Теоретические основы управления персоналом

Набор кадров

Как установлено, руководство персоналом предполагает собой направленное применение человеческого фактора с целью подъема производительности работы в компании. Оно осуществляется с помощью разных методов, современных способов работы с кадрами для выявления всевозможных способностей человека, формирования обстановки, которая содействует наибольшей отдаче исполнителя в ходе работы. Главными целями для системы управления кадров, считаются:

• — создание основ деятельности с кадрами в условиях компании;
• — совершенствование методов работы с кадрами;
• — организация деятельности службы для управления персоналом.

Основными принципами деятельности с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, выбор сотрудников с учетом их эмоциональной сопоставимости, учет пожеланий работников при выборе методов и способов их переподготовки и повышения квалификации.

От верного решения кадровых проблем непосредственно находится в зависимости обеспеченность компании. Легко представить, что случится, если в ней станут трудиться лентяи, неучи, грубияны и прочие аналогичные им персоны. По этой причине на сегодня в больших компаниях за кадровую работу отвечает заместитель управляющего. Его основная цель — удовлетворенность необходимости компании в персонале в установленном количестве и требуемого качества.

Подобная необходимость появляется в связи с его естественной текучестью, убылью, допускаемым расширением масштабов работы, технологическим перевооружением.

Удовлетворение данной необходимости совершается в ходе набора сотрудников. Последний выполняется в согласовании с плановыми расчетами, в основании которых лежат, во-первых, сведения о составе и структуре персонала, его текучести, длительности трудового дня, а, во-вторых, проекты производства, сбыта, вложений, научных исследований. Отталкиваясь от этих данных, формируется мониторинг нужного количества персонала и дополнительной потребности в нем. Они и предназначаются начальным фактором планирования событий для привлечения дополнительных сотрудников, рационализации их структуры, автоматизации производства и т. п.

Процедура набора сотрудников исполняется в несколько стадий. Вначале совершается основное выявление претендентов, которые способны выполнять функции, требуемые в данный период компании как внутри, так и за ее пределами: в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические организации, с содействием объявлений в СМИ. Подобные объявления включают данные о свободных местах, требования к претендентам, условия обстоятельств оплаты работы, дополнительном вознаграждении.

Внутренний рекрутинг и рекрутинг со стороны обладают как плюсами, так и минусами, и упор на том или ином совершается, отталкиваясь от особенностей условий. Так достоинствами найма со стороны являются: наиболее обширные возможности подбора претендентов; привлечение персон с новыми взглядами и мнениями; единое сокращение должностей. В этом же случае процесс сопряжен со значительными расходами, угрозой смещения в худшую сторону нравственно-эмоционального атмосферного климата, возникновение конфликтов среди новичков и старожилов; значительная степень риска из-за неизвестности человека; потребность его долговременной адаптации. Выгода привлечения своих сотрудников состоит в невысоких расходах, возможности предоставления должностного подъема; сохранении основного состава, и при этом стремительном наполнении должностей, отличном знании кандидатами компании и известности их самих, несложность приспособления, уменьшение текучести сотрудников. Также, внутренний рекрутинг имеет такие недостатки, как ограниченный выбор профессионалов, угроза соперничества, обоюдных обид среди персонала, сохранение общего недостатка работников; необходимость в добавочных расходах на переподготовку сотрудников.

Следующим шагом является подбор сотрудников. Это процесс исследования эмоциональных и профессиональных свойств кандидатов с целью определения их пригодности к исполнению должностных функций. Требования к претендентам задаются профессиограммой, т. е. систематизированным отображением комплекса свойств, каким обязан владеть работник, рассчитывающий на это место. Главными критериями отбора являются: образование, навыки, деловые качества, опыт, компетентность, физиологические сведения, тип личности, возможности ее развития, соотношение кандидата действительной необходимости компании. При отборе сотрудников опираются на сильные стороны человека и ищут не совершенных людей, а наиболее соответствующих условиям, которые предъявляются содержанием деятельности.

Первичное обнаружение претендентов совершается посредством анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и ознакомительного собеседования. Подобные мероприятия, как правило, дают возможность отсеять мгновенно вплоть до 80−90% кандидатов. С оставшимися проводится целенаправленная деятельность, для того чтобы подобрать наилучших.

Надежным методом проверки кандидатов является тестирование, которое может как отобрать наилучших претендентов, так и убрать слабых. С помощью тестов можно оценить скорость выполнения работы, аналитические способности, точность, усидчивость, зрительную память, интерес к работе, способность быстро ориентироваться, умение контактировать с людьми, личные склонности. Превосходства тестирования состоят в оценке состояния кандидата в данный момент с учетом особенностей организации и его будущей деятельности. Тестирование рационально осуществлять несколько раз, сопоставляя далее итоги, т.к. в разные дни они могут быть неодинаковы. При этом тесты хорошо первоначально опробовать на трудящихся. Формой проверки поступающих на работу может быть изучение характеристик или рекомендательных писем с последнего места работы. Но, в целом, у них достоверность и надежность весьма невысокая (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем — ложные).

При потребности может производиться медосмотр, сменяемый тестирование на основе особого медицинского опросника. Завершающим шагом отбора считается собеседование с управляющим, который при помощи специалиста по персоналу и психолога на основе сравнения разных претендентов подбирает наиболее подходящего. К стандартным ошибкам в кадровой политике можно причислить отсутствие:

• — операций ознакомления вновь принятого работника (сотрудник с момента найма, как правило, чувствует себя оторванным от группы);
• — планирования продвижения по службе, лишающего работника перспектив;
• — соответствующей информированности, вследствие чего сотрудник не достаточно отождествляет себя с интересами компании;
• — чувства ответственности, которое дает инициативу;
• — коммуникаций, не позволяющих работнику излагать свои претензии, соображения и получить удовлетворяющие его ответы;
• — продвижения, что создает невыгодным для сотрудника высококачественного выражения себя в труде.

Работа с кадрами Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся длительным фактором конкурентоспособности.

Под управлением персонала, как правило, подразумевают целый комплекс мероприятий, нацеленных на наилучшее формирование коллектива и полное применение его возможностей в производственном процессе.

Концепция руководства кадрами предполагает собой совокупность разных типов, форм, методов, целей, задач, подходящего механизма управления и ключевых направлений деятельности, нацеленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и его качества. Она состоит из нескольких подсистем, исполняющих надлежащие функции: подсистема выбора и расстановки сотрудников; подсистема профотбора, повышения квалификации и роста профессионализма; подсистема качества работы и способов его оценки; подсистема мотивации.

Все они связаны с единой целью компании — повышением производительности труда на основе максимального осуществления способностей сотрудников. Все подсистемы ориентированы на то, чтобы эти способности целиком раскрылись. управление персонал кадровый Таким образом, между службами и отделами компании появилось особое распределение труда по управлению кадрами. Вместе с этим ни один отдел или подразделение не несет ответственности за общую политику компании в данной сфере, однако в отдельности они осуществляют характерные им функции. Недостаток нужной координации не дает возможность продуктивно осуществлять руководство кадрами. По этой причине настолько немаловажно создать на каждом предприятии взаимозависимую, скоординированную среди различных звеньев политику в управлении кадров.

Руководство совместно с начальниками подразделений компании и кадровой службой вырабатывают и осуществляют кадровую политику фирмы, в который должны быть заложены целевые установки компании и ключевые задачи по применению сотрудников для достижения единых целей.

Каждый руководитель должен быть углубленно индивидуальной персоной и выработать собственный личный стиль управления. Демократичность в управлении значительно увеличивает интерес коллектива в конечном результате труда, мобилизует энергию людей, формирует благоприятную эмоциональную атмосферу. Когда во главе коллектива стоит толковый, тактичный человек, способный проницательно разбираться в людях, верить им, ценить их деловые и человеческие качества, в таком случае успех компании гарантирован. В реальной жизни достижения менеджера в главной мере обусловливаются тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, работоспособность и готовность подчиненных к исполнению задач, а также собственный личный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психическими отличительными чертами и т. д.

В задачи менеджера входит создание концепций управления трудовым коллективом. Основная задача в этой сфере заключается в его возможности сформировать условия с целью осуществления любым сотрудником собственных потенциальных возможностей, пробуждения в людях интереса, рвения исполнять установленные перед ними вопросы наилучшим образом. Организация труда коллектива основывается на возможности менеджера конкретно разделять обязанности среди сотрудников, формулировать и устанавливать определенные задачи, отображать их количественными и качественными параметрами, устанавливать время, необходимое для практического осуществления задания, гарантировать информативную основу и необходимые технические ресурсы, конкретизировать последовательность выполнения задач, отталкиваясь от их срочности и значимости. Подбор определенного стиля поведения находится в зависимости от степени компетентности и интереса работника в увеличении результатов своего труда, от преуспевания работы фирмы. Умение отыскать и использовать средства влияния на коллектив, каждого сотрудника в целях появления интереса, необходимости работать продуктивно — наиболее ответственная и непростая цель менеджера. Тут особую роль играет его стремление заострять внимание на итогах, достигнутых каждым работником.

Основной принцип управления персоналом: предоставление каждому сотруднику ответственность за итоги его работы; каждый работник должен понимать, кому он подчиняется и от кого получает указания. Руководитель компании должен четко установить каждому подчиненному конечные цели его работы. При этом важно дать подробную характеристику механизма и этапы их достижения. В этом случае сотрудником больше проявляется самостоятельность, меньше приходится предоставлять поручений, сопряженных с частными задачами. Руководитель должен гарантировать разработку и использование точных инструкций, предписаний, применение которых дает возможность действовать инициативно и без лишних объяснений.

Социально-экономические и психологические способы управления персоналом в настоящее время явно призваны доминировать над административными. Руководство нацеливается на осуществление партнерства персонала и администрации для достижения установленных перед компанией целей. Все чаще используется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры функционируют в близком контакте друг с другом, объединены узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Основным в менеджменте становится мотивация сотрудников к развитию их способностей с целью наиболее активного и результативного труда. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их на трудности, встающие перед фирмой, распределяя их согласно важности, устремлять усилия, содействовать выявлению возможностей людей, сосредоточивать их на самом главном, создавать вокруг себя группу единомышленников, свою команду.

При управлении человеческими ресурсами в интернациональном окружении немаловажно принимать во внимание следующие факторы, которые проявляют воздействие на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления:

• — месторасположение компании и её отделений
• — культура и размер компании
• — сфера
• — стратегия, принципы и политика международной компании
• — организационная модель
• — конкурентная политика
• — характер действий на рынке

Формирование команды Формирование команды — дело непростое и кропотливое. При её создании в полной мере должны быть предусмотрены следующие требования:

• — Каждый участник команды должен во всей полноте понимать задачу, поставленную перед коллективом. Лучше, если в формировании и уточнении цели примет участие весь коллектив;
• — Коллектив действует как целостный организма, при этом обязанность за итоги носит коллективный, а не персональный характер;
• — Каждому участнику команды необходимо регулярно улучшать собственную квалификацию, для того чтобы владеть универсальными в своей области сведениями, трудовыми умениями. Это дает возможность продуктивно и творчески трудиться в границах закрепленного за ним участка работы и на месте, любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время помочь нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время коллектив не способен устанавливать состоящим в ней партнерам собственную свободукаждый сохраняет свою независимость;
• — Все члены команды имеют равные права в работе, каждый планирует свою собственную трудовую деятельность и деятельность группы в целом;
• — Прямые обязанности каждого участника команды уточняются, однако довольно гибко. В ходе исполнения плановых задач разделение функций, как правило, регулярно меняется;
• — Подборка участников командного коллектива исполняется, в первую очередь, по эмоциональной сопоставимости;
• — Руководство командой исполняется совместно. За управляющим фиксируются функции координации и взгляды интересов во внешней сфере. Практическая деятельность свидетельствует, что оптимально, когда функционирует целый ряд подобных команд. Именно в таком качестве призваны действовать компании в целом, её правление, коллектив каждого управления либо отдела.

Формирование эффективно функционирующей команды традиционно наступает с создания временных групп работников для выполнения определенных задач, обладающих поисковым характером, формирования новых служб. Такой состав содержит в себе профессионалов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная работа каждого специалиста. При этом основные функции по месту его работы с сотрудника снимаются. В то же время он не теряет связь со своим подразделением. Все участники рабочей группы принимают наиболее ''живое'' содействие в создании новой службы, помогают подбирать сотрудников, консультируют, разрабатывают систему деятельности и т. д., то есть работают как отдельное подразделение. На этом создается основа команды, обнаруживается её лидер, вырабатывается стратегия работы.

Очень значительно, что снова сформированный коллектив с самого начала обладает большим опытом, его участники хорошо представляют специфику, определенные условия деятельности. Каждое нововведение считается единой задачей, касающейся всех нюансов деятельности компании. Её удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия групп нового образования с другими управлениями и отделами. Созданный коллектив может мгновенно и продуктивно реагировать на всевозможные изменения и появляющиеся трудности. Руководитель, сформировавший непосредственно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем фирмы.

Коллектив — понятие менеджмента, применяемое для характеристики сплоченного рабочего коллектива, в котором все сотрудники привержены общим целям и базовым ценностям компании, для обозначения группы единомышленников, сплотившихся вокруг лидера, являющегося управляющим этой компании.

Группу людей делают командой общие цели, ценностные подходы, роли, особые взаимоотношения, структура, иерархичность, неофициальная внутренняя организация, координирование деятельности, организационная культурность и этические нормы, общепризнанные мерки, правила, системы контролирования, система коммуникаций, определенный комплекс вознаграждений, стимулов и мотиваций. Работы команды, вид поведения каждого её участника, регламентируются на базе неписаных положений и норм, добровольно принимаемых всеми членами. Она может представляться во главе со своим лидером, эффективным средством осуществления все основных целей организации. Большая часть людей считает, что сформированный и хорошо управляемый коллектив может решать задачи и принимать решения, значительно эффективнее, нежели те, которые принимаются персонально. Работа в команде считается объективной потребностью. Основную часть своего трудового времени мы проводим, контактируя с другими людьми. Как правило, итоги работы команды зависят не столько от индивидуального вклада каждого, сколько от взаимодействия команды в целом. В случае если деятельность в группе организована плохо, работникам значительно труднее выполнять определенные задачи. При этом значительно снижается эффективность принимаемых решений.