Сопряженные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Все управленческие решения принимаются людьми и при их утверждении необходимо учитывать целый ряд разнообразных и взаимосвязанных факторов.

• 1. Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, определяющей его действия и влияющей на принимаемые решения. Руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, едва ли вложит средства в создание кафетерия и комнат отдыха для персонала, а менеджер, для которого главное — сострадание к людям, может скорее пойти на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение, даже при недостаточности денежных средств на некоторые статьи расходов компании.
• 2. Среда принятия решения. Принимая управленческие решения необходимо учитывать риск — тот уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Управленческие решения принимаются очень часто в условиях определенности, риска или неопределенности с учетом временного фактора.
• 1) Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенности может служить «Программа оказания населению гарантированного объема бесплатной медицинской помощи». Так, главный врач знает, что возглавляемое им УЗ компенсирует свои затраты на оказание медицинской помощи за счет страховой компании. Он исключает возникновение маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего страховая медицинская организация (СМО) не сможет выполнить свои обязательства по оплате оказанной помощи. Ситуации с наличием определенности называются детерминистскими, но в условиях определенности принимается лишь небольшое число управленческих решений.
• 2) Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице, так как в условиях определенности существует всего лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить путем статистического анализа имеющейся информации или с помощью математических методов. Пример объективной вероятности — монета ляжет вверх «орлом» в 50% случаев. Другой пример — прогнозирование уровня заболеваемости населения. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста заболеет в этом и последующих годах. По этим данным определяется, сколько страховых взносов нужно собрать, чтобы выплатить страховое возмещение и получить прибыль.

Вероятность будет определена объективно, если будет достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Однако, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Например, монета может лечь «орлом» вверх в 8 случаях из 10, а страховая компания может разориться, если большая часть автомобилей, застрахованных у нее, попадет в аварии, а их владельцам необходимо будет выплатить возмещение.

Одним из способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск, может быть использование материалов правительства и территориальных органов власти по вопросам здравоохранения и экономики, результатов переписи населения и пр. В них содержится огромный массив данных по заболеваемости, структуре населения, распределению доходов, инфляции и т. п. Когда внешняя информация недоступна, компания может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка широко используется для прогнозирования выпуска новых продуктов и является неотъемлемой частью деятельности большинства организаций, имеющих дело с широким кругом потребителей.

3) Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность будущих результатов. Это происходит, если факторы, требующие учета настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно релевантной информации и вероятность последствия принятия управленческого решения невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для тех решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Например, решение руководителя фармацевтической компании о разработке нового препарата зачастую изначально неопределенны, так как он не знает, разрешит ли Минздрав клинические испытания и даст ли оно разрешение на внедрение препарата в клиническую практику. Да и само министерство не в состоянии определить, будет ли новый медикамент действительно эффективным и не проявятся ли у него серьезные побочные действия.

Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, попытавшись соотнести новизну и сложность ситуации со своим опытом, суждениями и интуицией. Во-вторых — действовать в точном соответствии с накопленным опытом, суждениями или интуицией, особенно если не хватает времени или денег на сбор дополнительной информации. На практике лишь немногие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

• 3. Время и изменяющаяся среда. Все со временем меняется. Но если изменения будут значительными, то ситуация может преобразиться так, что критерии принятия решения станут неактуальными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это бывает затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия может быть велико. Значит, решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Зачастую учет фактора времени заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.
• 4. Информационные ограничения. Нередко информация, необходимая для принятия хорошего решения, недоступна или стоит слишком дорого, так как в ее стоимость включается время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой ЭВМ, использованием услуг внешних консультантов и т. п.

Поэтому руководитель должен решить:

• • насколько само по себе важно решение;
• • существенна ли выгода от дополнительной информации;
• • связано ли ее получение со значительными затратами.

Если информацию сложно получить по приемлемой цене, и такая возможность может скоро появиться, то может быть более правильным отложить принятие решения, если время не является критическим фактором и потери от задержки будут перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации.

5. Поведенческие ограничения. Нужно отметить, что менеджеры часто по-разному воспринимают проблемы, ограничения и альтернативы, что ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности, при этом они часто дают разное определение одной и той же проблеме в зависимости от занимаемой ими должности. Подчиненный может чувствовать, что его начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Поведение подчиненных в значительной мере зависит от способа обмена информацией руководителя с подчиненными, и может иметь место точка зрения, по которой «проблема — это плохо», а гораздо важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию и от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку его руководитель ранее не поддержал выдвинутый этим менеджером проект. Многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

О варианте оценки управленческого решения Я начальник — ты дурак, ты начальник — я дурак.

«Совковый» подход к управлению

Большое значение при принятии и разработке управленческого решения имеет фактор паники. Состояние паники — это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности, которая проявляется в снижении эффективности процессов мышления и ориентации на простые многократно применяемые действия. Паника может привести к тому, что человек или группа людей временно потеряют способность разумно принимать или оценивать решения, нацеленные на преодоление обстоятельств, вызывающих страх.

Паника носит индивидуальный или коллективный характер:

• • индивидуальная паника — это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах, которое провоцируется занятием ряда должностей, характеризующихся повышенным вниманием, важностью принимаемых или исполняемых решений и находящихся под постоянным контролем вышестоящих инстанций;
• • коллективная паника — наиболее характерная реакция социальных или профессиональных групп населения на напряженную или исключительную ситуацию, вызывающую страх (социальная паника) — здесь обычно имеется один источник ситуации, вызывающий страх или напряженность (паникой могут быть охвачены менеджеры среднего звена, высшие руководители, брокеры фондовой биржи и т. д.).

Существуют положительные или отрицательные моменты проявления паники. К положительным ее моментам относятся: активизация психики и ускорение психических процессов, увеличение гибкости мышления и оперативной памяти; к отрицательным — ухудшение понимания и мышления, появление скованности или хаотичности предпринимаемых действий, ухудшение самоконтроля и прогнозирования, неоднозначность восприятия и обработки информации, появление стрессовой ситуации.

Паника влияет на все этапы разработки управленческого решения:

• • на этапе разработки и принятия решения особо значим профессионализм менеджера. Незнакомая ситуация хотя и ведет к панике, но ее можно минимизировать, увеличив число специалистов, принимающих участие в разработке управленческого решения, что уменьшает вероятность влияния паники и может даже исключить ее полностью. Однако конечная стоимость решения, принятого таким способом, существенно возрастает и может существенно отразиться на себестоимости продукции. Несмотря на то, что в рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику, некоторые менеджеры упрощенно подходят к данному этапу, разрабатывая решения без должного обоснования;
• • при реализации управленческого решения базой для паники может быть несоответствие реальных условий реализации решения запланированным — такие изменения являются естественными, и чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность появления неожиданных ситуаций, которые могут вызвать страх как у менеджеров, так и у исполнителей;
• • появление паники после реализации управленческого решения проявляются в отрицательных последствиях уже выполненного решения.

Необходимость преодоления паники обусловлена жизнедеятельностью организации. Именно здесь проявляется профессионализм менеджера. Если менеджером не будут учитываться эффекты, вызываемые риском и паникой, то это может вызвать отрицательные последствия. Действие по принципу: «раз я не знаю, значит, этого не может со мной произойти» и «авось пронесет», — нельзя назвать эффективным. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых экспертов.

6. Негативные последствия. Принятие управленческих решений часто является искусством нахождения эффективного компромисса (выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому). Например, решение в пользу оказания медицинских услуг более высокого качества может повлечь за собой рост издержек, а значит — повышение цены. В связи с этим одни потребители будут довольны высоким качеством, а другие предпочтут менее дорогостоящие аналоги (пациенты с низким достатком могут остановить свой выбор на металлических зубных протезах, нежели на металлокерамических). Подобные негативные последствия необходимо всегда учитывать, принимая решения.

Проблема принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится прогнозировать то, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации — нарушение закона или этических норм. При выборе критериев для принятия решения в подобных случаях, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Об эталоне измерения Там, где мерилом является ум первого лица, превосходящий его по разуму — лишний, опасный.

Я. Леонов

7. Взаимозависимость решений. В компании все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если медицинская организация решает приобрести новое и более производительное оборудование, она должна также найти способ увеличения реализации своих услуг. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на медицинской части организации, но также решающим образом — на отделах продаж и маркетинга.