Технология работы рекрутингового агентства

Технология рекрутмента — это совокупность упорядоченных действий, которая должна обеспечить успешный подбор подходящих сотрудников.

Она состоит из следующих этапов:

Получение заявки на поиск и отбор кандидатов;

Определение у заказчика требований к работнику;

Составление плана рекрутмента;

Определение основных методов поиска; поиск кандидатов;

Выбор методов отбора;

Отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика из числа кандидатов, претендующих на данную должность;

Презентация кандидатов.

На сегодняшний день не все агентства предоставляют клиенту оригинальный, тщательно разработанный продукт — услуги по подбору персонала — базирующийся на принципах знания рынка труда, умения находить альтернативные источники поиска, проводить маркетинговые исследования и так далее.

Технологии работы во многих агентствах не описаны, не проработаны и не отлажены. Открывая новое агентство, его руководитель ориентируется на некую теоретически идеальную схему, которая, по его мнению, должна при минимальных вложениях принести значительную прибыль. При этом опыт нередко опровергает теоретические предпосылки, наказывая за отсутствие отработанного бизнес-плана.

Технологию работы рекрутингового агентства можно представить в виде схемы (рис. 1).

Рисунок 1 — Технология работы рекрутингового агентства.

Далее более подробно раскроем содержание каждого технологического этапа.

1 этап. Получение заявки на подбор персонала и определение требований к работнику. Составление плана рекрутмента Для кадрового агентства предпочтительнее централизованное получение заявок от клиентов, которые поступают в основном из трех источников: реклама агентства с СМИ, рекомендации постоянных клиентов и последующие заказы от постоянных клиентов. Централизованное получение заказов руководством или ответственным лицом позволяет избежать ситуации, когда рекрутеры начинают работать на себя, пытаясь утаить часть заказов. В то же время постоянные клиенты имеют тенденцию общаться с конкретным рекрутером по заполнению всех вакансий, соответственно и новые вакансии передаются рекрутеру напрямую. Наилучший вариант в этом случае — организация работы рекрутеров, которая строится на принципах взаимной поддержки, открытости и доверия между консультантами и администрацией агентства.

Заказ компании-заказчика поступает в письменном виде и расписывается по следующему шаблону:

Компания.

Должность.

Перспективы.

Личность.

Критерии оценки работника.

Цель письменного изложения заказа состоит в том, чтобы консультант прояснил для себя все вопросы, касающиеся должности, которая находится у него в работе и наиболее полно произвел описание позиции.

Описание позиции (вакантной должности) — документ, на основании которого рекрутерской компанией осуществляется работа по подбору и отбору работника.

Описание позиции составляется рекрутером совместно с представителем компании-клиента (менеджером-нанимателем) на основании анализа содержания работы, экстенсивном опросе и зондировании работодателя, служащих компании и сотрудников, занимающих аналогичные должности в компании.

Первый признак того, что заказ может быть успешно выполнен то, что переговоры с консультантом по поводу заполнения вакансии проводит сотрудник, принимающий решения, он настроен на сотрудничество, охотно отвечает на вопросы, дает информацию, прислушивается к оценкам и советам консультанта. Отсутствие у рекрутера прямого доступа к лицам, принимающим решение о найме, значительно усложняет работу по данной позиции.

Кроме того, менеджер-наниматель может по-разному подходить к описанию требований. Некоторые заказчики очень подробно описывают вакантную должность и требования к кандидату, другие подходят к этому вопросу формально и не уделяют Описанию позиции должного внимания. Например, есть работодатели, которые, на первый взгляд, излишне подробно описывают человека, который им нужен. Тем не менее, каждое пожелание в этом описании действительно обосновано их собственным опытом [10, с. 62].

Каждое описание должности должно содержать следующие категории информации:

• 1) название должности, круг обязанностей, требуемые результаты, проблемы и описание типичной рабочей недели;
• 2) информация о вознаграждении и льготах;
• 3) рекрутерская информация;
• 4) информация о возможном продвижении по служебной лестнице, о компании и об отделе;
• 5) информация о корпоративной культуре компании;
• 6) информация об интервью;
• 7) определение срочности заказа

Название должности, круг обязанностей Профессиональный консультант может думать, что он уже сотни раз описывал такую же должность и все про нее знает, но именно поэтому ему каждый раз не удается собрать о ней полную информацию. Если в описываемой должности есть малейшая особенность, а он не обратил на нее внимания или не выяснил этого, его поиск будет направлен мимо цели.

Предпочтительнее, чтобы круг непосредственных обязанностей и типичную рабочую неделю описывал не менеджер-наниматель, а человек, занимающий в настоящий момент ту должность, которую консультант собирается предложить кандидату, или лица из того же отдела, выполняющие подобную работу. Менеджер может оказаться не в курсе того, что этому человеку приходится делать изо дня в день, и, скорее всего, будет стремиться снабдить консультанта такой информацией, которая только увеличит ошибочность или неточность описания.

Информация о вознаграждении Консультанту необходимо выяснить нижний, средний и верхний показатели должностного оклада, включая все сведения о доплатах на автомобиль, о возмещении дорожных расходов, о детских учреждениях, о прочих стимулах и премиях. Консультант должен учесть все выплаты и льготы, связанные с интересующей его позицией, в денежном выражении до последнего рубля, и всегда предлагать кандидату весь пакет в целом, а не только основную заработную плату.

Рекрутерская информация Это данные, являющиеся ориентиром при подборе кандидатов на вакантную должность, портрет идеального кандидата.

Она содержит: профессиональные и квалификационные характеристики, опыт работы, личностные качества. А также отрасль, компании, должности, занимаемые потенциальным кандидатом, компании, из которых кандидаты интересны и неинтересны для найма, «просеивающие вопросы» для первичного интервью, мотивы перехода в другую компанию (ответ на вопрос «почему человек, у которого есть хорошая постоянная работа, должен оставить ее и перейти работать к вам?»).

Консультант может задать менеджеру-нанимателю следующие вопросы:

ь Какова должна быть биография идеального сотрудника?

ь Каким должно быть его образование?

ь Какой опыт был бы предпочтительнее?

ь Каковы должны быть личностные качества нанимаемого сотрудника?

А также попросить нанимателя назвать трех лучших, по его мнению, сотрудников и поинтересоваться, благодаря каким качествам он считает их лучшими. В ответ консультант никогда не услышит: «Он закончил МГУ», «У него есть ученая степень по компьютерам» или любые другие характеристики, на основании которых обычно принимаются решения о проведении интервью. Ответом будет, скорее всего: «Он быстро решает любые проблемы», «Он умеет играть в команде» и т. п. Это и есть действительно существенные для нанимателя характеристики кандидата, и консультанту следует сосредоточиться именно на них.

Ответы на следующие вопросы покажут рекрутеру, куда направить усилия по поиску кандидатов:

ь В какой отрасли должен работать кандидат?

ь В каких компаниях этой отрасли?

ь Может ли наниматель назвать компанию, из которой он с большим удовольствием взял бы сотрудника?

ь Может ли наниматель назвать компанию, с сотрудниками которой он предпочел бы не проводить интервью?

Менеджеры располагают особой информацией о характере работы и об отрасли в целом, и эта информация может оказаться чрезвычайно полезной.

Для рекрутеров, впервые работающих с данной компанией-заказчиком, будет полезно получить от нанимателя «прицельные вопросы». Рекрутер может попросить нанимателя сформулировать пять-десять вопросов и дать на них требуемые ответы. Эти вопросы будут касаться знаний, навыков, опыта или личных качеств кандидата. Затем поинтересоваться, на какое количество вопросов кандидат должен дать требуемые ответы, чтобы менеджер-наниматель захотел с ним встретиться. Это поможет рекрутеру при отборе кандидатов, проведении телефонных переговоров, поднимет коэффициент полезного действия работы рекрутера — соотношение между количеством проведенных интервью и нанятых сотрудников.

Информация о возможном продвижении, о компании и отделе Консультанту следует задать наниматель такие вопросы, как:

ь Каковы возможности дальнейшего продвижения кандидата?

ь На какой должности он может оказаться через год, три, пять лет?

ь Каковы долгосрочные перспективы для работающего в этой должности?

ь Как сложилась карьера предыдущих двух работников, занимавших эту должность? Где они теперь?

ь Столкнется ли кандидат с необходимостью осваивать новые технологии?

ь Предусматриваются ли для человека, занимающего эту должность, программы по повышению квалификации?

У менеджеров могут быть долгосрочные планы на человека, который занимает эту должность, и это может оказаться решающим фактором при заключении контракта, конечно, в том случае, если консультант об это осведомлен.

Кроме того, консультант должен выяснить как можно более полную информацию о компании-заказчике: ее форма собственности, история, размеры, профиль, продукция, объемные показатели и место на рынке.

Информация о корпоративной культуре компании Консультант должен оценивать корпоративную культуру, не только задавая вопросы для описания должности, но и проводя время в помещении компании-клиента и разговаривая с ее служащими. Вот некоторые вопросы, которые могут помочь консультанту составить представление об атмосфере в организации:

ь Каков стиль менеджмента в компании?

ь Какие цели ставит перед собой компания?

ь Каковы задачи отдела?

ь Какого типа люди преуспевают в компании?

ь Почему некоторым не удалось вписаться в корпоративную культуру?

Информация об интервью Эта информация потребуется для того, чтобы кандидаты знали, в какое время может состояться интервью и какова будет последовательность событий.

Консультант задает следующие вопросы:

ь Кто будет проводить беседу с кандидатом?

ь Сколько интервью предполагается провести с кандидатом до того, как ему может быть сделано предложение?

ь За какое время будет проведена серия интервью?

ь Сколько времени (примерно) будет длиться одна беседа?

ь Каково содержание каждого из предполагаемых интервью?

На современном высоко-конкурентном рынке процесс подбора кадров должен протекать быстро. Консультанту необходимо знать, когда именно менеджер сделает предложение кандидату. Если расписание, предложенное менеджером неудобно, консультант вправе оговорить внесение изменений или предложить свой вариант.

Срочность Поскольку разумное распределение времени — основной фактор успеха консультанта, ему необходимо иметь четкое представление о том, на какие позиции он должен тратить свое время, и четко выстроить приоритеты. Если, к примеру, должность вакантна три месяца, а менеджер-наниматель провел уже 20 интервью, то, несмотря на очевидный вывод, заполнение вакансии не так уж и срочно.

Способ определения срочности заполнения вакансии не в том, чтобы спросить нанимателя, насколько это срочно. Срочность определяется с помощью вопроса, насколько важно для нанимателя заполнить вакансию прямо сейчас. Консультант напрасно потратит свое время, если будет подбирать кандидатов, которые «выпадут» из процесса рекрутмента из-за того, что наниматель будет реагировать несвоевременно.

Рекрутер должен убедить менеджеров и рядовых сотрудников, которые предоставляют ему информацию для Описания позиции, давать не только положительные, но и негативные сведения. Рано или поздно работник все выяснит сам, при этом он оценит честность и беспристрастность, как самого работодателя, так и консультанта, непосредственно выполнявшего заказ. Полная открытость информации — важнейший фактор для уменьшения риска юридических претензий и конфликтов, а также снижения текучести кадров.

При качественно составленном Описании должности, каждый кандидат, которого рекрутер предоставит клиенту, должен успешно пройти интервью, а клиент должен увидеть в нем квалифицированного, способного выполнять предлагаемую работу сотрудника и человека, который адаптируется к корпоративной культуре.

Если все вышеперечисленные вопросы достаточно прояснены и конкретизированы, консультант переходит к составлению плана рекрутмента.

• 3 этап. План рекрутмента — это подробная запись всех действий консультанта, которые следует предпринять для своевременного качественного выполнения заказа. В плане работ указываются конкретные действия консультанта, их сроки и ответственный за выполнение.
• 4 этап. Определение основных методов поиска

Умение отыскать для клиента кандидатов, которые отвечают требованиям, вписываются в корпоративную культуру, выполняют поставленные задачи и продолжают эффективно работать на клиента, в конечном счете, определяет успех рекрутера и кадрового агентства в целом.

Основные методы поиска кандидатов, которыми пользуются рекрутерские компании:

по информационным базам данных;

через размещение объявлений в СМИ;

с помощью метода «прямого поиска»;

среди выпускников учебных заведений, институтов повышения квалификации, бизнес-школ и т. п.;

используя различные профессиональные объединения;

посредством использования личных связей;

посредством использования рекомендаций;

при помощи сети Internet.

При высокой конкуренции на рынке труда, необходимо знать, уметь и пользоваться всем разнообразием вышеперечисленных методов, выбирая для каждой заявки наиболее подходящие.

Методы выбираются в зависимости от следующих факторов:

сроки;

оплата объявлений;

количество одинаковых вакансий на одно Описание позиции.

Если заказ эксклюзивный и / или если сроки не поджимают, могут подойти такие методы, как: прямой телефонный поиск, рекомендации, обращение к кандидатам, отклонившим предыдущее предложение, объявления в газетах, обращение к лицам, уволенным по сокращению штатов из фирм-конкурентов.

Если приходиться заполнять несколько вакансий с одним и тем же Описанием позиции, то целесообразным будет дать объявление на радио и прибегнуть к прямой почтовой рассылке писем.

Существуют и другие методы, требующие постоянной разработки. Их применение возможно для заполнения текущих вакансий. К ним относятся:

семинары по различным темам;

посещение специализированных выставок и ярмарок вакансий — Дни открытых дверей;

ведение подшивок объявлений с классификацией;

получение списков приглашенных на специализированные выставки и организационные встречи;

объявления в кинотеатрах, на транспорте и др.

Собственно поиск представляет собой сбор данных (анкет, резюме) кандидатов, в результате которого формируется Long list — предварительный список кандидатов, то есть список потенциальных кандидатов, прошедших предварительный отбор (как правило, на основании «просеивающих вопросов», анализа документов, телефонных переговоров) на вакантную должность.

На следующем этапе консультант работает со списком Long list. Он проводит отбор кандидатов, используя для этого различные методы отбора, которых, также как и методов поиска можно выделить несколько, и в зависимости от критериев отбора — требований заказчика, консультант выбирает тот или иной метод отбора и проводит отбор претендентов.

5 этап. Выбор методов отбора Среди основных методов отбора потенциальных кандидатов на вакантную позицию можно выделить:

анализ письменных документов (анкет, автобиографии, резюме, оценочных листов);

тестирование (психологическое и профессиональное);

собеседование;

интервью;

проверка рекомендаций.

Анализ анкетных данных

Это наиболее распространенный метод отбора в кадровых агентствах. Использующие его консультанты предполагают, что биография человека надежный индикатор потенциала и полученного опыта. При этом не всегда придается большое значение достоверности оценки кандидата с точки зрения его психологических качеств, потенциала роста и др. Однако определенный уровень надежности общей оценки кандидата должен присутствовать в работе каждого агентства в зависимости от его уровня и поставленных перед ним целей. Выполняя заказ клиента, кадровое агентство должно стараться свести на нет риск предоставления кандидата, не соответствующего требованиям заказчика.

Тестирование

Тесты призваны оценить способности, мышление, логику, осведомленность и другие личностные качества. Валидность тестов на интеллект при оценке профессионального и образовательного успеха очень высока. Это тесты Амтауэра LPS, тест Вехслера HAWIE, 1ST. Личным качествам особое значение придается при найме на руководящие должности, а также на те вакансии, которые требуют наличия или допустимости определенных черт характера. Личностные характеристики измеряются специальными опросниками, в том числе компьютеризированными (тест Кеттела, MMPI, СМИЛ) и специальными проекционными тестами (тест Роршаха, Люшера, ТАТ).

Собеседование

Личное собеседование — решающий процесс анализа претендентов, на который кандидаты приглашаются после предварительного отбора на основе полученной информации о будущем сотруднике, служит созданию личного впечатления о потенциале пригодности претендента на вакантное место.

Необходимо проверить, насколько совпадают производственные представления с ожиданиями претендента.

Интервью

В рамках короткого интервью имеющаяся информация о претенденте, предусмотренная для рассмотрения при дальнейших разговорах по отбору, может быть дополнена и выборочно проверена.

Интервью должно быть структурированным. Всем интервьюируемым для данной позиции консультант задает одни и те же вопросы. Это гарантия того, что он ничего не упустит в каждом интервью. Кроме того, необходимо заранее определить, какое время будет затрачено на каждое интервью, и подготовить список вопросов.

В конце интервью каждый кандидат сравнивается с теми требованиями, которые предъявляются на работе. Это дает информацию о сильных сторонах, необходимых на данной работе, а также о тех свойствах, которые нуждаются в развитии.

Поверка рекомендаций

Проверка рекомендаций — чрезвычайно важная процедура. Ее цели: обосновать способность конкретного кандидата выполнить конкретную работу; проверить письменную и устную информацию об успехах кандидата В проверку рекомендаций входит комплекс мероприятий по проверке фактической информации об образовании, квалификации, способностях, предыдущих местах работы, времени работы, должностях и т. д., а также сбор информации о личности и характере кандидата, его сильных и слабых сторонах.

6 этап. Отбор кандидатов Отбор обычно начинается с составления «портрета кандидатов». Этот этап, как правило, принимает форму короткого телефонного интервью.

Если инициатива звонка принадлежит консультанту, он использует активный сценарий, который составляет основу «портрета» и в ходе работы становится самим «портретом». Активный поисковый сценарий начинается с того, что консультант «продает» открывающиеся возможности и компанию-клиента, и старается вызвать интерес у потенциального кандидата, и только потом выясняет нужную ему информацию.

Сценарий анализа уже обратившихся в агентство ранее кандидатов тоже составляет основу «портрета» и становится им в ходе работы. Он применяется тогда, когда потенциальные кандидаты сами обращаются в кадровое агентство в ответ на объявления в СМИ, Internet и других источниках.

После составления основы «портрета кандидата» ведется анализ анкетных данных или/и сбор информации, затем проводится собеседование рекрутера с кандидатами. На заключительном этапе отбора может осуществляться проверка рекомендаций.

Из протекающего процесса отбора постепенно исключаются те претенденты, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидату на вакантную должность, и дополняются «портреты» наиболее подходящих претендентов.

7 этап. Презентация кандидатов Главная задача на этом этапе — обеспечение выхода понравившегося заказчику кандидата на работу.

Презентация может проходить при личной встрече с заказчиком или в форме телефонной беседы.

После того, как найдены, отобраны, проинтервьюированы кандидаты, проверены рекомендации, сообщено о них нанимателю, и тот согласился провести с претендентами интервью, необходимо, опираясь на Описание должности, подготовить кандидатов к собеседованию.

Консультант должен тщательно, и не торопясь, провести подготовку. За время, потраченное на подготовку, консультант делает самый ценный вклад в процесс рекрутмента.

После первого интервью, исключаются кандидаты, которые, по мнению менеджера, не подходят для данной позиции.

На втором интервью стороны, как правило, уточняют полученную раньше информацию и определяют сумму оплаты. Это завершающий этап переговоров, по результатам которого, наиболее подходящему кандидату делается предложение о работе.

Завершить сделку для рекрутера означает добиться того, чтобы предложение было сделано, принято (то есть, получена подпись на официальном письме-предложении) и установлена конкретная дата начала работы. Завершение процесса рекрутмента описывается простой формулой: добиться, чтобы менеджер сделал предложение с оплатой равной или выше той, к которой консультант подготовил кандидата.

После того, как кандидат вышел на работу и оформил договор с компанией-заказчика процесс рекрутмента считается завершенным. Далее рекрутрская компания продолжает сопровождать кандидата и оказывать ему помощь в процессе адаптации в новом коллективе.