Проблемы повышения эффективности деятельности белорусских организаций

Проблемы повышения эффективности деятельности белорусских организаций

Вклад различных предприятий Беларуси в обеспечение экономического роста неравномерен. В то же время в стране сохраняется большое количество предприятий, которые продолжают экономическую деятельность, но не получают достаточной прибыли для того, чтобы без внешней поддержки своевременно обновлять основной капитал и пополнять оборотные средства. По данным выборочного опроса, проведенного Институтом приватизации и менеджмента, в 2000 г. примерно треть предприятий пользовались льготными кредитами, около 17% получали налоговые послабления и около 20% - различного рода дотации. При этом общий объем прямых субсидий предприятиям оставался незначительным — менее 1% совокупного объема промышленного производства.

Высокий удельный вес убыточных предприятий и предприятий, пользующихся различного рода льготами, объясняется фактическим перераспределением прибыли и налогов, поступающих от прибыльных предприятий. Сегодня 0,2% наиболее успешных производств обеспечивают 40% поступлений в консолидированный бюджет.

Все это приводит к неэффективному расходованию ресурсов.

Для обеспечения экономического роста необходимо ускорить процессы реструктуризации убыточных и бесприбыльных предприятий. Для первого этапа реформ поддержка убыточных предприятий являлась оправданной вследствие той шоковой ситуации, в которой оказались все предприятия в результате быстрой трансформации макроэкономической политики и разрушения старых институтов командно-административной системы. Без этой поддержки даже потенциально конкурентные предприятия могли стать финансово несостоятельными. Однако в настоящих условиях такая политика не может быть приемлемой, поскольку период рыночной адаптации уже закончился. Стремление государства поддержать бесперспективные предприятия и избежать массовых банкротств закономерно приводит к иждивенчеству и неэффективному использованию финансовой помощи. Известны случаи, когда предприятия, в течение 10−11 лет получавшие кредиты банков и бюджетные ссуды, ничего не возвратили и при этом не улучшили свое финансовое положение Очередность закрытия и реструктуризации бесперспективных предприятий может определяться с учетом уровня их рентабельности. В ближайшей перспективе следует прекратить кредитование государством производства «на склад» и государственных закупок отечественной продукции, не предназначенной для конечного потребления государственными учреждениями или для создания централизованных резервов продовольствия и другой стратегически важной продукции.

Финансовое состояние многих субъектов хозяйствования характеризуется низкой рентабельностью и ликвидностью. Замедленные темпы структурных преобразований снижают привлекательность белорусской экономики для инвесторов. В результате значительная часть производственного потенциала своевременно не обновляется, а уровень износа его активной части превысил критическое значение — 60%. В Отчете ООН о человеческом развитии Республики Беларусь за 2005 год предлагается уделить приоритетное внимание развитию отраслей, обладающих наибольшим экспортным потенциалом, в результате чего повысится уровень специализации белорусской промышленности и, следовательно, ее эффективность. Рекомендуются также меры, направленные на укрепление финансовой и платежной дисциплины белорусских предприятий. Это положительно скажется на росте объемов внутренних и внешних инвестиций и позволит преодолеть наметившийся в последние годы спад инвестиционной активности. [1].

Однако, для того, чтобы повысить эффективность деятельности белорусских организаций, следует, прежде всего, выяснить, что же такое эффективность деятельности предприятия в целом и какие факторы способствуют повышению эффективности.

Эффективность есть результативность хозяйствования. Следует различать понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность». Экономический эффект — абсолютный показатель, характеризующий результат деятельности в денежной оценке. Экономическая эффективность — относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта.

Таким образом, экономическая эффективность отражает связь между результатом деятельности и затратами (ресурсами), произведенными (примененными) для получения этого результата.

Экономическая эффективность выражается относительными показателями, рассчитываемыми исходя из абсолютных характеристик результата и затрат (ресурсов).

Критерий эффективности в экономической литературе формулируется по-разному:

• — максимум результата при оптимальной величине затрат;
• — максимум результата при минимуме затрат;
• — максимум результата на единицу затрат;
• — минимум затрат на единицу результата.

Поскольку основной целью предпринимательской деятельности в условиях рыночных отношений является прибыль, то в качестве критерия экономической эффективности выступает максимизация прибыли на единицу затрат капитала (ресурсов).

Рассмотрим некоторые существенные моменты, связанные с оценкой эффективности.

Оценка эффективности может производиться на уровне:

• — экономики государства, адиминистративно-территориальной единицы государства, региона, отрасли. Показатели, используемые здесь, принято условно называть глобальными или народнохозяйственными;
• — предприятия, его подразделений, сегментов и т. п.

При расчете показателей эффективности результат деятельности может быть выражен:

• — производственным результатом, т. е. объемом произведенной продукции (работ, услуг), а также величиной выручки (нетто) от ее продажи;
• — финансовым результатом, т. е. валовой прибылью, прибылью от продаж, прибылью до налогообложения, чистой прибылью и другими расчетными показателями прибыли.

При оценке эффективности деятельности предприятия возможны затратный и ресурсный подходы Затратный подход к определению показателей эффективности состоит в том, что при их расчете результат соотносится с текущими затратами ресурсов, обеспечившими получение этого результата.

При ресурсном подходе результат соотносится с величиной не затраченных, а примененных ресурсов в процессе создания результата.

Исходя из обозначенных двух подходов к характеристике результативности различают показатели эффективности затратного и ресурсного типов (видов).

В зависимости от целей аналитического исследования и решаемых для их достижения задач могут быть рассчитаны:

• — обобщающие показатели эффективности, которые характеризуют эффективность деятельности предприятия в целом. При расчете обобщающих показателей учитываются весь совокупный результат и все совокупные затраты (ресурсы) предприятия;
• — частные показатели эффективности, которые характеризуют эффективность использования какого-либо отдельного вида ресурса или эффективность деятельности какого-либо отдельного подразделения предприятия, и т. п. При расчете частных показателей учитываются результат и затраты (ресурсы), соответствующие объекту расчета эффективности.

Здесь же отметим, что объектом расчета и оценки эффективности наряду с вышеприведенными могут быть и новая техника, и капитальные вложения, и отдельные организационно-технические мероприятия, и отдельный вид деятельности, и отдельный сегмент, и отдельная операция (сделка) и т. п.

В то же время возможен и совмещенный, т. е. ресурсно-затратный подход к исчислению показателей эффективности. Именно этот подход наиболее активно рекомендован к использованию в научной литературе.

Полноценная оценка эффективности деятельности предприятия, как правило, предполагает расчет и анализ как обобщающих, так и частных показателей эффективности.

Принято рассчитывать не только фактически сложившийся уровень эффективности, но и производить расчеты эффективности на стадиях бизнес-проектирования и бизнес-планирования. Отсюда показатели эффективности могут быть проектными, плановыми и фактическими. Их наличие существенно расширяет аналитические сравнения при оценке эффективности деятельности предприятия.

Экономическая эффективность выражается относительными показателями, которые по способу (технике) их расчета могут быть:

• — прямые, рассчитываемые как отношение результата к затратам (ресурсам). Естественно, что чем выше уровень прямого показателя эффективности, тем выше результативность деятельности;
• — обратные, рассчитываемые как отношение затрат (ресурсов) к результату. Соответственно, чем выше уровень обратного показателя эффективности, тем ниже результативность деятельности.

Система обобщающих показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия в целом.

• 1) В числителе дроби здесь и далее в п. 1.1 указаны показатели прибыли, обычно используемые в практических расчетах для определения названных показателей эффективности. Однако ряд аналитиков пишет о возможности, а иногда и о необходимости использования здесь и иных показателей прибыли, в частности, валовой (маржинальной) прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, прибыли до уплаты налогов и процентов и др.
• 2) Этот показатель также называют экономической рентабельностью. В ряде публикаций экономическая рентабельность определяется как отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к совокупному капиталу (активам).
• 3) Здесь и далее расчет средней стоимости (величины) должен производиться по формуле средней хронологической, известной из курса экономической статистики. В случае наличия бухгалтерского баланса лишь за один отчетный период в качестве средней величины за базисный (предыдущий) период условно могут приниматься соответствующие остатки на начало года, а средняя величина за отчетный период рассчитывается по формуле простой среднеарифметической. Естественно, точность расчетов и их аналитических оценок здесь снижается.
• 4) Этот показатель также называют финансовой рентабельностью.
• 5) Различия между собственным капиталом, отражаемым в бухгалтерской отчетности, и уточненной величиной собственного капитала, т. е. чистыми активами, возможны в случае наличия задолженности учредителей по вкладам в уставный капитал и доходов будущих периодов. При отсутствии задолженности учредителей и доходов будущих периодов уровни рентабельности чистых активов и рентабельности собственного капитала тождественны.
• 6) Доходность акционерного капитала, рассчитанная исходя из валовой прибыли, или прибыли от продаж, или прибыли до налогообложения, иногда называют показателем степени искусства менеджеров при использовании капиталов предприятия.
• 7) В ряде публикаций этот показатель справедливо расценивают и как показатель деловой активности предприятия, и как фактор, воздействующий на устойчивость его финансового состояния. Иногда его называют коэффициентом накопления собственного капитала.
• 8) В случае использования чистой прибыли на иные цели по решению собственников, например, на благотворительные цели, социальные нужды и т. п., на их сумму также следует уменьшить чистую прибыль.
• 9) Этот показатель используется некоторыми коммерческими банками при оценке кредитоспособности предприятий.
• 10) Доходы включают в себя выручку (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, доходы от участия в других организациях, проценты к получению, прочие доходы.
• 11) Этот показатель часто называют оборачиваемостью активов. В публикациях отдача (оборачиваемость) активов, в т. ч. внеоборотных и оборотных, справедливо расценивается и как характеристика деловой активности.
• 12) Обычно в расчет принимается именно этот показатель выручки. Однако, если были факты продажи внеоборотных активов, материалов и т. п., составным элементом выручки должна быть и выручка (нетто) от такой продажи.

Кроме вышеуказанных расчетов эффективности деятельности организаций выделяют еще и факторный анализ показателей эффективности деятельности предприятия. Решение задачи факторного анализа показателей эффективности, направленное на определение возможностей ее роста и разработку вариантов соответствующих управленческих решений, предполагает проведение исследования, которое осуществляется в рамках применения таких приемов анализа как факторное моделирование, элиминирование и др., изучаемых в теории экономического анализа.

В современных публикациях предлагается множество детерминированных моделей факторного анализа показателей эффективности, которые иногда существенно различаются по своему содержанию.

Разработанные модели, построенные на основе информации, содержащейся в бухгалтерской отчетности, представляются весьма продуктивными, так как отражают процесс формирования показателей эффективности, учитывают возможное многообразие фактов, операций, условий функционирования предприятия и могут быть при необходимости преобразованы, в том числе расширены.

Результаты факторного анализа по приведенным моделям позволяют:

• — оценить уровень, динамику, отклонение от параметров, предусмотренных в бизнес-плане (прогнозе, проекте), а также от данных других аналогичных предприятий по показателям эффективности деятельности;
• — определить резервы роста эффективности и (или) направления дальнейшего их изыскания;
• — разработать обоснованные варианты управленческих решений, направленные на повышение эффективности;
• — рассчитать прогнозируемый уровень эффективности с учетом планируемых изменений в хозяйственной деятельности предприятия;
• — установить влияние уровня эффективности и его изменения в пофакторном разрезе на степень устойчивости финансового состояния предприятия.

Полагаем, что с точки зрения эффективности следует рассматривать организацию в различных аспектах ее функционирования, во взаимосвязи и взаимозависимости ее компонентов. Важно учитывать, что повышение эффективности в каком-то отдельном элементе системы без учета последствий для других, может оказаться губительным для системы в целом.

При системном подходе к организации значительное место уделяется философии управления, основанной на привлечении персонала к процессам принятия решений, к участию в управлении. Эта философия, характерная для большинства крупных компаний мира, включает в себя следующие компоненты:

— Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы.

Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.

Пересмотр традиционных систем вознаграждения персонала, внедрение схем получения сотрудниками доли от прибыли предприятия, полученной за счет повышения эффективности текущей деятельности.

Организация строится как динамичная система, для которой изменения являются неотъемлемым элементом развития. Успех проведения изменений зависит от степени вовлеченности и мотивации персонала.

Устойчивость позитивных изменений становится все более важным аспектом стратегии развития компаний, эффективность же является одним из индикаторов ее деятельности [8].

Эффективность является мерой, как экономичности, так и результативности использования ресурсов — труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т. д. — при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5−10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации.

Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании.

В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности [1].

Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и производительности компании. Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% - внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования [6]. Общие группы факторов, которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные с внешней и внутренней средой компании, влияющие на эффективность предприятия в целом.

Внутренние факторы эффективности.

Факторы, связанные с процессом производства.

Производственный процесс — комплексная система. Повышение эффективности зависит от того, насколько успешно мы определяем и используем основные факторы системы.

На основании модели «входов-выходов» — основными логически последовательными элементами любого производственного процесса являются факторы эффективности производства, которые могут быть разбиты на четыре группы:

вход в процесс (факторы, связанные с исходными ресурсами);

процесс (преобразование исходных ресурсов в готовую продукцию);

результат (продукция и услуги, предназначенные для продажи);

обратная связь (измерение результатов).

Эти группы факторов должны быть хорошо сбалансированы и скоординированы. Обратная связь (измерение и анализ эффективности) дает наилучшие критерии оценки сбалансированности и скоординированности факторов, воздействующих на процесс и его результаты.

Если менеджмент компании научится планировать и использовать на практике действенные системы стимулирования факторов, связанных с процессом производства, то неизменным результатом будет значительный рост эффективности производства.

Обратная связь может рассматриваться как средство измерения и контроля эффективности деятельности компании. На уровне предприятия необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. Это измерение учитывает условия ведения бизнеса, уровень цен, производственную специализацию компании, степень вмешательства государства в экономику и т. д. Использование результатов измерения эффективности деятельности важно в целях принятия результативных управленческих решений.

Системный анализ эффективности и прибыльности деятельности компании позволяет отследить динамику прибыли компании в зависимости от изменений эффективности ее деятельности.

При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя.

2) Факторы, связанные с исходными ресурсами.

Эта группа факторов особенно важна, поскольку наиболее полно соответствует частным показателям эффективности производства, таким как производительность труда и капиталоотдача. Анализ соотношения капитал/труд и эффективности дает важную информацию для принятия управленческих решений в области улучшения качества и возможного сочетания ресурсов, а также методов их использования.

Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции. Материалоотдача (выход продукции на единицу потребляемых сырьевых ресурсов или энергоносителей) зависит от их правильного выбора, включает такие показатели, как количество, ассортимент, качество, рыночная цена, а также требует постоянного внимания к оптимизации складских запасов, сокращения накладных расходов и экономии энергоресурсов.

Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применение информационных технологий помогут компании добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, повысить эффективность принятия управленческих решений, увеличить объем выпуска товаров и услуг, повысить качество, внедрить новые методы маркетинга и т. д.

Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Следовательно, компании заинтересованы в найме хорошо образованной, квалифицированной и профессионально подготовленной рабочей силы, что позволит минимизировать издержки на внутрифирменное обучение.

3) Факторы, связанные с выпуском продукции.

В данном случае продукцию рассматриваем с точки зрения потребительской стоимости для покупателей. Сочетание научных исследований, маркетинга и сбыта становится важнейшим фактором эффективности: наличие продукта в нужном месте, в нужное время и по разумной цене определяет его ценность для потребителя.

Важнейшие факторы эффективности на стадии выпуска продукции должны учитываться руководством компании, в особенности при проектировании маркетинга и сбыта, в целях более активного проникновения на рынок и совершенствования продвижения продукции к потребителю. Менеджменту компании важно учитывать обратную связь с потребителем, и незамедлительно реагировать на полученную информацию, реагируя на любые изменения рыночной среды, — способствуя тем самым повышению эффективности в долгосрочной перспективе.

4) Другие полезные факторы.

Во многих случаях полезными являются другие возможные классификации факторов эффективности производства, например:

— факторы, положительно влияющие на эффективность;

факторы, отрицательно влияющие на эффективность (их зачастую называют барьерами на пути повышения эффективности).

Управленческие решения менеджмента нацелены на усиление воздействия позитивных факторов (таких, как заинтересованность, энтузиазм, наличие технологий и т. п.) и ликвидацию или уменьшение воздействия барьеров на пути роста эффективности (например, сопротивление переменам, риски в области безопасности, низкая мотивация персонала, нехватка квалифицированной рабочей силы и т. п.). Этот процесс нередко начинается с мозгового штурма и составления перечня барьеров и проблем на пути роста эффективности деятельности [14].

Внешние факторы эффективности Внешние факторы эффективности — это макроэкономические факторы эффективности, которые либо ускоряют ее рост, либо препятствуют ему. Хорошо известно, что эффективность работы компании в значительной степени зависит от внешних экономических, социальных, политических и других, связанных с инфраструктурой условий, которые оказывают влияние на эффективность и процесс принятия решений руководством предприятия. Внешние факторы должны осознаваться и приниматься во внимание руководством компаний при принятии им стратегических и оперативных решений. То, что в краткосрочном плане находится за пределами сферы контроля отдельных компаний, может оказаться контролируемым на более высоких уровнях общественных структур и государственных институтов [6].

Пути повышения эффективности деятельности организации.

Организация не может существовать без человека, чтобы повысить эффективность деятельности организации, нужно повысить эффективность трудовой деятельности человека.

Эффективность трудовой деятельности человека в значительной степени зависит от предмета и орудий труда, работоспособности организма, организации рабочего места, гигиенических факторов производственной среды.

Работоспособность — величина функциональных возможностей организма человека, характеризующаяся количеством и качеством работы, выполняемой за определенное время.

Одним из наиболее важных элементов повышения эффективности трудовой деятельности человека является совершенствование умений и навыков в результате трудового обучения.

С точки зрения психофизиологической производственное обучение представляет собой процесс приспособления и соответствующего изменения физиологических функций организма человека для наиболее эффективного выполнения конкретной работы. В результате тренировки (обучения) возрастает мышечная сила и выносливость, повышается точность и скорость рабочих движений, быстрее восстанавливаются физиологические функции после окончания работы [12].

Оптимальная поза человека в процессе трудовой деятельности обеспечивает высокую работоспособность и производительность труда. Неправильное положение тела на рабочем месте приводит к быстрому возникновению статической усталости, снижению качества и скорости выполняемой работы, а также снижению реакции на опасности. Высокая работоспособность и жизнедеятельность организма поддерживается рациональным чередованием периодов работы, отдыха и сна человека. В течение суток организм по-разному реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку. С учетом этих закономерностей определяют сменность работы предприятий, начало и окончание работы в сменах, перерывы на отдых и сон.

Чередование периодов труда и отдыха в течение недели должно регулироваться с учетом динамики работоспособности. Наивысшая работоспособность приходится на 2, 3 и 4-й день работы, в последующие дни недели она понижается, падая до минимума в последний день работы. В понедельник работоспособность относительно понижена в связи с врабатываемостью [3].

Эффект психоэмоциональной разгрузки достигается путем эстетического оформления интерьера, использования удобной мебели, позволяющей находиться в удобной расслабленной позе, трансляции специально подобранных музыкальных произведений, насыщения воздуха благотворно действующими отрицательными ионами, приема тонизирующих напитков, имитации в помещении естественно-природного окружения и воспроизведения звуков леса, морского прибоя и др. Одним из элементов психологической разгрузки является аутогенная тренировка, основанная на комплексе взаимосвязанных приемов психической саморегуляции и несложных физических упражнений со словесным самовнушением. Этот метод позволяет нормализовать психическую деятельность, эмоциональную сферу и вегетативные функции. Как показывает опыт, пребывание рабочих в комнатах психологической разгрузки способствует снижению утомляемости, появлению бодрости, хорошего настроения и улучшения самочувствия [12].

Также важным вопросом, который следует учитывать при выработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности организаций Республики Беларусь, является то, что «по данным 2002 года, владельцем большинства белорусских предприятий является государство, т. е. фактически чиновники, которые и должны ставить цели перед наемными менеджерами — директорами.» Получается так, что над государственным предприятием выстраивается сложная иерархия управления: управления министерств, министерства, Совмин и т. д. вплоть до Президента. Очевидно, если на каждом уровне данной иерархии эффективность деятельности предприятия понимают по-разному и не имеется единой системы показателей оценки эффективности функционирования компании, то и цели для предприятия на каждом уровне могут устанавливаться различные, а, возможно, и противоречивые. Этот момент, несомненно, усложняет задачу наемного менеджера государственного предприятия, так как часто ему приходится балансировать между противоречивыми показателями. «Например, задания по снижению материальных затрат перевыполняются (на 3,1% при плане 2%) по промышленности в целом [15]. Но реальная прибыль по сравнению с тем же периодом прошлого года с учетом инфляции (рост прибыли на 19% при росте цен на 29,4%) тут же падает на 8%, т.к. одновременно происходит рост нематериальных затрат, также планируемых правительством [16].

В случае частных предприятий ситуация для наемного руководителя несколько упрощается: чаще всего, собственникам компании удается договориться о системе показателей эффективности, методике их измерения и их желаемом уровне. А еще чаще в нашей стране наблюдается ситуация, когда собственник компании сам же и является ее руководителем, тогда проблема противоречивых показателей, описанная выше, не возникает.

До начала 90-х годов прошлого века многие западные компании также ориентировались только на финансовые показатели оценки эффективности управления компанией, эволюция которых представлена в таблице 1.

предприятие эффективность стоимость Таблица 1 — Развитие парадигмы определения стоимости и эффективности деятельности фирмы.

С середины 80-х годов 20-го века ведущими западными компаниями в области управленческого консалтинга интенсивно используется на практике и популяризируется концепция VBM (Value Based Management) — управление, нацеленное на создание стоимости [3]. В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании.

В концепции VBM можно выделить две группы методов. К одной группе относятся показатели, имеющие финансовую направленность, такие как рыночная добавленная стоимость (MVA), экономическая добавленная стоимость (EVA и некоторые другие. Ко второй группе методов относятся методы, учитывающие также и нефинансовые показатели, например сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard).

Из всех показателей VBM экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA), наверное, является самым известным и распространенным. «EVA — это сумма прибыли компании, превышающая средневзвешенную стоимость собственного капитала после уплаты налогов. В частности она определяется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал)» [4]:

EVA = NOPAT — CCt (1).

где NOPAT — чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

CCt — сумма расходов на обслуживание капитала компании за тот же период времени.

CCt = WACC * CE (2).

где WACC — средневзвешенная стоимость собственного капитала.

CE (CAPITAL EMPLOYED) — стоимостная оценка капитала Средневзвешенная стоимость собственного капитала рассчитывается по формуле:

WACC= Re (E/V) + Rd (D/V)(1 — tc), (3).

где Re — ставка доходности собственного (акционерного) капитала, рассчитанная, как правило, с использованием модели САРМ (Capital Asset Pricing Model — модель оценки доходности финансовых активов. Она описывает зависимость между рыночным риском и требуемой нормой прибыли финансовых активов, представляющих собой хорошо диверсифицированный портфель);

E — рыночная стоимость собственного капитала (акционерного капитала). Рассчитывается как произведение общего количества обыкновенных акций компании и цены одной акции;

D — рыночная стоимость заемного капитала. На практике часто определяется по бухгалтерской отчетности как сумма займов компании.

V = E + D — суммарная рыночная стоимость займов компании и ее акционерного капитала;

Rd — ставка доходности заемного капитала компании (затраты на привлечение заемного капитала). В качестве таких затрат рассматриваются проценты по банковским кредитам и корпоративным облигациям компании.

tc — ставка налога на прибыль.

«EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении.».

Следующим по популярности следует, видимо, показатель рыночной добавленной стоимости (MARKET VALUE ADDED, MVA), где EVA — экономическая добавленная стоимость, i — ставка дисконтирования Есть другой способ расчета MVA, при котором величина показателя «определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании. MVA показывает насколько изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ведению бизнеса.» [6].

Между MVA и EVA есть очевидная взаимосвязь — MVA представляет собой дисконтированную стоимость всех будущихEVA.

Приведем недостатки всех показателей финансовой группы VBM:

Традиционные финансовые показатели отражают деятельность компании в предыдущие периоды и могут привести к принятию решений, не соответствующих стратегическим целям компании.

В финансовых показателях трудно учесть интеллектуальный капитал компании, эффективность ее бизнес-процессов, показатели удовлетворенности клиентов и т. п.

Как правило, финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в ежеквартальных отчетах.

Традиционная система финансовых показателей не отражает тенденции развития рынка, поведения конкурентов и потребителей, а, значит, не может предупредить о возникновении изменений в деловой среде. [7].

Итак, недостатки использования только финансовых показателей создали предпосылки для создания системы оценки эффективности деятельности компании, которая включала бы в себя и нефинансовые показатели.

В 30-е годы XX века во Франции возникла концепция управления с помощью системы показателей. Данная концепция получила распространение под именем tableau de bord, что можно перевести на русский язык как «панель управления». «Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж. Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году».

Основное назначение tableau de bord — дать менеджерам систему индикаторов о состоянии бизнеса, необходимую для принятия решений. Показатели tableau de bord классифицируются на две группы — целевые и функциональные. Целевые показатели определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании. Функциональные показатели должны соответствовать таким требованиям:

• -они должны быть легко контролируемы;
• -они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т. е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;
• -между функциональными и целевыми показателями должны существовать причинно-следственные связи.

Однако, tableau de bord стала популярной только во Франции и получила некоторое распространение в соседних с ней странах.

Первое, ставшее известным во всем мире, решение проблемы сведения финансовых и нефинансовых показателей в одну систему принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и опубликовано в журнале Harvard Business Review за 1992 год. Концепция Нортона и Каплана получила название Balanced Scorecard или BSC. В 1996 году авторы обобщили результаты своих исследований в книге The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Система BSC предназначена для того, чтобы дать ответы на четыре наиважнейших вопроса:

• -Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров? (финансовый аспект)
• -Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? (аспект клиентов)
• -Организация и оптимизация каких внутренних бизнес-процессов может обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества? (аспект бизнес-процессов)
• -Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения положения компании? (аспект развития и обучения)

Итак, в рамках концепции BSC рассматривается четыре аспекта деятельности компании. Для каждого из аспектов деятельности руководство компании выбирает несколько показателей. Например, для финансового аспекта деятельности компании могут использоваться следующие показатели:

Доход Прибыль Показатели рентабельности Показатели ликвидности Для аспекта клиентов, вероятно, можно принять такие показатели как:

• -Доля рынка, контролируемая компанией
• -Рост объема продаж за счет уже имеющихся клиентов
• -Рост объема продаж за счет привлеченных клиентов
• -Прирост количества клиентов
• -Количество клиентов, перешедших к конкурентам
• -Количество клиентов, перешедших от конкурентов

Аспект бизнес-процессов может быть представлен показателями:

• 1)Процент забракованной продукции
• 2)Точность выполнения производственного графика
• 3)Количество рекламаций пользователей
• 4)Время производственного цикла
• 5)Повышение производительности труда сотрудников

Самый сложный, на наш взгляд, для выбора показателей аспект развития и обучения можно планировать и измерять с помощью таких, к примеру, показателей:

• -Повышение степени удовлетворенности сотрудников работой;
• — Показатель текучести кадров;
• -Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников;
• -Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию за рассматриваемый период;
• -Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании.

После того, как определены показатели по каждому из аспектов карты BSC, для каждого из показателей устанавливается целевое значение и определяется методика измерения. Например, для показателя «Прибыль» целевое значение может быть установлено так: «Увеличить объем чистой прибыли в 2004 году на 25% по сравнению с показателем 2003 года». Для показателя «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании» целевое значение, к примеру, может выглядеть так: «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании должна составлять не менее 30% ежегодно».

После выполнения этих шагов, осталось разработать мероприятия по достижению запланированных значений целевых показателей, и контролировать эти значения.

Каково же основное отличие BSC от tableau de bord? На наш взгляд — это наличие в BSC четырех перспектив, которые являются как бы каркасом всей системы показателей. Кроме того, современные tableau de bord не содержат показателей обучения.

В научной литературе можно найти множество моделей, подобных модели Д. Каплана и Р. Нортона, например: Модель стратегических карт Л. Мейселя; Пирамида деятельности компании; ЕР2М. [7].

Несомненно, проблема выбора того или иного показателя или системы показателей для оценки эффективности функционирования компании является сложной для руководителей.

Для компаний, руководство которых ранее использовало только финансовые показатели эффективности предприятия, такие как величина дохода на одного сотрудника, мы рекомендуем разработать дополнительно по одному показателю для каждого из оставшихся аспектов BSC.

Для компаний, стремящихся быть лидерами своей отрасли, открытых для внешнего окружения и имеющих финансовые ресурсы для масштабного проекта, мы рекомендуем приступить с помощью консультантов к разработке полномасштабной системыBSC. При этом, для акционерных обществ нам кажется интересной идея включения в аспект финансов карты BSC одного из показателей стоимости компании, например рыночной добавленной стоимости (MVA) или экономической добавленной стоимости (EVA).

Таким образом, оценка эффективности на качественном уровне может быть дана в результате сравнения деятельности исследуемой организации и родственных по сфере приложения капитала организаций. Такими критериями могут являться широта рынков сбыта, наличие поставляемой на экспорт продукции, репутация организации.

При качественной оценке целесообразно учитывать сравнительную динамику изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Оценка динамичности развития производится путем расчета и сравнения темпов роста прибыли, выручки и авансированного капитала, анализа темпов изменения других важнейших показателей.

Количественная оценка эффективности может основываться на ее сравнении с прошлыми, плановыми, лучшими или средними показателями. На практике чаще всего сравниваются фактические значения показателей эффективности с плановыми и прошлыми значениями.

Существует необходимость дальнейшего совершенствования теории и практики анализа экономической эффективности деятельности предприятий.

Повышение эффективности деятельности — и, как следствие, конкурентоспособности компаний — задача, от решения которой зависит успех развития в условиях рыночной экономики.

Измерение и анализ эффективности важны для принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях экономики.

Концепция эффективности носит обобщенный, универсальный характер и применима для любой организации, будь то промышленное предприятие; компания, работающая в сфере услуг; государственное учреждение.

На предприятии создается управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать предложения по совершенствованию деятельности организации. Возможные направления программы: сокращение затрат, повышение надежности поставок, повышение качества (брак и время простоев), утилизация отходов, устранение «узких мест» в производстве.

• 1. Доблаев В. Л. Теория организации управления в Японии — М.: Экономика, 1999.
• 2. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 1999.
• 3. Куцивол В. А. — Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005 № 7.
• 4. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э. М. Коротков, А. А. Беляев, М. Б. Жернакова и др.: ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА — М., 2003. — 224 с.
• 5. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». — М.: «Аспект пресс», — 2003. — 467 с.
• 6. Русинов Ф. М. Менеджмент в системе рыночных отношений М., 2000.
• 7. Сидорин В. В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic — 2004. — М.: МИРЭА. — ЦНИИ «Электроника». — 2004. ч. 3. — С. 212−224.
• 8. Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей/ Шевцова Е. А. — Орел: Орел ГТУ. — 1996. — 52 с.
• 9. Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие / В. А. Кузнецова, О. В. Магомедалиева. — Орел, 2008. — 89 с.
• 10. http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/efficiency_factors.shtml Дата публикации: 15.10.2007.
• 11. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2003. — C. 544.
• 12. Савицкая Г. В. Анализ эффективности деятельности предприятия. Методологические аспекты. — 2-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2004. — C. 5.