Эмоциональный лидер. 
Психология управления персоналом

Статус эмоционального лидера может обрести тот, кто способен установить доверительные отношения с членами группы, регулировать конфликты, отстаивать интересы членов группы (в том числе перед начальством). Группа наделяет его правом поддержания справедливости и выдвигает третейским судьей при межличностных разногласиях. Ему доверено осуществлять санкции социального регулирования (например, публичное осуждение за поведение, которое не приветствуется в данной группе).

Направления развития сотрудника для его становления как эмоционального лидера таковы:

• • эмпатия, терпимость, проявление уважения к иным точкам зрения;
• • разрешение конфликтных ситуаций;
• • отстаивание интересов своей группы.

Назовем конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

• • налаживание отношений, установление доверительного контакта с каждым членом коллектива;
• • проявление активной позиции в ситуациях внутренних противоречий в группе, поиск способов конструктивного примирения;
• • представление интересов группы во внешних инстанциях.

Профессионально-деловой лидер

Эту роль получает тот, кто пользуется самым высоким авторитетом за свою профессиональную компетентность и готовность к различным согласованиям. Группа наделяет его правом влиять на принятие группового решения, одобрять или критиковать; и пр.

Направления развития сотрудника для его становления как профессионально-делового лидера:

• • профессиональная экспертиза;
• • готовность взять на себя ответственность, активность в действиях;
• • решение проблем, требующих согласования с большим числом людей.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

• • достижение групповых результатов;
• • инициатива в разрешении нестандартных или особо сложных ситуаций;
• • урегулирование разногласий в вопросах, затрагивающих интересы многих людей, нахождение решения, которое устроит все стороны.

Волевой лидер

На роль волевого лидера может претендовать тот, кто, с одной стороны, обладает способностью противостоять разного рода преградам, мешающим достижению целей группы; с другой — обладает способностью направлять усилия (свои и членов группы) в целенаправленное русло.

Направления развития сотрудника для его становления как волевого лидера:

• • целеустремленность, ориентация на результат;
• • твердость характера, стойкость;
• • способность направлять других в конструктивное русло.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

• • демонстрация того, каким образом совершаемые поступки ведут к реализации целей группы (компании);
• • сохранение позитивного настроя в критических ситуациях, продолжение действий, направленных на выполнение цели;
• • выражение уверенности в необходимости совместных усилий, призыв к объединению для реализации целей.

Организационный лидер

Роль организационного лидера состоит в обеспечении согласованности и активного взаимодействия членов группы, помощи в выдвижении лидеров других видов (интеллектуальный, эмоциональный, профессионально-деловой, волевой), совмещения (интеграции) их лидерских качеств для обеспечения максимальной групповой эффективности.

Направления развития сотрудника для его становления как организационного лидера:

• • системное мышление, способность видеть ситуацию в целом;
• • нацеленность на результат и умение работать в команде;
• • базовые навыки управления.

Конкретные действия сотрудника, которые должны поощряться руководством:

• • нахождение слабых мест в технологической цепочке и проявление инициативы в их устранении;
• • проявление настойчивости в аргументировании своих предложений, при этом учитывая опыт и мнение окружающих;
• • осуществление процесса изменений от планирования до оперативного контроля.

Задание

Какой аспект лидерства проявил каждый из описанных в примерах сотрудников:

• • интеллектуальный;
• • эмоциональный;
• • профессионально-деловой;
• • волевой;
• • организационный?

Пример 1

Генеральный директор небольшой компании, в которой работала Татьяна Г., уехал отдыхать на Канары и отключил мобильный телефон. Непосредственный руководитель их подразделения попал в больницу с аппендицитом. Именно в это время произошло ЧП.

Выяснилось, что один из ключевых клиентов компании не в ладах с законом, по этой причине началась проверка в компании Татьяны. Счета были заблокированы, почтовый сервер отключен. Большинство сотрудников были в панике, появились разной степени негативные настроения — от «Давайте закроем офис, пока не вернется руководство» до «Надо срочно бежать отсюда» .

Несмотря на то что Татьяна не обладала никакими полномочиями, она поняла, что в этой ситуации нужно что-то делать, и выдвинула ряд предложений:

• • для начала сохранять спокойствие и позитивность. Татьяна была уверена в том, что проверка быстро закончится и работа вернется в нормальное русло;
• • ни в коем случае не закрывать офис и продолжать работу в обычном режиме, чтобы у клиентов не было повода сомневаться в дееспособности компании;
• • ситуацию неработающей почты использовать как повод позвонить клиентам и напомнить о себе;
• • клиентам, выполнение договоров с которыми попало под угрозу, незамедлительно сообщить о ситуации и предпринять попытку договориться об отсрочке выполнения своих обязательств па три недели (возвращение из отпуска генерального ожидалось примерно через две недели); и пр.

Татьяна в красках обрисовала коллегам последствия иного поведения, и большинство согласилось следовать ее плану. Работа компании продолжилась, звонки клиентам совершались даже в более интенсивном режиме, чем обычно. В результате через неделю, когда проверка закончилась и счета были разблокированы, по итогам этой недели было заключено сразу несколько крупных договоров, перекрывших по объему период вынужденного простоя.

Коллеги были благодарны Татьяне за то, что она не дала им поддаться панике. А когда генеральный директор вернулся с Канар, он был удивлен неожиданно возросшим объемам продаж, а особенно — причиной такого возрастания.

Пример 2

Алексей С. пришел работать в отдел запчастей в компанию, занимающуюся продажей офисного оборудования, комплектующих, запчастей и расходных материалов к нему, а также ее ремонтом и обслуживанием. Продаваемый ассортимент был весьма обширен; прайс-лист насчитывал несколько десятков тысяч разных позиций. Складская программа позволяла находить нужную позицию по разным критериям поиска — названию, каталожному номеру и производителю. Однако заказчики зачастую не обладали нужной информацией, кроме модели оборудования, и формулировки вопрос примерно так: «Мне нужна такая штука, которая стоит где-то за задней крышкой, не та, которая в самом низу, а чуть выше и левее, такая странная, ну вы понимаете, да?» .

Такая ситуация серьезно осложняла жизнь не только Алексею, но и другим продавцам его отдела. По этой причине большинство сотрудников рассматривало эту работу как временную ступень — либо на пути в отдел продаж оборудования, где объемы продаж (а следовательно, доходы) были значительно выше, либо — в другую компанию.

Вначале Алексей тщательно изучил ассортимент продаваемых деталей. Оказалось, что при всем многообразии они могут быть сгруппированы в ограниченное количество разделов. Это помогло ему быстрее находить нужную позицию в каталоге, следовательно, тратить меньше времени на обслуживание каждого покупателя. Это отразилось на объемах реализуемой им продукции и привлекло внимание коллег. Когда Алексей поделился с ними своим опытом, их работа также стала эффективнее. Алексей заслужил авторитет в своем отделе. Следующим его шагом было предложение внедрить разработанную им классификацию в электронный каталог, которым пользовались продавцы. Это еще более ускорило поиск нужной позиции, что отразилось на эффективности работы, укреплении авторитета Алексея и позитивном внимании к нему руководства.

Пример 3

Олег Д. — менеджер, но продаже комплексных технических решений для офисов. В его обязанности входит полный цикл работы с клиентом — от поиска до послепродажной поддержки. Наибольшие сложности в его работе возникают именно на этапе поиска и привлечения клиентов, так как не всегда у клиента выделен соответствующий бюджет на дорогостоящее оборудование.

Строительная компания «Стройтехкомплект» — поначалу казалась малоперспективным клиентом — работать с ней начали несколько лет назад, но с деньгами все это время там было плохо. Олег нашел вариант: другой его клиент — рекламное агентство «Сивый конь» переезжало в новый офис, и им был нужен пафосный евроремонт. Олег поинтересовался их бюджетом на ремонт, и он чудесным образом составлял почти такую сумму, как и выставленное «Стройтехкомплекту» предложение. Олег взял на себя согласование всех вопросов — финансовых, юридических, технических и пр. Была проведена серия переговоров как с собственными службами, так и с представителями обоих клиентов. В итоге «Стройтехкомплект» сделал «Сивому коню» ремонт, последний перечислил деньги в компанию Олега, а разницу в деньгах компенсировал в виде организации участия его фирмы в выставке.

Олег стал настоящим героем дня, о нем даже написали статью в профжурнале, а среди сослуживцев приобрел репутацию наиболее профессионального менеджера в своем подразделении. После этого все сложные ситуации в работе с клиентами стали решаться с обязательным привлечением Олега — минимум как консультанта, максимум как руководителя проекта.

Пример 4

Елена Б. пришла в чисто женский коллектив бухгалтерии, раздираемый внутренними противоречиями. Суть конфликтов далеко не всегда затрагивала рабочие вопросы; большей частью они касались личных претензий сотрудников друг к другу. Разногласия делали атмосферу внутри коллектива очень тяжелой и взрывоопасной; ссоры возникали на пустом месте. Это отражалось на качестве работы и снижало заинтересованность сотрудников в результатах своего труда.

Разумеется, как новый сотрудник Елена не была обойдена вниманием главных скандалистов. На первых порах она предпочитала отшучиваться. Однако когда стало понятно, что одним юмором обойтись не удастся, Елена решила поговорить начистоту с одной из зачинщиц конфликтов.

Елена понимала, что скорее всего сразу конструктивного разговора может не получиться, но решила вне зависимости от этого вести себя исключительно позитивно и доброжелательно. Спустя некоторое время ей удалось побеседовать с одной из задир. В процессе беседы Елена внимательно выслушала коллегу, продемонстрировала уважение к ней, посочувствовала в ее проблемах, после чего отношения с ней заметно потеплели.

Елена решила не останавливаться на достигнутом и наладить контакт с другими членами коллектива. Это заняло некоторое время, но в результате Елена стала пользоваться уважением и авторитетом у всех коллег, ее часто приглашали в качестве третейского судьи.

Особый авторитет Елена заслужила тогда, когда разногласия между сотрудниками стали объектом вмешательства руководства, которое решило достаточно жестко наказать спорщиков. В этой ситуации Елена сама проявила инициативу и предложила руководству способ решения проблемы «малой кровью» .

Пример 5

Сергей Д. пришел в компанию рядовым специалистом, несмотря на отличное бизнес-образование. Руководящую должность ему не предложили, ввиду отсутствия у него соответствующего опыта. В компании была принята «плоская» иерархическая система, когда у одного руководителя в непосредственном подчинении было 25 и более человек.

В этом были несомненные плюсы, однако имеющиеся знания позволили Сергею увидеть некоторые зоны для улучшения. Например, разные по опыту, образованию и складу люди выполняют похожие по функционалу задачи. С разрешения руководителя он провел собрание со своими непосредственными коллегами, где предложил частично перераспределить зоны ответственности и взять на себя некоторые неформальные обязательства.

Работу связанную с получением, анализом и переработкой информации, он предложил взять на себя сотруднику, который славился своими когнитивными способностями (интеллектуальному лидеру).

Согласование вопросов с внешними инстанциями — клиентами, подрядчиками и пр. — он предложил коллеге, пользующемуся авторитетом как наиболее опытный профессиональный сотрудник (профессионально-деловой лидер).

Сослуживцу, известному решительностью, целенаправленностью, ориентацией на результат, он предложил роль волевого лидера. В его задачи входило, помимо прочего, поддержание мотивации персонала на победу.

Урегулирование внутренних спорных моментов, поддержание позитивной атмосферы в коллективе было предложено взять па себя сотруднику, отличающемуся умением «сглаживать углы» и находить подход к каждому.

Сергей же взял на себя координацию деятельности всех неформальных мини-направлений между собой. Он видел задачу в том, чтобы каждый из лидеров, отвечающих за тот или иной аспект, двигался в направлении общей цели и добивался единого ее понимания.

Нововведение Сергея дало свои результаты. Помимо того, что повысилась эффективность выполняемой работы, в коллективе установилась атмосфера творческого поиска, в которой каждый сотрудник хотел сделать больше, чем от него ожидалось.