Теоретические аспекты формулирования стратегии компании

Понятие, виды и характеристика стратегий организации

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Виды стратегий Специалисты по стратегическому менеджменту выделяют следующие виды стратегий: концентрированный рост, развитие рынка, развитие продукции, осуществление инноваций, горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация, создание совместных предприятий, стратегических партнерств, консорциумов, разворот, отделение (выделение), ликвидация, банкротство.

Стратегии в организации планируются и осуществляются одновременно и последовательно на нескольких уровнях: корпоративном и функциональном.

1. Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность.

Стратегия роста.

Рост и развитие компании обычно включает в себя три главных этапа:

• · Концентрированный рост
• · Интегрированный рост
• · Диверсифицированный рост
• 1. Концентрированный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке.

Для генерации стратегий в условиях растущего рынка используется модель И. Ансоффа. (Рис. 1.).

Рис. 1. Модель И. Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт — существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок — это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель — увеличить продажи. Возможными источниками роста могут быть:

• · увеличение доли рынка
• · увеличение частоты использования продукта (в т. ч. за счет программ лояльности)
• · увеличение количества использования продукта
• · открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт — новый рынок) Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• · географического расширения рынка
• · использования новых каналов дистрибуции
• · поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций.

Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок) Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• · добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т. ч. репозиционирование продуктов
• · расширение продуктовой линейки (в т. ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• · разработка нового поколения продуктов
• · разработка принципиально новых продуктов

Цели данного направления, как и предыдущих, — привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю.

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• · компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• · новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• · когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
• · развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

• 2. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:
  • · регрессивная интеграция — осуществление контроля за поставщиками;
  • · прогрессивная интеграция — контроль за системой распределения (дистрибьюции);
  • · горизонтальная интеграция — контроль за конкурентами.

Первые два типа интеграции являются вертикальными.

Вертикальная интеграция — метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки.

Рис. 2. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

Этому должны способствовать:

• · экономия в издержках;
• · отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
• · улучшение контроля качества;
• · защита собственной технологии.

К использованию третьего типа интеграции — горизонтальной, компании прибегают, когда необходимо:

установить мягкий контроль над конкурентами для объединения типа картелей — соглашений между компаниями о минимальном уровне цен;

реализовать крупный национальный или международный проект.

Горизонтальная интеграция — объединение предприятий для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

Горизонтальная интеграция характерна для стабильных и развитых экономических систем.

Когда потенциал роста компании, отрасли начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию в другие области бизнеса — в тесно связанные или в полностью неродственные для выхода на ниши с меньшей интенсивностью конкуренции.

Среди основных целей диверсификации, которые преследуются компаниями, можно выделить следующие:

• · Повышение устойчивости бизнеса
• · Использование имеющихся возможностей.
• · Повышение эффективности бизнеса за счет синергии.
• · Смена вида деятельности.

Диверсификация может осуществляться следующими путями:

через внутренний рынок капиталов;

реструктуризацией;

передачей специфических искусств между СБЕ;

разделением функций или ресурсов.

Стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия центрированной диверсификации, Стратегия горизонтальной диверсификации, Стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегии стабильности Варианты приостановки роста и составляют разновидности стратегии стабильности.

1)" Стратегия паузы" заключается в намеренной приостановке темпов роста сбыта.

Обычными мерами стратегии паузы выступают:

снижение объемов прямой рекламы и, особенно, степени истеричности рекламы;

снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, чтобы уменьшить их рвение по привлечению новых заказов;

повышение цен на отдельные виды товаров, чтобы на время несколько снизить объем клиентов.

• 2) Стратегия «осторожного продвижения» заключается в поддержании стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах.
• 3) Стратегия «без изменений» состоит в сознательном «замораживании» ситуации на рынке и, соответственно, в консервации условий функционирования бизнеса.
• 4) Стратегия снятия прибыли идет дальше стратегии «без изменения». В ходе реализации стратегии снятия прибыли постепенно снижаются не только перспективные, но и текущие инвестиции в бизнес.

Стратегии сокращения.

К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

2. Стратегия на уровне предприятия.

Стратегия на уровне предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

• 1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?
• 2. Насколько должно быть модернизировано оборудование предприятия?
• 3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
• 4. Нудно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
• 5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организации была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции или услуг. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции.

Если структура рынка, на котором действует та или иная организация приближается к идеальной совершенной конкуренции, то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

• · Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• · Производимый продукт стандартный;
• · Различия в цене для покупателя существенны;
• · Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, то есть отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;
• · Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;
• · Ценовая власть покупателя значительно

Стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентные преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара.

Стратегия концентрации Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона.

Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка.

2. Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. К функциональным стратегиям относится: производственная, финансовая, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии и др.

Производственная стратегия связана с разработкой и реализацией основных направлений деятельности в области выпуска продукции.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и контроль.

Руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

• · определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;
• · определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;
• · проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.
• 2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

• · проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест» ;
• · повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;
• · разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
• 3. Человеческий фактор на производстве.

Человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Финансовая стратегия — выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств или за счет заемных средств.

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

• 1. Обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;
• 2. Обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

• · Разработка и внедрение новой продукции;
• · Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции

При этом решаются следующие задачи:

• 1. Создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;
• 2. Определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;
• 3. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование — производство — сбыт);
• 4. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы на основе параллельного решения инновационных задач