу (обслужить широкий круг потребителей)?
• • За счет чего достичь конкурентного преимущества (снизить издержки, повысить качество товаров, использовать организационные возможности)?
• • нужна ли диверсификация?
• • Расширять или сокращать ассортимент товаров?
• • Какие географические сегменты осваивать?
• • Как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
• • Как реагировать на появление новых товаров, рынков и конкурентов?
• • Какое направление развития избрать?

О выборе пути.

• — Чеширский Мурлыка, — начала она (Алиса), скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?
• — Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.

Л. Кэрролл

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования, когда организация выбирает свое направление деятельности из ряда возможных вариантов. Основные составляющие стратегии приведены на рис. 3.9.

При разработке и выборе стратегии организации большое значение имеют экономические характеристики ее отрасли (табл. 3.5), учитывание которых способствует более эффективному выбору стратегии.

Рис. 3.9. Основные составляющие стратегии компании.

Таблица 3.5

Экономические характеристики отрасли.

Все многообразие стратегий являются различными модификациями нескольких базовых стратегий и каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.

• 1. Стратегия ограниченного роста применяется большинством организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Здесь цели устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство удовлетворено положением фирмы, то оно будет придерживаться этой стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
• 2. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
• 3. Стратегия сокращений или последнего средства. Она выбирается реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К этой стратегии прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменяют этой тенденции.
• 4. Комбинированная стратегия — любое сочетание рассмотренных выше альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях, которые могут продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобретать другие.

После изучения экономических характеристик отрасли необходимо произвести анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании, которая помогает оценить соответствие стратегии фирмы воздействию внешней и внутренней среды. Для этого используются четыре основных вида анализа: SWOT-анализ; анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек; комплексную оценку конкурентоспособности.

• 1. SWOT-анализ. Данный термин является акронимом четырех английский слов: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (угрозы):
  • • сильные стороны — виды деятельности, где компания превосходит конкурентов;
  • • слабые стороны — это отсутствие или нехватка ресурсов компании для ведения конкурентной борьбы. Они не обязательно делают фирму конкурентно уязвимой, если она может компенсировать их нехватку за счет других ресурсов;
  • • возможности — все то, что положительно влияет на фирму и составляет ее потенциал для отражения конкурентных атак;
  • • угрозы — все то, что снижает потенциал фирмы и делает ее уязвимой для конкурентов.

Внутренняя обстановка компании отражается в основном в позициях силы и слабости, а внешняя — в возможностях и угрозах (табл. 3.6).

Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

Таблица 3.6

2. Анализ цепочки ценностей (цепочки добавленной стоимости) основан на предпосылке, что производство любого продукта идет по цепочке, начиная с поставок сырья, комплектующих и запасных частей и заканчивая реализацией готовой продукцией потребителю (рис. 3.10), где обслуживание каждого звена данной цепочки составляет определенную сумму издержек компании. Анализируя структуру цепочки ценности можно выявить сами звенья, а также те этапы и виды деятельности внутри каждого ее звена, сокращая которые можно добиться значительного снижения издержек производства.

Рис. 3.10. Цепочка ценности фирмы.

Пример реорганизации цепочки ценности (стоимости) для фирмы, выпускающей программное обеспечение (ПО), приведен на рис. 3.11.

Рис. 3.11. Реорганизация цепочки ценности (стоимости).

3. Стратегический анализ издержек заключается в выявлении моментов, мешающих снизить затраты на производство продукции и повысить эффективность производства.

• 4. Комплексная оценка конкурентоспособности фирмы предполагает определение следующих моментов.
• • Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция?
• • Есть ли наличие (отсутствие) конкурентных преимуществ?
• • Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании ее сегодняшней стратегии?
• • Каково место компании относительно ее соперников по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей?
• • Есть ли наличие (отсутствие) конкурентных преимуществ?
• • Какова устойчивость фирмы к движущим силам отрасли, конкурентному давлению и предполагаемым действиям соперников?

Далее оценивается конкурентная устойчивость путем оценки ключевых факторов успеха (КФУ) — тех моментов, которые могут благоприятно повлиять на положение фирмы в конкурентной борьбе. При этом в разных отраслях имеются свои КФУ, например, при продаже горячей пиццы важна ее быстрая доставка, но едва ли быстрая доставка 10—20 шт. кирпича будет актуальна для конкурентоспособности кирпичного завода.

Наиболее значимыми для медицинской организации могут быть следующие КФУ:

• • качество и характеристики услуги;
• • репутация (имидж) организации;
• • производственные возможности;
• • использование технологий;
• • дилерская сеть и возможности распространения (например, путевок для санаторно-курортных организаций);
• • инновационные возможности;
• • финансовое положение;
• • издержки по сравнению с конкурентами;
• • вежливость и предупредительность при обслуживании пациентов.

Если компания хочет увеличить свою долю на рынке, то этой цели можно достичь несколькими путями: снизить цены на продукцию, продавать ее через большее число посредников, представить на рынок новый продукт, создать более привлекательный образ товара путем рекламирования и т. д. Каждый путь открывает разные возможности.

Компания может выбрать стратегическую позицию в зависимости от факторов внешней среды, существующих на рынке (рис. 3.12).

Иногда стратегия инноватора может обеспечить прочное конкурентное преимущество, но следовать за лидером и дешевле, и проще.

После определения стратегических позиций выбирается одна из пяти видов стратегии конкуренции (рис. 3.13), т. е. того основного фактора, который ляжет в основу конкурентной стратегии.

Рис. 3.12. Выбор стратегии компании в зависимости от условий рынка.

Рис. 3.13. Основные типы конкурентной стратегии.

• 1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Основные условия для ее выбора — это:
  • • сильная конкуренция по цене;
  • • наличие стандартного товара или товара, предназначенного для широкого круга лиц;
  • • невозможность дифференциации товара;
  • • стандартное использование товара;
  • • низкие затраты на смену марки;
  • • сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены;

• выход на рынок новичков, снижающих цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

Однако у стратегии лидерства по издержкам есть ряд недостатков:

• • затяжная война цен;
• • методы снижения издержек — не исключительная собственность фирмы;
• • продукт должен обладать привлекательными потребительскими свойствами;
• • вероятное изменение покупательских предпочтений может привести к необходимости улучшения продукта и улучшения обслуживания.

Нужно заметить, что лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прогресс и более экономная модель может свести к нулю завоеванное преимущество.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Данная стратегия применяется, если потребительские запросы из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными продуктами, либо прежним составом продавцов.

Дифференциация продукта дает организации возможность: назначить на свой продукт более высокую цену и (или) увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства продукта привлекают дополнительных клиентов) и (или) повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые клиенты высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции). Однако дифференциация «не работает», если потребитель не хочет платить дополнительные деньги за получаемые отличия или не ценит их.

• 3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже, за счет снижения издержек и цен на товар, либо сохранения цен при повышении качества продукции.
• 4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек — ориентация фирмы на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
• 5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции — ориентация фирмы на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров и услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

После определения конкурентной стратегии нужно решить, что делать с конкурентами? Вспомним, что термин «стратегия» перекочевал в лексикон бизнеса из военной науки. Значит, чтобы получить конкурентное преимущество с соперником, нужно сражаться.

В бизнесе, как и на войне, существуют наступательные и оборонительные стратегии.

Наступательные стратегии применяются для сохранения достигнутого положения на рынке. Их разновидностями являются следующие.

• 1. Достичь и превзойти конкурента — проявляется в нейтрализации (сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника) и достижении превосходства (попытке отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах). Это достигается путем:
  • • предложения товара такого же качества, но по более низкой цене;
  • • прорыва в технологиях (вызывает моральное устаревание товара конкурента);
  • • придания товару новых потребительских свойств (привлечь клиентов конкурента);
  • • проведения рекламной кампании с элементами антирекламы;
  • • сооружения новых производственных мощностей в непосредственной близости от производства конкурента;
  • • расширения ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента);
  • • создания системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.
• 2. Использование слабых стороны конкурента, таких как:
  • • невысокое качество товара, отсутствие разнообразия его свойств и экономичности использования;
  • • отсутствие качественного обслуживания;
  • • слабая торговая марка;
  • • активизация деятельности там, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ;
  • • работа в сегментах, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента часто перспективнее, чем попытки достичь и превзойти его.

• 3. Одновременное наступление на нескольких фронтах состоит:
  • • в снижении цен;
  • • усилении рекламы;
  • • выводе на рынок новых товаров;
  • • бесплатной раздаче образцов;
  • • предоставлении оплаченных купонов на получение товара (услуги);
  • • предоставлении скидки с цены и пр.
• 4. Захват незанятых пространств позволяет избежать открытого вызова сопернику (агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров).
• 5. Партизанская война может проявляться:
  • • в использовании принципа «удар-отход»;

• • неожиданном резком снижении цен;
• • неожиданных всплесках маркетинговой активности;
• • проведении специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами;
• • сокращении сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты;
• • улучшении качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем над качеством продукции;
• • расширении объема консультаций при реализации продукта;
• • инициировании судебных разбирательств.
• 6. Упреждающие удары направлены на лишение конкурентов возможности скопировать действия атакующей фирмы. Здесь применимы следующие способы:
  • • приобретение компаний, обладающих уникальной технологией;
  • • закрепление за фирмой эксклюзивного права на те или иные виды деятельности;
  • • установление связей с лучшими поставщиками сырья и комплектующих;
  • • захват лучшего географического положения;
  • • привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей;
  • • наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что соперники не осмелятся последовать этому;
  • • создание неповторимого имиджа фирмы, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Объектами атаки обычно выбираются:

• • ближайшие последователи;
• • лидеры рынка, если они не справляются со своим объемом работы;
• • небольшие местные и региональные компании;
• • компании, находящиеся на грани ухода с рынка.

Для проведения активной наступательной стратегии, фирма должна основываться на ключевых компетенциях, преимуществах в ресурсах и конкурентных возможностях.

Оборонительные стратегии применяются для защиты конкурентного преимущества и укрепления конкурентной позиции организации. Их предназначение:

• • снизить риск атаки со стороны конкурентов;
• • выдержать их атаку с минимальными потерями;
• • вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими соперниками.

Оборонительные стратегии не усиливают конкурентного преимущества, но позволяют его сохранить и защитить конкурентную позицию. Существуют следующие типы оборонительной стратегии.

• 1. Перекрытие возможных путей атаки. Ее основные направления:
  • • разработка альтернативных технологий;
  • • разработка новых моделей товаров, видов услуг и расширение ассортимента;
  • • включение в ассортимент недорогих моделей и услуг;
  • • улучшение кадровой политики;
  • • увеличение сроков гарантийного обслуживания;
  • • бесплатная техническая поддержка;
  • • предоставление скидок (в том числе предоставление дополнительных скидок дилерам и дистрибьюторам за большой объем заказов или лучшие условия оплаты);
  • • предоставление бесплатных образцов товаров;
  • • инициирование проверки качества и безопасности продукции конкурентов;
  • • эксклюзивное использование каналов распространения товара.
• 2. Демонстрация способности к ответным действиям включает:
  • • публичные заявления руководства фирмы о планах создания производственных мощностей, а также о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;
  • • заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров и видах услуг;
  • • обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
  • • создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боев»;
  • • решительные ответные действия на атаку не очень сильных конкурентов.
• 3. Заставить конкурентов усомниться в перспективах прибыльности бизнеса. Высокая прибыльность фирмы или отрасли в целом служит приманкой для конкурентов и стимулирует их наступательные действия (даже если входные барьеры для вхождения на рынок очень высоки). Здесь фирма может защититься от конкурентов, отказавшись от краткосрочной прибыли, либо с помощью методов финансовой отчетности занизить реальные показатели прибыльности.

Как видно из сказанного, вариантов стратегии имеется превеликое множество, необходимо лишь выбрать нужный вариант, а это не так просто, как может показаться.

О создании шедевра Некто спросил Микеланджело: «Сложно ли сделать статую»? На это великий скульптор ответил: «Нет ничего проще! Нужно лишь взять хороший кусок мрамора и отсечь от него все ненужное».

Притча

До конца 1950;х гг. большинство западных компаний придерживались «производственно-ориентированной» стратегии. В центре внимания их менеджеров находились проблемы изготовления продукта, увеличения объемов производства и сокращения затрат. В 1960;х гг. Т. Левитт и другие ученые выступили с лозунгом «ориентации на маркетинг», призвав фирмы к завоеванию умов и сердец клиентов и к разработке новых, в наибольшей степени отвечающих запросам рынка, продуктов. К руководству компаниями пришли специалисты по маркетингу и общим девизом 1980;х и 1990;х гг. стал лозунг удовлетворения потребителей, что вызвало к жизни «маркетинго-ориентированные» стратегии. Однако реализация, в общем, абсолютно правильного призыва связана с крайне опасными побочными эффектами чрезмерного расширения товарных линий, что ведет к резкому росту накладных расходов, вызванному увеличением издержек сложности. Сегодня полем битвы становится борьба за снижение накладных расходов, на это повлиял и мировой экономический кризис, разразившийся в 2008 г. Идея проста: завоевывайте новых и новых потребителей, но сконцентрируйте свои основные усилия на тех видах выпускаемой вами продукции и той части цепочки создания стоимости, которые позволят вам в перспективе получить самые крупные конкурентные преимущества и сократить накладные расходы.