Этапы периодической оценки персонала

Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам, таким, как:

• — определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации (основываясь на бизнес-плане компании) на предстоящий период. Продолжительность этого периода может варьироваться, но, как правило, составляет от 6 до 18 месяцев;
• — установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач. Таким образом определяется, что каждый сотрудник должен сделать и чего достигнуть для того, чтобы внести свой вклад в выполнение бизнес-плана компании;
• — мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини-собеседований (проходящих ежеквартально или ежемесячно) и более формального промежуточного оценочного собеседования, проходящего через б—8 месяцев после согласования индивидуальных целей и задач;
• — оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников, а также определение того, что сотрудник должен начать (прекратить) делать для успешного выполнения индивидуальных целей и задач к концу цикла оценки персонала;
• — улучшение рабочих отношений между оцениваемыми (сотрудниками компании) и оценивающими (их непосредственными руководителями). Обе стороны в результате серии оценочных собеседований должны получить большее представление о сильных сторонах оцениваемого сотрудника, рабочих интересах и приоритетах развития сотрудника;
• — определение размеров вознаграждения и изменение оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.

Основные этапы периодической оценки персонала приведены на рис. 6.1.

Планирование работы

Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ (в письменном виде), в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей. В ходе обсуждения плана работы каждого сотрудника определяются размер вознаграждения и степень зависимости оплаты труда от успешности достижения поставленных индивидуальных целей и задач в конце цикла оценки. План работы может быть записан в произвольной форме, не более ½ страницы, где, как правило, перечисляются цели и задачи, которые нужно достичь и выполнить за год. Копии плана работ должны храниться у обеих сторон: у оцениваемого сотрудника (менеджера) и у оценивающего непосредственного руководителя.

Рис. 6.7. Этапы периодической оценки персонала

План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника (менеджера), подлежащие оценке:

• — индивидуальные количественные цели, определяемые исходя из целей организации, отдела, проекта или команды;
• — подходы к выполнению работы и профессиональные навыки, которые должен продемонстрировать оцениваемый сотрудник (менеджер) для успешного достижения целей организации, отдела, проекта или команды;

— в отдельных случаях уровень профессиональных знаний в определенных областях, имеющий важное значение в достижении целей организации, отдела, проекта или команды.

На этапе обсуждения плана работы разрабатываются планы деятельности подразделения и система индивидуальных целевых показателей деятельности соответствующего руководителя и специалистов. Как минимум эти целевые показатели должны быть сразу же (до начала нового планового периода) доведены до персонала компании.

Однако более предпочтительной и реалистичной является схема составления этого раздела на основе обсуждения руководителя с подчиненным (или подчиненными) возможных вариантов с различной степенью участия подчиненного (подчиненных) в инициировании предложений и обсуждении вариантов. После утверждения плана работы процедура повторяется сверху вниз до уровня непосредственных исполнителей.

Если процесс планирования децентрализован, допускается, чтобы процедура была изменена таким образом, что планы-предложения инициируются снизу, а затем обговариваются с руководителем вышестоящего уровня с определенными поправками и изменениями исходя из целей более высокого порядка (либо составляются на основе сведения воедино двух вариантов предложений — руководителя и подчиненного).

Индивидуальные цели определяются на основе бизнес-плана и должны отвечать ряду обязательных требований.

• — Цели должны быть конкретными и ориентированными на один ключевой результат. Если должно быть достигнуто несколько результатов, то должно быть определено несколько целей.
• — Цели должны быть измеримыми и представляться в количественном выражении. Одни из них представить в количественном выражении сложнее, чем другие. Тем не менее сложность в измерении не означает, что цели не могут быть измерены вообще. Например, управление сотрудниками компании может быть количественно оценено по таким показателям, как количество опозданий, текучесть кадров в каждом из отделов (количество уволившихся человек). Эффективность работы с клиентами может быть количественно измерена по количеству жалоб, «потерянных» клиентов и отказов. Развитие сотрудника может быть оценено по количеству областей, в которых он усовершенствовал свои знания. Сотрудничество с другими отделами может быть оценено по количеству задержек по представлении ответов на запросы других отделов (или по продолжительности времени таких задержек).
• — Цели должны быть достижимыми, причем это связано не только со способностями и знаниями сотрудника. У сотрудника или менеджера должно быть достаточно ресурсов и времени для достижения поставленных целей. Необходимо определить, какие барьеры стоят между сотрудником и поставленными целями и каким образом эти барьеры могут быть преодолены в условиях ограниченного времени.

• — Цели должны быть ориентированы на результат. Цели, поставленные перед сотрудниками и менеджерами, должны быть связаны с целями организации. Успешное выполнение поставленных целей должно быть значимо для компании и двигать ее вперед.
• — Цели должны быть ограничены по времени. Для целей, поставленных по времени (так же, как и для целей компании), должны быть определены точные сроки выполнения. С одной стороны, эти сроки должны быть реалистичны, а с другой — достаточно сжаты для того, чтобы оптимально использовать человеческие ресурсы компании. Как правило, цели ставят на один год. Азатем выделяют подцели, которые должны быть достигнуты в течение полугода, ежеквартально или ежемесячно.

В большинстве случаев предусматривается выделение только небольшого числа ключевых целей. Последние фиксируются в «Списке целей» и обосновываются в «Плане действий» работника. Одновременно в «Плане действий» желательно указать перечень конкретных шагов или мероприятий (с датами их завершения), которые необходимо осуществить сотруднику и администрации для реализации заданных целей. Реальность мероприятий подтверждается анализом необходимых для этого ресурсов (людских, финансовых, технических), которые фиксируются здесь же в «Плане действий» с указанием, кто и когда должен их предоставить. Перечисленные вопросы должны быть четко оговорены в процессе переговоров руководителя с подчиненным, с тем чтобы обеспечить реализацию целей и облегчить последующую оценку.

Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов Это может быть представлено в следующей форме.

Должность руководителя / специалиста_.

Количественные цели:

Снизить / увеличить с_до_за_.

с_до_за_.

Качественные цели:

Разработать_.

Внедрить_.

Усовершенствовать_.

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных (или оценок деятельности работника по качествам (факторам)), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

К группе прямых оценок относятся оценки по достижении целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатывают не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников. Описания содержат более общие формальные требования, чем индивидуальные планы в системе МВО. В компании используются преимущественно оценки по достижении целей.

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью. Косвенные оценки дают очень важный аналитический инструментарий в распоряжение как кадровых служб, так и самих руководителей, проводящих и утверждающих оценки. В роли факторов, влияющих на результаты труда, фигурируют детально установленные параметры квалификации, деловых навыков и качеств, стиля работы сотрудника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки (соответственно они составляют два раздела оценочной формы), которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

Сложность эта двоякого рода. Во-первых, она состоит в том, чтобы цели того или иного подразделения структуры компании (как они определяются общим видением компании администрацией и представлением о развитии внешних условий деятельности компании на планируемый период) перевести в категорию индивидуальной ответственности руководителей соответствующих подразделений.

Задача не является тривиальной, при этом в реальной жизни оказывается, что на одну и ту же цель одновременно могут «работать» несколько руководителей (это может быть закреплено соответствующими показателями), что какие-то цели не передаются на более низкий уровень, а должны остаться лишь ответственностью данного руководителя, что цели, запланированные сверху и признаваемые в качестве реальных «наверху», по мнению подчиненных, ответственных за их реализацию, являются труднодостижимыми. Последнее противоречие является вполне реальным. Система оценки персонала должна по возможности добиться универсального понимания всей управленческой командой компании его целей, задач и возможностей. При этом в централизованной компании цели более высокого порядка определяются изначально и последовательно дезагрегируются, поэтому возможности для их изменения и корректировки минимальны. Однако руководитель, формулируя систему целей и показателей своим подчиненным, должен уметь убедить подчиненного в обоснованности этих целей, указать пути их достижения и, конечно, предоставить необходимые для достижения целей ресурсы. В рамках децентрализованной организации процесс планирования может начинаться и снизу, при этом имеется больше реальных возможностей для уточнения и корректировки системы индивидуальных показателей на стадии планирования.

Во-вторых, среди руководителей распространено упрощенное представление о том, что их работа и ее результаты не поддаются никакой формализации и количественным оценкам. Но это не так. Такая процедура требует лишь серьезного подхода и определенных навыков. Конечно, при жестком задании параметров происходит определенное «огрубление» реальности (что-то остается вне поля зрения системы показателей), но полностью размытая ответственность за результаты вряд ли является лучшей альтернативой.

Особое внимание при определении целей должно быть обращено на следующие обстоятельства:

• 1. Цели должны обязательно включать индивидуальные действия и результаты, наиболее важные для достижения общеотделенческих и общефирменных целей.
• 2. Цели должны быть оптимистическими (т. е. достижение таковых должно серьезно продвинуть вперед достижение общефирменных целей), но в то же время реально достижимыми.
• 3. Цели должны формулироваться таким образом, чтобы их выполнение могло быть четко измерено и зафиксировано. Это предполагает использование точных и понятных терминов, таких, как «Увеличить объем продаж услуги X на 20% по сравнению с текущим годом» или «Подготовить на мое место замену, удовлетворяющую всем квалификационным и прочим требованиям».
• 4. Список должен включать как количественные (сколько?), так и качественные (насколько хорошо?) цели. По крайней мере несколько целей по каждой должности должны иметь количественное выражение.
• 5. Хотя большая часть целей дается в расчете на год, важно не просмотреть цели долгосрочного характера. В этом случае должны быть выделены также подцели на каждый год.
• 6. Следует установить и зафиксировать по каждой цели (или по ведущим к ней шагам) конкретные даты достижения.

Пример формулировки целей для руководителей

(приведен без указания установленных сроков их достижения).

Директору по персоналу:

Снизить затраты на набор специалистов с кандидатской степенью со 100 до 75 долл., но не в ущерб качеству.

Сохранить на прежнем уровне затраты на организацию питания в столовой, не снижая его качество.

Директору по перспективным исследованиям:

Завершить разработку продукта АВС и подготовить его к внедрению на рынок.

Главному юрисконсульту:

Дать рекомендацию, как «вписаться» в требования новых антимонопольных законов без снижения объема продаж.

Нанять и обучить юристов, затратив на это не свыше 5 тыс. долл.

Сократить на 10% затраты на услуги внешних юридических организаций. Директору по отношениям с общественностью:

Провести обследование состояния и потребностей развития системы отношений с общественностью, затратив не свыше 20 тыс. долл. Секретарю-юрисконсулъту:

Проверить правильность регистрации.

Сохранить затраты на издание годового отчета в объеме 10 тыс. долл.

Система индивидуальных целевых показателей СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ за период с_по.

Обозначения: н — ниже требований; с — соответствует требованиям; в — выше требований.

В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система оценки персонала дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной — ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой — перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течение года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Планирование идет сверху вниз. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации и их представления руководителям основных структурных подразделений компании. В случае несоответствия требованиям более высокого уровня эти планы возвращаются на доработку. Политика компании не требует обязательного совмещения во времени процедур оценки деятельности с процессом планирования.

Документальное оформление осуществляется через разработку «Списка целей должности» и «Плана действий». В качестве целей для индивидуального руководителя отбираются немногие ключевые показатели:

• а) связанные с показателями планирования;
• б) специфические показатели (вне системы банковских планов).

Последние могут отражать долгосрочные цели компании, не нашедшие отражение в жесткой системе «плановых» финансовых показателей (например, завоевание определенных позиций на рынке), и такие, которые редко можно свести напрямую к текущим финансовым результатам, но которые, несмотря на это, имеют приоритетное значение с точки зрения интересов компании (подразделения) в реальной управленческой ситуации. Цели работника могут быть сформулированы и в терминах завершения к определенному сроку мероприятий, необходимых для достижения общих целей компании (подразделения), например проведение технического перевооружения, внедрение современной управленческой информационной системы (как условие повышения качества управления), проведение рекламной кампании и др.

Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагрегирование общих целей фирмы (подразделения) до целей отдельных управляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике компании, последний должен предусмотреть процесс «встречного» планирования, т. е. инициативного планирования снизу вверх, а для этого должен заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий и (или) планов развития на следующий год, оказать им в этом необходимую помощь.

Стадия планирования реализуется через последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным, начиная с руководителей верхнего уровня управления. В ходе обсуждения между ними должно быть достигнуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относительно показателей, по которым будет оцениваться деятельность подчиненного.

Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.

Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо установленных должностными инструкциями, формулируются в начале периода, за который будет проводиться оценка.

Система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить в основном те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, и особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости компании в долгосрочной перспективе.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

• 1) регулярно осуществляемые им функции;
• 2) целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т. е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливаются система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % по отношению к прошлому году, допустимый максимум неэффективных сделок и т. п.), и единицы измерения по каждому из показателей (%, дни, доллары).

Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1—3 устанавливаются количественные значения по каждому из них. На четвертом этапе происходит совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с возможностями, определяемыми содержанием должностных обязанностей и квалификацией каждого отдельного руководителя. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все «резервы» работника, но исходить из реальных предпосылок (внешних условий, выделенных ресурсов, квалификации работника). «Стандарт» может быть задан одним или несколькими значениями («вилкой»). Например, первое значение «стандарта» исполнения определяет, что именно следует считать «хорошим» исполнением, второе — что «выдающимся».

Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов к выполнению работы достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой-либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон. Во избежание данной проблемы необходимо, чтобы:

• — были заранее определены образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Это можно сделать, например, при использовании метода BARS (метод рейтинговых шкал поведенческих установок);
• — все оценки основывались на реальных фактах, образцах рабочего поведения, которые были продемонстрированы сотрудником (желательно, чтобы они были зафиксированы менеджером, проводящим оценку). Это можно достичь, например, при использовании метода критических случаев.