Исследования применения системы неэкономического стимулирования в современных организациях

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияние нематериальных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности.

Отличительной чертой нематериального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются на двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение частью поощренных работников второй ступени признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Нематериальные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя — трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Важность нематериального стимулирования признается в большинстве компаний. Интересны результаты исследования по теме «Нематериальное стимулирование в сбытовых подразделениях» Санкт-Петербургских компаний, которое проводилось Центром управленческого консультирования «Решение».

Против нематериального стимулирования несколько респондентов высказались резко. Объяснялась эта позиция примерно так: «Желание работать и добросовестно относиться к своему труду зависит от воспитания сотрудника, которое закладывается с детства, в детском саду…» Мировая практика показывает, что такая позиция лежит в основе политики управления персоналом некоторых крупнейших западных компаний. Политика такова — на предприятие принимаются только «хорошие» сотрудники: добросовестные, ответственные, трудолюбивые, для которых качественная работа является ценностью сама по себе.

Данный подход «у нас должны работать только лучшие (или „хорошие“)» применим не для всех компаний. Просто потому, что «лучших» и «хороших» может на всех не хватить. В этом случае многие компании должны будут работать и с «нормальными» сотрудниками. Поэтому если компания может позволить себе нанять лучших, то эти люди часть стимулов могут «принести с собой» (например, доброжелательное отношение друг к другу). Но таких компаний немного, ведь существует второе условие такого альянса между предприятием и «хорошими» сотрудниками — предприятие должно быть привлекательно для этих сотрудников… А это значит, что на нем должна быть не только высокая (или «правильная») зарплата, но и другие привлекательные составляющие.

Репертуар применяемых методов в большинстве компаний был небольшой. Обычно называлось 2−3 основных метода стимулирования, хотя если собрать все перечисляемые в разных компаниях методы, то получается довольно длинный список:

• — дополнительные выходные, отпуск;
• — подарки, сувениры, одежда;
• — бесплатное питание;
• — поездки от фирмы;
• — празднование дней рождений сотрудников, юбилеев, банкеты, праздники;
• — празднование дня рождения компании;
• — учет достоинств сотрудников.

Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий в компании, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителем. Для установления таких отношений применяются различные методы.

Для повышения сплоченности коллектива активно применялся такой метод, как выстраивание системы поощрения так, чтобы всем было выгодно помогать друг другу.

" Взаимопомощь", «выручка», «уважение», «признание заслуг», «сплоченность коллектива» в большинстве опрошенных компаний являются не роскошью, а хорошим средством повышения объема продаж. Одна компания поделилась своим негативным опытом использования нематериальных стимулов, заключавшихся в сравнении сотрудников между собой. Привнесение конкурентных мотивов сильно ухудшило атмосферу в коллективе, затормозило работу отдела. Из всех опрошенных лишь в одной компании сказали, что в ней «вообще не приветствуется сплочение коллектива» .

Интересно, что в половине компаний нематериальные стимулы использовались в незначительной степени. При этом назывались самые разные причины отказа от использования: «у нас очень маленькая компания — нам не нужно», «нематериальное стимулирование — это очень трудно», «нематериальное стимулирование нематериально только для сотрудников, а от предприятия требует серьезных затрат» и т. д.

Эта точка зрения, конечно, заслуживает внимания, однако, есть много доводов «за» использование именно нематериальных стимулов.

Несмотря на то, что система нематериального стимулирования для предприятия имеет свое денежное выражение, прежде чем отказываться от ее использования, имеет смысл немного посчитать и посмотреть, что лучше:

• а) увеличить зарплату или изменить правила ее начисления?
• б) лишний раз похвалить сотрудников или нанять еще одного дополнительно?
• в) обеспечить сотрудников бесплатным питанием, спортом, путевками, обучением или выплачивать им большую зарплату для удовлетворения тех же нужд?

В частности, нематериальными стимулами для подчиненного являются такие «мелочи», как улыбка руководителя; привлечение сотрудника к обсуждению стратегических решений; сообщение важной информации, которая раньше не сообщалась, и т. д.

Применение таких стимулов требует не денежных средств, а всего-навсего времени руководителя. Это его инвестиции в воодушевление людей, создание им хорошего настроения и желания работать более производительно. А ведь есть еще идеология компании, которая может вдохновить сотрудников на то, чтобы «свернуть горы» ! Это с одной стороны. А с другой — текучесть кадров стоит дорого: найти нового сотрудника, обучить его, подождать, пока он сможет работать с учетом специфики компании. Вот так можно и подсчитать, что выгоднее — лишний раз улыбнуться или постоянно искать новых сотрудников.

По своей природе материальные и нематериальные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и воздействия факторов на человека.

Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но приведенные обстоятельства вовсе не означают полного отсутствия воздействия нематериальных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны.

Для того чтобы иметь прекрасные результаты от организации соревнования, необходимо использовать факторы, которые такой результат обеспечивают. Постоянное требование совершенствования системы стимулирования участников соревнования, как и сочетание материального и нематериального стимулирования постоянно являлось одним из принципов организации соревнования в советское время. Следовательно, важно разделить все факторы, воздействующие на процесс соревнования, чтобы активно воздействовать на него через каждый из них непосредственно.

При анализе существующих проблем в организации соревнования неизбежно возникает проблема соотношения материальных и нематериальных стимулов. Однако проблемы оптимального сочетания двух сторон стимулирования, их связь с системой оплаты труда достаточно сложны и не решены до конца. Оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов в предшествующие годы не достигнуто. Уже непосредственный факт наличия ряда нерешенных проблем в организации стимулирования снижал эффективность соревнования. Следовательно, стимулирование соревнования должно рассматриваться как самостоятельная, обособленная часть в существующей системе стимулирования труда (а в комплексе составлять с ней единое целое).

Всеми признается, что недооценка нематериального поощрения в практике организации соревнования ведет к неправильному сочетанию материального и нематериального стимулирования, что снижает его эффективность. Диалектика сочетания материальных и нематериальных стимулов, в которых определяющим является материальный стимул, выступает как внутренний механизм развития соревнования. Следовательно, необходимо сделать более действенными материальные и нематериальные стимулы, а не изобретать новые.

Логически обоснованные принципы и условия возникновения и развития соревнования — объективные факторы развития и стимулирования соревнования, а к субъективным следует отнести систему стимулирования.

Предлагаемая точка зрения позволяет, исходя из признания раздельных моментов возникновения и развития соревнования, выделять факторы, которые стимулируют результаты труда: как через стимулирование развития соревнования, так и через стимулирование процесса труда как такового.

Необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Подводя итог главы можно сделать вывод: в связи с развитием общества и возрастающим благосостоянием населения нематериальное стимулирование начинает приобретать все большее значение по отношению к материальному стимулированию. В современной России материальное стимулирование не является источником информации для окружающих о заслугах работника, его отношении к труду. А нематериальное стимулирование носить характер гласности, позволяет создать в коллективе и обществе благоприятный социально-экономический климат, всеобщее признание и уважение к работнику и его заслугам. Работник мотивирован на эффективную деятельность в том случае, если он уверен, что хорошая работа обязательно будет простимулирована, и не только экономически.