Методология антикризисного управления персоналом: особенности и проблемы применения

Прежде, чем рассматривать подробную методологию антикризисного управления персоналом, следует отметить, что антикризисное управление предприятием состоит из управления маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Опыт кризисных ситуаций проходят все компании, как в России, так и за рубежом. Но если у западного бизнеса накоплен более богатый опыт преодоления кризисных проблем, то у нас такого опыта пока не хватает. В российских компаниях организуются меры по антикризисному управлению, но только в сфере финансового менеджмента. Однако, известно, что социальные и психологические проблемы влияют на появление в компании кризисных симптомов не меньше, чем экономические и организационные проблемы, а, в некоторых случаях имеют больший вес.

Управление организационными изменениями имеет одно из самых важных значений в условиях кризиса. Как показывает практика реструктуризации бизнеса, большое внимание менеджеров должно быть сосредоточено непосредственно на двух аспектах освоения нововведения:

• — управление изменениями;
• — снижение противодействия запланированным изменениям.

Рассматривая структуру в данной области, можно сказать, что структура системы антикризисного управления персоналом главным образом зависит от ряда характеристик самого предприятия: его масштаба, характера деятельности организации, территориального расположения, сферы бизнеса и т. д. Как правило, в крупных организациях система управления персоналом представляют собой сложные и разветвленные схемы, в то время как в средних и малых организация одна подсистема может выполнять сразу несколько функций.

Ни одно предприятие в современном мире физически не может обойтись без своей организационной культуры, это является частью их выживания и успешного существования. Помимо этого, эффективное управление невозможно реализовать, ссылаясь только на статичные основы, необходимо использовать новейшие разработки в области организационно-культурной базы предприятия.

В настоящее время берут за основу четыре основных типа организационной культуры в данной области:

• 1) предпринимательская — подразумевает рыночную форму управления;
• 2) партиципативная — основана на демократической основе;
• 3) бюрократическая — основной решающей силой является воля руководителя;
• 4) органическая — основой является коллективная форма управления.

Для реализации антикризисного управления персоналом на должном уровне, руководящему составу необходимо обратить пристальное внимание на планирование и разработку кадровых стратегий при работе с ним. Основными мерами по данному вопросу являются:

• 1) привлечение новых сотрудников и специалистов;
• 2) переквалификация и переобучение сотрудников и специалистов, в связи с внедрением новых программ и технологий;
• 3) создание системы гарантий (социальных, правовых и т. д.);
• 4) создание системы беспроблемного трудоустройства сотрудников при перепрофилировании предприятия.

В наше время большое внимание в сфере антикризисного управления персоналом привязано к кадровому маркетингу. Кадровый маркетинг — это комплекс мер, направленный на повышение квалификационного уровня сотрудников и развитие персонала в любой области его применения.

Основными методами, применяющимися в кадровом маркетинге являются:

• — бесплатные направления на обучение на факультетах профильных, образовательных учреждений в рамках отрасли, в которой задействовано предприятие для подготовки и переквалификации узких специалистов;
• — создание курсов для обучения действующих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня;
• — использование лизинга персонала.

Также одним из важнейших направлений в антикризисном управлении персоналом является использование, так называемых, профессиограмм. Профессиограммы являют собой перечень качеств сотрудника, которые необходимы и предпочтительны для данной должности. Профессиограммы имеют место при планировании и прогнозировании будущих потребностей в том или ином уровне сотрудника (его квалификации) на определенном этапе функционирования предприятия.

Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

Рассмотрим актуальность данной проблемы на сегодняшний день. Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом в организации. Для начала рассмотрим некоторые определения принципов управления персоналом. Принципы управления персоналом — правила и нормы, основные положения, которым должны следовать руководящий состав и специалисты в процессе самого управления. Принципы управления персоналом представляют собой объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации психологии общества, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Затрагивая кадровую антикризисную политику, можно сказать, что это составляющая стратегии вывода предприятия из кризиса. Она определяет характер взаимоотношений руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой антикризисной политики — сохранить кадровый потенциал предприятия для обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из кризиса. К главным задачам антикризисного управления относятся сохранение работоспособных кадров и недопущение паники среди работники.

Зарубежные специалисты выделяют следующие основные разновидности кадровой политики в условиях кризиса:

• 1. Пассивная — на предприятии отсутствует предкризисная программа действий в отношении персонала. В условиях кризиса кадровая работа сводится к ликвидации проявившихся негативных последствий.
• 2. Реактивная — руководство предприятия контролирует симптомы кризисных явлений и принимает меры по локализации кризиса.
• 3. Превентивная — принимаются предупреждающие меры, делаются прогнозы развития ситуации. Однако предприятие ощущает недостаток средств для противодействия кризисной ситуации.
• 4. Активная — руководство предприятия располагает возможностями качественной диагностики развития кризисного явления, а также имеет необходимые средства для влияния на нее.
• 5. Авантюристическая — руководство предприятия не имеет качественного диагноза развития кризисной ситуации и обоснованного прогноза ее развития, но стремится влиять на нее доступными методами.

К основным принципам кадрового менеджмента в кризисных ситуациях относятся:

• — принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия;
• — принцип формирования уникального кадрового потенциала;
• — принцип ориентации на профессиональное ядро персонала.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия.

В период кризиса руководство предприятия в первую очередь предпринимает шаги по сокращению производственных затрат и сокращению кадров. Опыт показал, что в этих условиях кадровая политика может быть как эффективной, так и малоэффективной.

Эффективная кадровая политика заключается в следующем:

• 1) сокращение всех уровней управления в организационной структуре предприятия, а не отдельных рабочих мест;
• 2) укрепление кадрового резерва в высшем звене управления;
• 3) учет взаимозависимости элементов организационной структуры предприятия при проведении сокращений, а также стимулирование новой организационной структуры;
• 4) выявление, поддержка и продвижение по службе работников, проявляющих лидерские качества и стремящихся к управлению;
• 5) проведение политики подготовки и переподготовки персонала в кризисных условиях;
• 6) децентрализация системы управления, передача необходимых полномочий менеджерам всех уровней;
• 7) централизация финансового менеджмента, что должно обеспечить накопление необходимого капитала для инноваций и инвестиций;
• 8) сохранение кадрового ядра предприятия;
• 9) набор перспективных работников со стороны.

Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям, указанным в таблице 1.

Таблица 1.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала.

Проведение политики формирования уникального кадрового потенциала путем подбора способных специалистов позволяет предприятию подготовить нестандартные предкризисные мероприятия и в условиях всеобщего кризиса получить преимущества перед конкурентами. Интеллектуальное лидерство предприятия в этих условиях в еще большей степени привлекает талантливых людей, что позволяет создавать высококонкурентоспособную продукцию.

Принцип ориентации на профессиональное ядро персонала.

Ядро кадрового потенциала предприятия формируют совокупные способности его работников, обеспечивающие стратегические преимущества на рынке или в его сегменте. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты не могут производить аналогичные по качеству товары (услуги) или существенно запаздывают с их производством и выходом на рынки.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:

• 1) присущи организационной системе предприятия, а не отдельным талантливым работникам;
• 2) существенны для реализации стратегических планов предприятия;
• 3) содействуют выживанию предприятия в перспективе;
• 4) представляют собой сочетание умений и знаний кадрового потенциала, а не их воплощение в продукцию;
• 5) являются уникальным источником эффективной работы предприятия в результате комбинации научно-технического, производственного, управленческого и кадрового потенциала;
• 6) играют существенную роль при разработке основной и всей выпускаемой продукции предприятия;
• 7) служат базой для разработки и принятия стратегически важных решений (диверсификация, рационализация оргструктуры предприятия, создание новых предприятий и др.), обеспечивающих эволюционное развитие предприятия и адаптацию к внешней среде;
• 8) недоступны для конкурентов и могут быть повторены и освоены ими с большим трудом по истечении времени.

К группе общих принципов антикризисного управления в организациях можно отнести следующие принципы:

• — системности;
• — равных возможностей;
• — уважения человека как личности и его достоинства;
• — командного единства;
• — стабильного горизонтального сотрудничества;
• — правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, нераздельную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней и внутренней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству, и все это сопровождается индивидуальным подходом к каждому сотруднику организации, независимо от его положения.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является главным в завоевании доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха во всех направлениях. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; умение влиться в коллектив; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан и реализован; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Эта специфика мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников организации стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда — это профессионально подобранный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере поддерживающий основные задачи, цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все участники трудовой команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности всей команды в целом, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды, подстраиваясь под него и, в случае чего, находя компромиссы. Функции каждого члена команды достаточно расширены и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды проявляют свою самостоятельность, индивидуальность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами, на «трезвую» голову руководящего состава и с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, и быть уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня имеют возможность осуществления свои функции при отсутствии тотального контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки, координации и регулировании работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма справляется не надлежащим образом с данной проблематикой и с имеющимися задачами.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, норм и правил, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей отрицательно сказывается на обеспечении защиты прав сотрудников, а также может привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению, корректировки их рабочих обязанностей, и в других ситуациях.

Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К данной группе относятся следующие основополагающие принципы: учет перспектив на долгосрочный период организации; интеграция и слаженность коллектива; участие сотрудников в решение тех или иных вопросов; опора на профессиональный фундамент кадрового потенциала; сбалансированность интересов руководящего состава и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Воплощение в жизнь этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования будущего прогресса в организации. Проведение стратегического прогноза должно отвечать на вопросы: какое количество работников, какой степени квалификации, на каких временных этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места попадут под сокращение, будут ли созданы новые, или переработаны старые, и в каком количестве, будет ли иметь место необходимость в сокращении персонала, в его переобучении и переквалификации, профориентации? Каких затраты будут иметь место при данных кадровых изменениях? Стратегическое прогнозирование и планирование будут реализованы в полной мере, если внести их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация данного принципа возможна только при воспитании дружественного коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого работника в отдельности зависит от выживания организации в целом, от правильно выбранной и вовремя реализованной стратегии развития. При ее реорганизации настоятельно не рекомендуется практиковать резкое и массовое сокращение рабочих, сводить к минимуму программы по обучению персонала и повышению квалификации. Данные меры могут поспособствовать стрессовым ситуациям в коллективе, и появлении негатива в адрес руководства. Напротив, необходимо создавать такие условия, чтобы работники стремились к повышению личной квалификации, к саморазвитию, к самореализации как хорошего сотрудника, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Необходимо поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую и своевременную оплату за хорошо выполненную работу. Это будет играть огромную роль в самоотдаче рабочего персонала.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В лидирующих международных организациях большинство важных решения принимаются на особых заседаниях, где имеют место быть работники любого уровня. Как правило, все, кто имеет непосредственное отношение к выполнению принятых решений, присутствуют на заседаниях данного вида. Они являются участниками обсуждений по предполагаемым вариантам решения проблем, высказывают свои рекомендации и пожелания, вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта, приводя аргументы. Такой вид заседаний и обсуждений предотвращает сопротивление персонала организационным и технологическим новшествам, способствует как взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, так и повышает работоспособность персонала.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность возможностей рабочего персонала организации, которые реализуют её стратегическое преимущество на внутренних и международных рынках товаров, услуг и знаний. Важность этих преимуществ заключается в том, что конкуренты не способны производить схожие по качеству продукты и услуги или имеют большое временное отставание с внедрением этих нововведений. Эти способности характерны организационной системе организации, а не отдельным выдающимся работникам. Они является долговременной, перспективной основой для разработки и принятия стратегически важных решений любого типа, обеспечивающих улучшение организационной системы и ее способности к адаптированию условиям внешней среды, которые подвергнуты изменениям.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В международных лидирующих компаниях значимую роль отводят сбору и анализу информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего состава менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о приобщении персонала в решение корпоративных задач любого уровня и др.

Проанализируя все принципы, можно сделать вывод, что управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой тщательно спланированную, разностороннюю и продуманную деятельность, которая опирается на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

Рассмотрев принципы антикризисного управления персоналом, рассмотрим задачи системы управления персоналом в условиях кризиса, которые необходимо решить для успешного функционирования данной области. Задачи управления персоналом в условиях кризиса:

• — формирование команды работников состоящей из менеджеров, способных разработать и воплотить в жизнь программу выживания и последующего развития предприятия;
• — сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия;
• — реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с реструктуризацией организационных основ, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорганизацией самого предприятия;
• — снижение социально-психологической напряженности в коллективе и повышение взаимопонимания и спокойствия на рабочих местах;
• — обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на кризисном предприятии, нам необходимо рассмотреть методы управления человеческими ресурсами. Методы управления персоналом в условиях кризисной ситуации на предприятии направлены, прежде всего, на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления на предприятии.

Во время применения метода адаптивных изменений конфликты решаются в ходе поиска компромиссов, сделок и реструктуризации в руководящем составе. Данный метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивационная база к внедрению новшеств и сформирован соответствующий образ мышлений.

Метод принудительных организационных изменений предполагает использование силы. Данный процесс влечет большие затраты и является нежелательным в социальном плане. Но зато он даёт ряд преимуществ в период кризиса стратегического реагирования. Его можно использовать, когда имеет место быть дефицит времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент, когда наступает кризис, сопротивление, как правило, уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а ускоренное принятие мер по ликвидации паники. Возобновление сопротивления будет одним из признаков выхода из кризиса.

Кризисный метод предполагает, что в случае, если кризиса не миновать, руководящий состав, осознающий это раньше других, обязан предпринять следующие действия:

• — приложить максимально усилий, чтобы убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• — не заострять внимания на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• — до того момента, когда наступит реальный кризис, следует создать искусственный, придумав внешнего «врага» со стороны, который угрожает существованию предприятия; тем не менее надо не забыть, что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реальный;
• — выбрать эффективный метод управления сопротивлением.

Сопротивление, как правило, контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем постепенно применяется мотивационная база. Затем в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление должно находиться под тотальным контролем в течение всего процесса изменений. Сравнительная характеристика, описанных методов, приведена в таблице 2.

Таблица 2 Сравнение методов преодоления сопротивления.

В процессе анализа состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения, необходимо будет учитывать два основных параметра:

• — временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешного воплощения в жизнь);
• — профессиональную, психологическую, техническую готовность рабочего персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Также, говоря о сопротивлении персонала организационным преобразованиям, можно привести причины этой борьбы.

Одной из самых известных классификаций причин сопротивления организационным преобразованиям, является классификация Коттера и Шлезингера. Их классификация содержит 4 причины сопротивления изменениям :

• — Узкособственнический интерес. Заключается в желании сохранить и не потерять что-то ценное: положение, значимость в коллективе, материальную прибыль, комфорт, привычное окружение, политическое преимущество и неформальные связи.
• — Непонимание и недостаток доверия. Как правило, данная причина имеет место, если было приложено много усилий и было потеряно много времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.
• — Низкая терпимость изменениям. По своей сути, все люди имеют разные степени готовности и адаптации к изменениям. Для кого-то даже малейшее изменение привычных связей означает глубокий кризис, для других потребуются большие затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Многие люди сопротивляются необходимости обучения, которое влечёт за собой изменения, а кто-то автоматически категорично сопротивляются всему новому, всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.
• — Различная оценка ситуации. Считается, что это наименьшая эмоциональная причина, нежели другие. Сопротивление здесь исходит из того, что люди на самом деле не понимают выгоды, связанной с происходящими изменениями или видят преимущество потерь над выгодой не только для себя, но и для организации в целом.

В коллективе также выделяют:

• — Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению. Как правило у этих людей нет полной и достоверной информации, но зато имеется много слухов, которыми они с удовольствиям делятся. Не смотря на то, что сначала любое сопротивление изменению на индивидуальном уровне слабое, оно усиливается, если люди кооперируются вместе и убеждают друг друга в том, что данное изменение для них несправедливо. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.
• — Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения. Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2008
• — Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Данная причина является самой очевидной. Допустим, что в организации были уже изменения, которые привели к ухудшению ситуации, т.к. были плохо спланированы и которыми плохо управляли. Ссылаясь на данный негативный опыт, персонал будет с недоверием относиться к любым изменениям и будут им сопротивляться.

Во время кризиса на предприятии следует создавать кризисные группы. На время преодоления кризисной ситуации рекомендуется распределить функции следующим образом:

• — одна оперативная группа организует контроль и обеспечение здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;
• — другая — ведет обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям;
• — третья группа занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки.

Связь между кризисными оперативными группами строится по типу «звезда», напрямую, а подготовку персонала для них необходимо проводить заблаговременно в процессе предкризисного управления.

Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:

• 1) выявления новых технологий, внедрения инноваций (сбор предложений сотрудников по совершенствованию технологии производств и т. п.);
• 2) организации финансового менеджмента в кризисных ситуациях;
• 3) изучения и решения социальных проблем.

К подбору и подготовке менеджеров и групп, при кризисных ситуациях, предприятия подходят со всей серьёзностью. Содержание предметной стороны деятельности менеджмента кризисных ситуаций выдвигает следующие требования к подбору менеджеров:

• — исчерпывающая осведомленность во всех областях деятельности предприятия и междисциплинарный подход в выборе решений;
• — большой профессиональный опыт практической работы в качестве менеджера;
• — понимание специфики кризисных ситуаций, сложности решения задач в условиях острого дефицита времени, умение гибко выбирать адекватную стратегию управления;
• — допуск ко всем источникам информации о деятельности предприятия, включая стратегические планы.

Характер функциональных задач управления кризисами предполагает наличие у менеджеров таких умений:

• — принимать рискованные и нестандартные решения в случае отклонений развития ситуации от ожидаемого или запланированного состояния, когда дополнительных резервов времени или ресурсов не имеется;
• — оперативно налаживать работу отдельных специалистов и групп для исполнения поставленных задач в сжатые строки;
• — обеспечить взаимодействие и координацию всех участников;
• — организовать постоянный контроль за выполнением антикризисных мероприятий.

Подготовку и обучение менеджеров необходимо планировать по двум направлениям: профессиональному и психологическому.

Профессиональная подготовка менеджеров и групп кризисов предполагает совершенствование мастерства членов группы не только в области их непосредственной специализации. Важно обращать внимание на отработку навыков совместной работы всех членов группы с учетом специфики этапов диагностики кризисной ситуации, разработки мер ее преодоления, организации работ по выполнению антикризисных мероприятий и постоянного систематического контроля за ходом их выполнения.

Следует проводить специальные занятия по выработке организационно-технических навыков применения современных методов улучшения качества принятых решений.

Психологическая подготовка групп кризисов должна быть нацелена на решение следующих задач:

• — психологическое информирование о специфике эмоциональной стороны восприятия кризисных ситуаций и поведения работников на различных этапах развития данных ситуаций;
• — психологическое консультирование по отдельным аспектам восприятия и реагирования менеджеров в условиях информационно-эмоциональных перегрузок;
• — выработка коммуникативных навыков общения в условиях высокой эмоциональной вовлеченности и конфликтности сторон;
• — социально-психологический тренинг совместимости, срабатываемости и сплоченности;
• — освоение приемов и техники снятия и профилактики стрессовых состояний.

Среди форм и методов подготовки групп кризисов целесообразно отметить:

• — организационное обучение (учения);
• — групповой тренинг;
• — деловые игры;
• — разбор конкретных ситуаций;
• — использование компьютерных тренажеров.

Создание новых организационных форм управления. Характерные примеры — образование матричных структур управления, организация дочерних предприятий, выделение из состава крупного предприятия малых и средних предприятий, слияние компаний.

Точность оценки вероятности угрозы возникновения кризисных ситуаций. Зачастую менеджеры предприятия неоднозначно оценивают возникшую ситуацию: некоторые руководители считают недостоверными поступающие слабые сигналы, а потому не воспринимают вероятность возникновения кризиса.

В то же время другие менеджеры могут полагать, что новая ситуация не грозит существенными потерями. Наиболее проницательные из них считают вероятность появления кризиса вполне реальной. На практике это означает, что даже при обеспечении высокой готовности предприятия к преодолению кризиса оно может столкнуться с трудностями из-за противоречий в оценке уровня угрозы и потенциальных потерь.

Особенности мотивации персонала в кризисных ситуациях. В процессе предкризисного менеджмента рекомендуется разработать и выделить систему участия работников в распределении прибылей предприятия, в акционировании за счет прибыли акционерного общества.

Необходимо также создать атмосферу, стимулирующую творческий поиск и освоение нововведений, а в процессе преодоления кризиса — внедрить систему обязательного премирования за конкретное предложение и нововведения.

Следует стимулировать персонал за систематическую работу в области экономической разведки посредством выдачи им крупных разовых премий, а также путем увеличения доли их участия в будущих прибылях.

Также эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и психологического барьеров и прежде всего барьера власти, возникновение которых обусловлено отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта антикризисного управления. Для обеспечения результативных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном состоянии среды, в которой окажется предприятие в будущем. Однако, сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспособлены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тенденций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, что и создает так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды рассматриваются как своеобразный фильтр, через который проходит внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может повлечь за собой стратегическую близорукость и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Психологический барьер становится явным вследствие того, что большая часть управленцев работают эффективно, когда прогнозная информация опирается на их прошлый опыт. Прогноз, противоречащий их опыту, они обычно считают необоснованным и, как правило, игнорируют его в своих действиях, что является глубочайшей ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительности процесса контроля за ситуацией. В этом случае интуиция имеет больший вес, чем формальная логика и опыт, а эффективными являются нестандартные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Ввиду этого возникают угрозы статусу отдельных служб и руководящего состава. При этом руководители и службы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стараются преуменьшать влияние данных факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями «старой закалки», которым присущ тот тип мышления, приносящий успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Барьер власти начинается с непонимания объективности кризисных тенденций, неготовности руководителей к переработке самой стратегии управления.

Наличие представленных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса влекут за собой негативные последствия, например, зарождается неверие в устойчивость предприятия, что вызывает текучесть и потерю кадрового потенциала, создаются проблемы сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимые для разрешения кризисной ситуации, ухудшается социально-психологический климат в коллективе.

Работа по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия, на протяжении всего временного отрезка. Заострим внимание на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы, эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию — это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности состоит из мотивационных (ответственность, чувство долга), ориентационных, операционных, волевых (самоконтроль) и оценочных элементов. К факторам готовности персонала в условиях кризисной ситуации относятся: специфика задачи, обстановка, любая мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен — хочу — могу».

В процессе формирования готовности персонала важнейшими являются две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков рабочего персонала, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях — важнейший фактор, влияющий на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность, раздраженность и проявление любого уровня страха, особенно в самом начале развития кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям в будущем. В первую очередь на это должны обращать внимание руководители, которые обязаны на личном примере демонстрировать самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в собственные силы и возможности персонала, как правило парализует волю последнего к сопротивлению дестабилизирующим факторам.

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных страхов и опасений. Для проведения данной работы, желательно иметь в организации психолога, к которому может обратиться рабочий персонал не только для консультация по рабочим вопросам и обстановке в коллективе, но и по личным жизненным проблемам.

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом, на который опираются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения настоятельно рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям (форс-мажор), коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала. Для проведения деловых игр, преимущественно подходит время рабочего дня, либо обеденный перерыв, чтобы мозговая активность и адаптивность к происходящему не ушла на второй план.

Решаю роль в активной и продуктивной работе персонала предприятия, в условиях кризисной ситуации, является стимулирование любого рода. По мнению А. Я. Кибанова, стимулирование — это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед руководством. В случае, когда мы рассматриваем стимулирование персонала на предприятии, лучше будет трактовать данное определение как «процесс, реализующий как внешние, так и внутренние рычаги воздействия на персонал, способствующие на заинтересованное выполнение задач предприятия, где выполняются как поощрительные, так и наказывающие методы». К поощрительным методам стимулирования можно отнести:

• — бонусные выплаты;
• — премия за отсутствие прогулов;
• — льготное питание;
• — оплачиваемый отпуск и льготный отдых на курортах;
• — дополнительные выходные дни;
• — подарки, и так далее.

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:

• — лишение бонусов и премий;
• — снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.

Как правило, руководство редко применяет наказывающие методы, если только работник грубо не нарушил внутренний устав организации. Преимущественно имеют место быть поощрительные методы, в частности все составляющие финансового стимулирования.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом как в моральном аспекте, так и в психологическом. Данный подход обнаруживает себя в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений, в разработке премирования персонала. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и выполнять рискованные управленческие решения.