Роль качеств менеджера в формировании команды

Психологические основы формирования команды

Существуют разные подходы к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда» [7, с.99], [18, с.104], [22, с.124].

Среди других определений понятия «команда» выделим следующие:

• 1) «команда — это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи» [13, с.203];
• 2) команда — «это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности» «[24, с.158].

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М. Х. Мескона, М. Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий [12, с.297]. В основе работы комитета — групповое принятие решений и осуществление действий».

Первый опыт внедрения командной работы был отмечен в Японии в 1950;е годы, когда в области качества Джозеф Джуран применил свой «командный подход к решению проблем», а затем в 1980;е годы — в США и Западной Европе [18, с.106]. В России командной работе стали уделять внимание в последние два десятилетия, когда умение работать в команде стало признаваться как существенная составляющая конкурентоспособности компании на мировом рынке.

Выделим ситуации, в которых организация работы в команде является наиболее эффективной формой совместного труда:

решение задач творческого характера (создание нового товара или услуги, внедрение инновационных подходов в управление персоналом и т. д.);

разработка сложных комплексных решений (создание миссии компании, решение вопросов развития в кризисной ситуации и т. п.);

создание новых бизнес-процессов.

Роль команды менеджера в повышении эффективности труда отчетливо видна из материала таблицы 2.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика работы команд и групп.

профессиональный деловой менеджер команда Не только у топ-менеджеров, но и у менеджеров среднего звена важным является поиск ответа на вопрос: «Как же подобрать хорошую команду?» Ведь работа команды, ее формирование и развитие требуют совершенно специфической, хорошо продуманной организации. Не на всякую имеющуюся организационную единицу можно примерить модное понятие «команда».

Один из преуспевающих американских бизнесменов П. Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, — вот что составляет для вас „окружающую среду“. Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших» [7, с.106].

Менеджеры, которые формируют команду из своих служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор менеджеру конфиденциально. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе работников; кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Менеджеры, которые выбирают сотрудников со стороны, пользуются другим методом. Как правило, руководитель внешнеторговой организации или функционального подразделения формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем каждое личностное качество или способность кандидата проверяются с помощью тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять основных критериев, которыми следует руководствоваться при подборе членов команды со стороны [19, с.224]:

энергичность, умение совладать со своими эмоциями, готовность открыто излагать свое мнение, способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы, умение хорошо излагать свое мнение.

Опыт преуспевающих менеджеров показывает, что при формировании команды следует обращать внимание на следующие психологические явления [17, с.114]:

• а) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;
• б) различие в типах мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно — логическое у других, предметно-действенное у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;
• в) развитие и признание в команде только экспертной или харизматической власти;
• г) равенство в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения;
• д) высокая степень согласия и доверия между членами команды;
• е) общность видения миссии организации, ее целей;
• ж) высокая мотивация членов команды.

К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.

Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Численность. На размер команды налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в спортивных играх составляет пять — пятнадцать человек. За этими пределами команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В. Крюгера, число «5−9» указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.

Исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. Наиболее результативными являются команды численностью 4−6 человек, а наиболее непродуктивными — команды численностью более 15 человек.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей — это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.

Сплоченность команды. В высоко сплочённой команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений — выше. Но если цели внешнеторговой организации и высоко сплочённой команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.

Конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутри командным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры-лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем [13, с.130].

Нельзя забывать в процессе формирования команды и о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.

В создании хорошей команды опытные менеджеры часто придерживаются следующей схемы:

Устанавливают ясные цели.

Начинают с малого.

Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.

Составляют реальный график действий.

Советуются с членами команды часто и искренне.

Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.

Поощряют открытость и искренность.

Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.

Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.

Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

— Учатся на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела. Поощряют обратную связь. Честная обратная связь — это самое ценное, что могут дать члены команды своему менеджеру-лидеру.

Подбор конкретных людей для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает из имеющегося в наличии личного состава.

Говоря о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо отметить следующее:

командный подход в менеджменте — это признак сильного и решительного стиля управления;

если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

при командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

в команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

команда высоко адаптивна;

появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

при командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.