Экономические институты сетевых организаций

Проблемы восприятия партнёрских отношений

Понимание и использование потенциала взаимоотношений делают фирму более гибкой и способной своевременно реагировать на вызовы рынка и изменение спроса, а также превзойти конкурентов не только по результатам деятельности, но и по уровню компетенций, что создаёт условия конкурентного превосходства в будущем. Рост внимания к возможностям создания конкурентных преимуществ на основе взаимоотношений привёл к тому, что для исследователей оказался актуальным вопрос о возможностях создания дополнительной ценности для сторон в рамках взаимодействия.

Таким образом, как отмечает Д. Тис, понимание потенциала взаимоотношений и ориентация на создание ценности приводят фирму к радикальным изменениям в философии, поскольку развитие увеличивающих ценность навыков, требуемых для управления, помогает организации превратиться из административной в предпринимательскую^[1].

Я. X. Гордон считает, что партнёрские отношения являются основным активом компании, причём в большей степени, чем что-либо другое — даже сам завод, патенты, продукция или рынки — партнёрские отношения определяют будущее фирмы^[2].

Партнерские отношения возникают тогда, когда активы достаточно специфичны для создания стимулов к оппортунистическому поведению агентов¹, так что для предотвращения оппортунизма требуется опора, включающая гарантии и механизмы координации. Такие гарантии и координация могут быть представлены, с одной стороны, изменением институтов^[3][4], а с другой — уменьшением неопределённости и реагирования на сложные ситуации через разделение рисков^[5].

Проблемы восприятия партнерских отношений сетевых организаций могут быть проанализированы на основе четырех признаков: психологических, ресурсных, стратегических и адаптационных.

Организации должны обладать способностями в области управления взаимоотношениями, которые заключаются в умении создавать, перестраивать и защищать активы в форме знаний, компетенций, технологий и навыков для того, чтобы обеспечить эффективное управление отношенческими ресурсами и возможность достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе партнерских отношений.

С. Ю. Кузнецов отмечает, что менеджмент отношений связан не только с товарообеспечением, но и с обеспечением способностей в этой сфере. Такой подход позволяет управлять совокупными затратами партнерства и его стоимостью. «Он реализуется в анализе текущих, а также долгосрочных потенциальных способностей, преимуществ и благополучия фирмы — партнера, на основе которого переходят к заключению многолетних соглашений о сотрудничестве и партнерстве»^[6].

Р. Уэлборн и В. Кастен указывают на то, что эффективное реагирование зачастую требует навыков, способностей, средств и процессов, которые могут либо отсутствовать внутри организации, либо не могут быть приведены в готовность достаточно быстро, чтобы успеть ответить на новое требование. Отсюда вытекает возможность и потребность в развитии способностей к сотрудничеству как основной компетенции^[7].

Дополнительно раскрывая психологическую составляющую первого признака, необходимо отметить, что такие понятия, как институт доверия¹, оппортунизм и риски являются достаточно широко изучаемыми предметными областями. Например, доверие является «универсальным фактором», который уместен как на стратегическом этапе построения партнерских отношений^[8][9], так и на этапах поддержания и развития партнерских отношений^[10].

А. К. Ляско отметил: «Доверие — это количественная характеристика взаимоотношений субъектов, которые основаны на выгодности экономических результатов взаимодействия и на уверенности в добросовестности или лояльности друг друга»^[11].

Р. М. Качалов определяет, что для успешной работы предприятия в условиях объективно неустранимой неопределенности риск должен быть проанализирован и проконтролирован во всех сферах деятельности^[12].

Ф. Найт обосновывает существование фирмы наличием риска при взаимодействии независимых экономических агентов, и лишь затем переходит к анализу дополнительных трансакционных издержек^[13].

О. Уильямсон определяет оппортунистическое поведение как «преследование личного интереса с использованием коварства»^[14]. Партнерские отношения изучают вопросы, связанные с проявлением института защиты от оппортунизма, который может быть обусловлен на использовании ассиметричной информации, либо на зависимости одной из сторон при симметричном распределении информации^[15].

М. Грановеттер утверждает, что человеческая природа такова, что стремление к доверительным отношениям проявляется гораздо чаще, а к оппортунизму — гораздо реже, чем это утверждается в теории трансакционных издержек¹. Однако, О. Уильямсон отмечает, что подобная точка зрения может быть справедливой при личностном характере взаимодействия, но никак не в случае коммерческих сделок между организациями. Далее он указывает на рост числа работ по вопросу понятия «частного порядка улаживания конфликтов», то есть создания регулирующих механизмов внутри взаимоотношений.

Следовательно, партнерские отношения должны обеспечить: во-первых, структурирование и систематизирование информации, предназначенной для решения задач межфирменных отношений, во-вторых, использование знаний для генерации новых знаний и принятия новых решений в будущем, создавая постоянные условия для доверия и приверженности партнерских отношений, и, в-третьих, умение учитывать феномен «ограниченная рациональность», который предусматривает неизбежность появления рисков и оппортунизма.

Второй признак определяет направление, связанное с ресурсным подходом к изучению партнерских отношений.

Р. Морган и Ш. Хант представили теорию ресурсного преимущества, в которой изучаются вопросы о возможности создания конкурентных преимуществ на основе управления уникальными отношенческими ресурсами компании^[16][17].

Г. Дэй и Р. Уэнсли предположили, что за счет уникальных ресурсов и развития уникальных организационных способностей фирмы могут достичь более выгодных позиций на рынке на основе преимущества в издержках либо создания ценности для потребителей^[18].

Институциональная теория рассматривает вопросы взаимозависимости, связанные с таким понятием как «внешние эффекты», которые проявляются, когда план одной производственной единицы зависит от плана другой единицы. Проблема внешних эффектов изначально была рассмотрена А. Маршаллом¹ в контексте взаимозависимости между фирмами.

Д. Руссо, С. Ситкин, Р. Барт, С. Камерер считают, что взаимозависимость можно определить как ситуацию, при которой одна сторона не может реализовать свои интересы без содействия другой стороны^[19][20].

С. Ю. Кузнецов отмечает, что управлять человеческими, организационными и отношенческими активами интеллектуального капитала сложнее, так как их труднее оценить и измерить по сравнению с традиционными материальными активами. Кроме того, они могут быть использованы многократно и одновременно многими работниками. Они слабо подвержены износу^[21].

Немногие авторы затрагивают вопросы, касающиеся институтов координации и управления партнерскими отношениями. Данные понятия играют значительную роль в партнерских отношениях, как гибридной формы организации и имеют специфический характер, поскольку все формы гибридной организации предлагают ту или иную форму эксплицитной координации. «Потребность в координации может быть обусловлена технологическими факторами, организационной синергетикой или же личностно окрашенными связями»^[22].

Институт координации представляется собой способ уменьшения неопределенности и реагирования на сложные ситуации, например, через разделение рисков^[23].

Институт управления партнерством — это изменение философии и организации бизнеса — от ценообразования к управлению стоимостью, от продуктов к решениям в продуктодвижении, от затрат к результатам^[6].

Таким образом, исходя из приведенного анализа, по данному признаку, партнерские отношения, безусловно, необходимо считать уникальными ресурсами, которые в тандеме с уникальными способностями взаимозависимых сторон, управлять этими ресурсами готовы совместно создать конкурентные преимущества и ценности, а также обеспечить совместное получение и распределение выгоды.

К третьему стратегическому признаку следует отнести такие группы показателей, как конкурентные преимущества, общие цели, включая удовлетворенность внешнего клиента и ценности. Все эти группы в той или иной степени в общем смысле определяют главную концепцию построения и развития партнерских отношений.

Организация партнерства после выбора партнера основана на плане переговоров с ясной переговорной стратегией, чтобы, не теряя времени, решить все стратегические вопросы с контрагентом, например, совпадающие или несовпадающие стратегические маркетинговые области деятельности или операции, распределение, реклама, электронный маркетинг, стимулирование сбыта, исследования, имидж.

Я. X. Гордон отмечает, что «сами по себе отношения следует рассматривать как единый процесс… С четким изложением ожиданий и разъяснением взаимных обязательств в меморандуме о взаимопонимании, в котором также излагаются цели партнерских отношений, общие стратегии достижения этих целей и покупателем, и поставщиком и другие основные шаги по увеличению взаимной прибыльности и созданию ценностей, к которым каждый стремится»¹. Он же отмечает, что «партнерские отношения определяют будущее. Все остальное — история».

Российские исследования в области межфирменного взаимодействия направлены на изучение вопросов управления отношениями именно на основе стратегической составляющей и поиска возможностей для создания конкурентных преимуществ на основе взаимоотношений^[25][26].

Согласно Д. Уилсону, деловые взаимоотношения создают ценность, поскольку повышают конкурентоспособность участвующих сторон на основе их двустороннего взаимодействия^[27].

В настоящее время вопросы, связанные с исследованием процессов конкурентоспособности в контексте управления партнерскими отношениями, остаются не достаточно изученными и поэтому могут представлять большой интерес для исследователей.

Таким образом, стратегические признаки раскрывают концепцию партнерских отношений в том, что они выступают как процесс, при котором стороны разделяют общие цели и взаимные выгоды; источник уникальных долгосрочных конкурентных преимуществ; ресурс, способный создавать совместные ценности, которые, с одной стороны повышают конкурентоспособность, а с другой — могут выступать мерой эффективности партнерских отношений.

Четвертый признак раскрывает проблемы партнерских отношений, связанные с продолжительностью взаимодействия, поддержания и развития ПО, требующие адаптации и инвестиции.

Ф. Райхельд придерживается точки зрения, что грамотное и умелое применение стратегий удержания клиентов способствует повышению прибыли, снижению затрат и в целом повышает финансовую эффективность. При этом он считает, что в процессе взаимоотношений компания накапливает ряд выгод, составляющих «жизненный цикл прибыли»¹.

Однако ряд авторов^[28][29] считают, что потенциальным недостатком может стать фактор «долгосрочности взаимоотношений», при этом заявляют, что на самом деле любые взаимоотношения, длящиеся хоть сколько-то времени, всегда имеют врожденные пороки. Существует вполне логически обоснованное мнение, что со временем компания слишком «разнеживается», привыкая к комфорту отношений, и в долгосрочном плане этот изъян начинает перевешивать выгоды от партнерства^[30].

Для решения сформировавшейся проблемы, с одной стороны, Т. Страндвик и К. Сторбака предлагают учитывать такую ключевую цель партнерских отношений, как «умение своевременно прекратить взаимоотношения»^[31], а с другой — А. Палмер считает, что во взаимоотношениях покупатель — продавец всегда должен присутствовать элемент «динамичного напряжения», крайне важный для обеспечения непрерывного совершенствования процесса «поставки» ценности¹.

Какими бы тесными не были взаимоотношения, нельзя рассчитывать, что они будут существовать вечно. Проблема «длительности партнерских отношений» на сегодняшний день мало изучена и она должна представлять большой интерес для исследований в области инновационной стратегии партнерских отношений и разработки методических подходов по определению зрелости партнерских отношений в контексте их жизненного цикла.

Не так много исследователей изучают вопросы, связанные с инвестициями и инновациями в партнерских отношениях. Д. Уилсон и С. Янтраниа отмечают, что инвестиции в развитие и поддержании партнерских отношений варьируются от физических объектов до знаний и затрат на обучение сотрудников, которые не могут быть возмещены в случае прекращения взаимоотношений^[32][33].

Поэтому развитие института инвестирования согласно теории трансакционных издержек может привести к ситуации зависимости, а значит, с одной стороны оказывать воздействие на уровень оппортунизма, который уже раскрывался нами в первом признаке партнерских отношений, а с другой — породить естественную зависимость при отсутствии «злого умысла» партнера, например, при форс-мажоре.

Как найти золотую середину между опасностью излишней привязанности к партнеру и возможностью сокращения затрат, повышения качества благодаря тесным партнерским отношениям? Какое сочетание этих факторов будет наиболее разумным? На эти вопросы попытались ответить М. Бенсо и Э. Андерсон^[34] в своем исследовании «Отношения между поставщиками и потребителями на промышленных рынках: когда потребители инвестируют в идиосинкразические активы?».

Последняя группа в данном признаке «Адаптация к изменениям» частично уже была затронута в первом признаке партнерских отношений, когда речь шла о понятии «частного порядка улаживания конфликтов», то есть создания регулирующих механизмов внутри взаимоотношений. Это предполагает, что повторяющиеся трансакции могут быть определенным образом структурированы, так что стороны взаимодействуют на основе «самовыполняющегося контракта», которые могут быть реализованы при наличии определенных условий внешней среды¹.

Я. X. Гордон отмечает, что те компании, которые пытаются построить взаимоотношения и создать новую ценность, должны будут развивать гибкие способности в их технологиях, процессах, людях и знаниях, а технологии должны позволять совершать любые изменения, которые могут быть заранее предусмотрены^[35][36].

Таким образом, долгосрочно-адаптационные признаки раскрывают партнерские отношения, как динамичный процесс определенной продолжительности, который должен поддерживаться и развиваться, для чего необходимы специальные механизмы адаптации к изменениям; и инвестиции, обеспечивающие оптимальное соотношение между выгодами и риском.

• [1] Теесе D. J. Managing Intellectual Capital: Organizational, Strategic andPolicy Dimensions. Oxford: Oxford University Press, 2000.
• [2] Гордон Ян X. Маркетинг партнёрских отношений. Пер. с англ. СПб.:Питер, 2001. С. 347—354.
• [3] Попов Е. В., Симонова В. Л. Оппортунизм экономических агентов, Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. С. 50—58.
• [4] Норт Д., Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Начала, 1997. 180 с.
• [5] Gibbons R., Farrell J. Cheap Talk about Specific Investments // Journal ofLaw, Economics and Organization. 1995. Vol. 11. N 2. P. 313—334.
• [6] Кузнецов С. Ю., Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия. М.: Финакадемия, 2008. С. 109.
• [7] Уэлборн Р., Кастен В. Деловые партнёрства, как преуспеть в совместномбизнесе. Пер. с англ. М.: ООО «Вершина», 2004. С. 76—81.
• [8] McCannon В. С. Trust, reciprocity, and a preference for economic freedom: experimental evidence // Journal of Institutional Economics. 2014. Vol. 10. N 03.P. 451—470.
• [9] Palmer A. J. Relationship marketing: a universal paradigm or managementfad? // The Learning Organization, 1998. N 3. P. 18—25.
• [10] Anderson J. C., Narus J. A. Business marketing: Understand what customersvalue // Harvard Business Review. 1998. Vol. 33. N 3. P. 95—114.
• [11] Ляско А. К., Доверие и трансакционные издержки // Вопросы экономики. 2003. № 1. С. 42—58.
• [12] Качалов Р. М. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002.С. 12—29.
• [13] Найт Ф. X., Риск, неопределённость и прибыль. М.: Дело, 2003. 352 с.
• [14] Williamson О. Е. 1975. Markets and Hierarchies, Analysis andAntitrust Implications. N. Y.: Free Press. 1975.
• [15] Попов E. В., Симонова В. Л. Оппортунизм экономических агентов, Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. С. 54.
• [16] Granovetter М. Economic action and social structure: The problem ofembeddedness // American Journal of Sociology. 1985. Vol. 91. N 3. P. 481—510.
• [17] Hunt Sh., Morgan R. The comparative advantage theory of competition //Journal of Marketing. 1995. Vol. 59. N 2, P. 1—15.
• [18] Day G. S., Wensley R. Assessing advantage: A framework for diagnosingcompetitive superiority // Journal of Marketing. 1988. Vol. 52. N 2, P. 1—20.
• [19] Marshal A. Industry and Trade. London: Macmillan. 1919.
• [20] Rousseau D. M, Sitkin S. B., Burt R. S., Camerer C. 1998. Not so differentafter all: a cross discipline view of trust // Academy of Management Review. 1998.Vol. 23. N 3. P. 393—404.
• [21] Кузнецов С. Ю., Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия. М.: Финакадемия, 2008. С. 11.
• [22] Thorelli Н. В. Networks: Between Markets and Hierarchies // StrategicManagement Journal. 1986. Vol. 7. N 1. P. 37—51.
• [23] Gibbons R. 1995. Cheap Talk About Specific Investments // Journal of Law, Economics and Organization. 1995. Vol. 11. N 2. P. 313—334.
• [24] Кузнецов С. Ю., Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия. М.: Финакадемия, 2008. С. 109.
• [25] Гордон Ян X. Маркетинг партнёрских отношений. СПб.: Питер, 2001.С. 98.
• [26] Кузнецов С. Ю., Стратегическое управление маркетинговыми нематериальными активами предприятия. М.: Финакадемия, 2008. 144 с.
• [27] Wilson D. Т. An integrated model of buyer-seller relationship // Journal ofthe Academy of Marketing Science. 1995. Vol. 23. N 4. P. 335—345.
• [28] Reicheld F. F. The Loyalty Effect: The Hidden Force behind Growth, Profitsand lasting Value. Boston, MA: Harvard Business School Press. 1996.
• [29] Graison K., Ambler T. The dark side of long-term relationship in marketing //Journal of Marketing Research. 1999. Vol. 36. N 1. P. 132—141.
• [30] Brennan R. Buyer/supplier partnering in British industry: the automotive andtelecommunications sectors // Journal of Marketing Management. 1997. Vol. 13. N 8, P. 758—776.
• [31] Strandvik T., Storbacka K. Managing relationship quality. Advancing ServiceQuality: A Global Perspective. New York: ISQA, 1996. P. 67—76.
• [32] Palmer A. J., Cooperating and competition; a Darwinian synthesis ofrelationship marketing // European Journal of Marketing. 2000. Vol. 34. N 5/6.P. 687—704.
• [33] Wilson D. T., Jantrania S. Understanding the value of a relationship // Asia-Australia Marketing Journal. 1996. Vol. 2. N 1. P. 55—66.
• [34] Бенсо M., Андерсон Э. Отношения между поставщиками и потребителями на промышленных рынках: когда потребители инвестируют в идиосинкразические активы? // Российский журнал менеджмента, 2004. № 2.С. 111—152.
• [35] Klein В. The economics of franchise contracts // Journal of CorporateFinance. 1995. Vol. 10. N 2. P. 9—37.
• [36] Гордон Ян X. Маркетинг партнёрских отношений. СПб.: Питер, 2001.С. 354.