Характеристика и классификация основных стратегий предприятия

Стратегия фирмы — это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Самое главное требование к стратегии — она должна быть эффективной. Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.

Первая такая характеристика ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики.

Вторая характеристика ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т. е. стратегического успеха данной конкретной фирмы[5,c.132].

Третья характеристика уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов. В определенных звеньях и (или) элементах цепочки / системы стоимости организация обязательно должна найти что-то свое положительно-уникальное. Другими словами, чем-то существенным в данном бизнесе фирмы должна положительно отличаться от своих конкурентов.

Четвертая характеристика, будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы [12,c.45].

Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Следовательно, исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по практическому включению и (или) осознанному учету всех названных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и (или) выбираемых стратегий это реально конструктивный путь выхода на действительно эффективную стратегию конкретной фирмы.

Классификации стратегий:

• 1. Базовые стратегии. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:
  • — стратегия роста;
  • — стратегия сокращения;
  • — комбинированная стратегия.

В основе стратегии роста возможны следующие направления: концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

интегрированный рост развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

диверсифицированный рост развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация? реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай) [17,c.167].

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Отметим, что конкурентные преимущества современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ, некоторые характеристики которых приведены на рисунке 4.

конкурентный стратегический управление специальный.

Рис 4. Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ

• — стратегия минимизации издержек. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.
• — стратегия дифференциации. Цель стратегии дифференциации это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т. е. бренда[13,c.145].
• — стратегия фокусирования, т. е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.
• — стратегия инноваций. Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.
• — стратегия оперативного реагирования, предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги).
• — стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
• 3. Стратегии поведения в конкурентной среде.

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

• — позиции лидера на рынке. Основная цель расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; отстаивая свои ведущие позиции на рынке.
• — позиция бросающего вызов рыночному окружению. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.
• — позиция последователя. Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках [23,c.548].
• — стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
• 4. Отраслевые стратегии:
  • — стратегии на стадии зарождения отрасли .В первые годы отрасли (зарождение) еще не сформировались закономерности, по которым она будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами.

Среди наиболее эффективных на стадии зарождения стратегий можно отметить следующие: стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг; наступательная стратегия; оборонительная стратегия; стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара; стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) — это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка; стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов; стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли; стратегия неотступного следования за лидером (для фирм-имитаторов) и осознанного раздела рынка; стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм) [6,c.325].

• — стратегии на стадии зрелости. На стадии зрелости отрасли рекомендованы следующие стратегии: обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; развития сбытовой сети; поиска новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; оживления развития зрелой отрасли; низких издержек и усиления финансового контроля; расширения рынка для получения более высокой прибыли; стабилизации прибыли, стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; совершенствования деятельности.
• — стратегии на этапе спада отрасли. Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии: поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти); дезинформации конкурентов, способствование их массовому выходу из отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью максимизации потоков доходов); выхода на международные рынки; сужения номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов; внедрения технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства; выхода из данной отрасли (распродажа части или всех активов).
• 5. Функциональные стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий «скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения» [15].

Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий: товарно-маркетинговой, управления персоналом, внешнеэкономической деятельности, научно-технического развития и технической политики фирмы.

— товарно-маркетинговая стратегия. Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания по определенной комбинации этих составляющих, их сущности зависят от общей стратегии фирмы.

Так, для стратегической оптимизации исследовательской функции маркетинга необходимо определиться с формами и методами сбора, анализа и обработки информации о рынке; выявить, по каким направлениям внешнего анализа необходимо сосредотачивать наибольшие усилия.

При формировании товарной политики определяется, какими должны быть функциональные потребительные свойства товара, уровень качества, широта, глубина ассортимента, торговая марка, имидж, уровень гарантий, и т. д.

При стратегическом подходе к ценообразованию фирмы уточняется, каковы желаемые уровни цен и какие методы расчета цен необходимо использовать: «средние издержки + прибыль», на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, на основе ощущаемой ценности товара, на основе уровня текущих цен, на основе закрытых торгов, на основе правила равенства предельного дохода предельным издержкам или другие; какова должна быть система скидок, система ценовых модификаций.

При стратегическом формировании сбыта продукции определяются каналы и условия сбыта в зависимости от степени интеграции, уровень сервисного сопровождения. Формируются стратегические указания к системе продвижения товара на рынок.

Таким образом, на основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностей в продукции или услугах фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими фирмами указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции фирмы.

• — стратегия управления персоналом учитывает, что каждый работник является индивидуумом, обладающим набором определенных характеристик и меняющим свое поведение под воздействием определенных факторов; специалистом, призванным выполнять соответствующую работу; членом группы, выполняющим ту или иную роль в групповом поведении. Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
• — стратегия внешнеэкономической вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг, определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать: перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающиеся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах; осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны; создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Другими словами, стратегия внешнеэкономической деятельности? это более широкое понятие, чем глобальная стратегия [20].
• — стратегия научно-технического развития и технической политики организации направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. В ее основу целесообразно закладывать создание хозяйственных комплексов нового типа (крупные компании и более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их фирмы) и сочетание в их рамках гибкости и адаптивности мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Такие производственные системы нового типа должны работать в режиме «нововведенческого конвейера» независимо от периодической реконструкции производства в целом. При формировании стратегии научно-технического развития производства следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
• 6. Портфельные стратегии.

Часто портфельные стратегии называют инвестиционными, так как их основой является определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии.

Другими целями портфельной стратегии являются: изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры; разработка единой стратегической ориентации подразделений. Важной особенностью портфельных стратегий является то, что ресурсы между подразделениями многопродуктового предприятия перераспределяются планомерно, на основе специальных бюджетов, а не на основе коммерческого риска.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией. Наиболее существенным для всех активных стратегий является прогнозирование факторов, способных влиять на инвестиционные характеристики данного класса активов[11,c.213].

В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при разработке портфельных стратегий в ходе портфельного анализа, к ним относятся: матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм «McKincey» и «Arthur D. Little», проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др.

— Матрица Бостонской консультационной группы (рис. 5), в её основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

В ходе использования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Рис. 5. Модифицированная матрица БКГ

— Матрица портфельного анализа McKincey — General Electric. Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (рис. 6).

Рис. 6. Матрица портфельного анализа Мак-Кинси Дженерал Электрик

Модель Мак-Кинси состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» / конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц.

Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий[8,c.32].

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие:

• — инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• — инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• — инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• — снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
• — деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
• — Матрица фирмы «Arthur D. Little». В основе подхода к портфельному анализу фирмы «Arthur D. Little» лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад.

Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. В принципе может быть шестая конкурентная позиция нежизнеспособная, которая, однако, чаще всего не рассматривается. Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4 на 5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений. Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его относительное положение на рынке (горизонтальная ось).

— Матрица Игоря Ансоффа. Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации (рис. 7).

Рис. 7. Возможные стратегии роста по товарам / рынкам

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели:

Стратегии совершенствования деятельности. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• — развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;
• — увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• — приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов; защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• — рационализация рынка фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Товарная экспансия стратегия разработки новых / совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• — добавление потребительных характеристик товара;
• — расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. [9,c.315]. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеются альтернативы:

• — освоение новых сегментов на том же рынке;
• — выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

— Поле возможных стратегий Д. Абеля.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 8):

• 1) обслуживаемые группы покупателей (кто?);
• 2) потребности покупателей (что?);
• 3) технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Рис. 8. Поле возможных стратегий по Абелю

Таким образом, в соответствии с подходом Абеля, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется (особенно за счет использования новых технологических процессов в деятельности организаций). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предлагает неограниченный поиск возможностей по расширению (или созданию новых) сегментов потребителей, постоянное изучение изменения потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

— Проект PIMS.

Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Для обработки статистических данных используются многофакторные регрессионные модели, что позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий[14,c.148].

«Ключевая теоретическая посылка проекта PIMS, подтвержденная проведенными эмпирическими исследованиями, гласит, что эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, определяется общими для всех производств факторами.

В результате анализа данных о функционировании предприятий, содержащихся в базе, были определены 37 таких факторов, которые в совокупности на 80% объясняют различия в показателях эффективности хозяйственных организаций".

Наиболее существенными из них являются следующие:

• 1) капиталоемкость;
• 2) относительное качество продукции;
• 3) производительность;
• 4) конкурентная позиция бизнеса;
• 5) низкие затраты на единицу продукции;
• 6) вертикальная интеграция;
• 7) инновации.